房地产公司项目管理方案
房地产开发公司项目管理方案
一、需要明确以下问题：
1、目前销售状况及销售策略、董事会要求达到的目标，制定销售方案。（重点）
2、工程进度现状、目前90%楼座单体已完工，剩余少量单体楼座未开工及庭院景观、道路、绿化、及构筑物等，董事会要求达到的目标。制定合理的进度计划。
3、公司财务现状，应收应付情况说明。
4、制定项目全部完成移交目标及时间表。
6、董事会对项目预期盈利目标。
二、董事会主要职权
1、决定公司的总体发展战略；
2、制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准年度战略规划、决定公司组织机构设置；
3、审议批准公司财务管理制度；
4、确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度；
5、审议批准涉及金额500万元以上的支付及项目投资；
6、聘任与解聘总经理；
7、确定集团融资方案，审议批准融资计划；
8、对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；
9、对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。
三、总经理岗位职责（各种各类管理制度略）
1.根据董事会总体发展规划，负责制定公司规划和年度、季度、月
度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。
2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、
工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。
3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务
状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。
4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招
投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。
5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作，
维护与提升公司形象和声誉。
6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化，
树立企业核心价值理念。
7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各
部门的日常管理工作。
8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专
家审核规划设计等方案。
9.负责项目勘察、设计委托及管理工作。
10.审批图纸会审记录、施工组织设计、签证等关键性工作等工作把
关。
11.负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。
12.组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。
13.各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。
14.工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。
15.负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。
16.全面把握工程验收并组织与物业交接工作。
17.选聘任用主管工程各岗位人选，负责考核下属各部门及岗位的工
作绩效，审核员工的奖、惩标准及方案；对内负责处理下属部门与公司其他部门的协作关第，对外做好相关外联工作。
四、公司组织机构设置及岗位职责：
公司设总经理岗位，全面负责房地产开发事务工作，分管财务和行政人事。设开发副总岗位，分管前期报建、外协、法务、营销。设工程副总岗位，分管工程技术，预算采供、成本控制。部门设置：综合办公室，工程技术项目部、成本部，财务部，营销部，物业管理部，总工程师室。部门及人员构成根据公司的发展需要增设调整。（详细略）
五、成本管理
当前房地产行业面临着严峻的挑战,市场化进程明显加快,竞争空前激烈。如何在收入不能持续扩大的情况下有效控制成本、高效运营
资金成为房地产企业最亟待解决的管理问题。房地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业,在项目运营的过程中如何能够保证利润最大化,是急需解决的问题。进行业务流程一体化管理,保障项目能够实时管控运营。实施动态成本管理,能够展现全项目动态,实时反映并监控动态成本,提高了房地产企业在控制成本方面的作为。通过投标管理、合同管理、设计技术、付款管理、动态成本管理。有效监控,强化成本管理力度,健全成本管理制度。从而使房地产项目降低成本提高企业核心竞争力。
六、营销管理主要职能：制定营销方案、控制销售节奏合理回笼资金。1、制定每月、季度、年度销售计划，进行目标分解，并执行实施； 2、置业顾问每周、每月、季度销售任务制定与监督。3、设立、管理、监督、督导营销部正常工作运转，正常业务运作； 4、建立各级顾客资料档案，保持与顾客之间的双向沟通；5、合理进行营销部的预算控制；6、研究掌握置业顾问的需求，充分调动积极性； 7、配合相关部门作好项目方案(产品定位)及调整、修改；8、企划好楼盘推广、促销； 9、配合物业公司作好楼宇交楼； 10、充分收集市场有效信息；11、预测市场危机，统计、催收和结算房款；12、作好销售服务工作，促进、维系公司与客系
七、总经理待遇：简历、业绩、待遇要求、工资构成。
2015年4月28日
房地产公司多项目管理
房地产企业多项目开发管理 随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。 当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。 一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题： 1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。 2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。 3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。 4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理； 5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。 因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。 二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析 目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。 1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利
建筑企业工程项目管理办法
**建设工程有限公司工程项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为规范公司对工程项目的管理，保证公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系的有效运行，不断提高管理水平和企业素质，增强竞争能力，提高经济效益，特制定本办法。 第二条管理体系方针：依法经营，信守合同，精心施工，让顾客满意；以人为本，持续改进，安全环保，创社会效益。 第三条质量目标为：分项工程合格率100％，优良率大于90 ％；竣工工程优良率大于90 ％；合同履约率100％，顾客满意度80％。 环境目标为：污染排放达到国家及设计标准，杜绝重大环境污染事故；城镇施工控制扬尘、扬洒；复耕和绿化达到设计要求；最大限度节约能源及其它资源。 职业健康安全目标为：重大危险源控制达标率100％；特殊工种持证上岗率100％；职业病控制率100％；杜绝重大伤亡、急性中毒事故。 第四条本办法适用于公司自营的工程项目和公司负责管理的各成员企业以总公司名义承担的工程项目的管理。 第二章开工前的准备工作 第五条工程项目中标后，公司应立即按照有关规定组建项目经理部。 第六条项目经理须具备与工程项目规模相适应的资质证书及项目管理实操经验，并经中标单位法定代表人授权方可上任；项目总工程师须具备与工程项目相适应的学历和职称，并经公司办公室审核合格报批后方可上任。 第七条为落实项目经理终身责任制，项目经理须填写《工程项目责任卡（开工表）》（附表一）。 第八条项目经理部必须根据工程建设的需要建立健全各职能部室,如工程技术部、质量安全部、计划合同部、物资材料部、财务部、综合办公室、工地试验室。各职能部室须制订明确的职责。并将《项目部人员配置表》（附件三）报公司审批后实施。 第九条项目经理部一经组建成立，应抓紧做好以下主要工作: （一）了解和研究中标项目的标书、规范、设计图纸、工程及投标报价情况并将《建筑施工项目概况表》（附件二）报公司。 （二）对施工现场进行调研复查，以核实项目工程、水文地质、土壤、材料等文件资料，弥补其中的不足。为编制实施性施工组织设计打下基础． （三）编制实施性施工组织设计 1、施工组织设计的编制原则 施工组织设计应当在仔细研究和了解项目的招标文件、设计图纸、投标时的初步施工组织设计和对项目的施工现场和环境做进一步调查核实、搜集的资料基础上进行编制。 2、施工组织设计的主要内容 （1）编制说明，包括工程概括、工程性质、工程规模、工程结构、工程特点、工程标准及特殊要
房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法
***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，
房地产公司项目管理计划书
房地产公司项目管理计划书
目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19
第一部分总则 一、项目工程管理的工作围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。 三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。 四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。 五、项目工程管理的目标： （一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标完成。 （二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期，力争提前竣工。 2、质量目标
确保工程整体质量达到国家验收规要求的合格标准，其中； 建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%； 工程竣工资料有效、规、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制 工程成本控制在决公司批准的费用计划之。 4、安全控制 不发生重大人身伤亡事故； 不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工 文明施工符合市现场文明施工的管理要求。 第二部分项目工程管理部组织机构 一、管理模式 项目工程部实行项目工程经理负责制； 二、项目管理部人员 项目工程部经理： 现场项目工程部成员：
房地产项目管理重点
房地产项目管理（工程管理）的重点 对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设商的自建项目。房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节，如同制造行业的产品加工。涵盖产品的设计，制造过程。在这个过程中，设计是针对市场进行的，工程建设安装设计进行组织生产。这样就完成了产品制造的整个过程。 由于其工程管理不同于其他的大型工程（政府投资），但是，其管理还是很多相通之处，其相同之处在于： 1、工程发包遵循招投标法，通过工程发包的方式进行过程承包。 2、工程都是通过专业的监理公司进行管理。 3、根据工程的特点，进行专项分包，有不同的分包商进行过程的建设。 其主要不同之处主要在于甲方，即建设方。对于大型的政府投资项目，现在都需要专业PMC公司进行管理，政府在其中扮演着投资方的角色，管理有PM C，采购有专业的招标代理公司，所有的发包、管理都实行透明化的方式进行着。对于其他的自建工程，大都有基建处进行管理和采购，现在还多的事业单位都开始走政府财政统一管理的路子，纳入政府采购的范畴之内。 而对于房地产公司的工程，房地产公司作为建设方，很多事情的自主权很大，这样就使很多工程的发包环节对采用邀约招标的方式进行。建设方有很大的自主权。这样大模式对于房地产公司来说有利于公司的经济利益。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。这样在管理中有着和其他工程不同的管理中点，其主要表现在:
1、严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、 管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于他的 管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然自阿成本上可能有所 增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。我的一个客户在 工程发包时，采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理 一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费了近百万。事后，项目经理那种无奈的表情，至今 记忆犹新，想到这里，无语中。。。。 2、规范管理：这话管理人员好像成天的挂在嘴上，但是实际执行起来比 较难了。呵！在这里还是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进 行规范的计划管理，成本控制。对于房地产公司来说就是要加强计划 管理和预算管理。计划管理在很多房地产公司比较缺失的，更多是根 据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包 方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔 款！赔了夫人又折兵啊，所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看 图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起 码的三级执行计划上，最后在去和客户签合同，进行开工建设，这样 就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才 能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出 来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围 内，对于大型的变更要严格控制。
建筑行业项目管理
建筑工程项目管理复习资料 1.项目是指在一定的约束条件下，具有特定的明确目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。 2.建筑产品的特点：庞大性、固定性、多样性、持久性。 3.建设工程项目管理是组织运用系统的观点、理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 4.项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件。 （1）项目管理规划大纲 建设工程项目管理规划大纲应由承包人管理层依据下列资料编制； （2）项目管理实施规划 项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。 各项措施包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 5.项目发包人：国家机关等行政部门、国内外企业、在分包活动中的原承包人。 项目承包人：勘察设计单位、中介机构、施工企业、设备材料供应商、加工运输商。 6.工程项目总承包方的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理。 7.管理的内容包括：监理施工项目管理组织，进行施工项目管理规划，进行施工项目的目标控制，对施工项目劳动要素进行优化配置和动态管理，施工项目的组织协调，施工项目的合同管理和信息管理以及施工项目管理总结等。 8.施工项目的控制目标有以下几项：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控 制目标。 9.设计方项目管理是建设工程设计阶段项目管理的重要方面。 10.风险：事先不能确定的内部和外部的干扰因素。 11.风险的对策：（1）权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目（风险回 避）。 （2）采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和 可能产生的影响（风险分离）。 （3）购买保险或要求对方担保，以转移风险（转移风险）。 （4）提出合理的风险保证金(风险自留)。 （5）采取合作方式共同承担风险（风险分散）。 （6）可采取其他的方式以减降风险。 12组织职能是项目管理基本职能之一。包括：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、 组织调整。 13.项目的主要模式 （一）直线制式：项目经理直接进行单线垂直领导；适用中小型项目。 （二）工程队制式：适用于大型项目、工期紧迫的项目。 （三）部门控制式：适用于小型的专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。 （四）矩阵式：接受双重领导；适用于同时承担多个项目管理的企业和大型、复杂的施共 项目。 （五）事业部式：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程 承包。 14.实行项目经理责任制必须具备以下条件： （1）项目任务落实，开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织设计；（2）图纸、工程技术资料、劳动力设备、主材落实，并能按计划提供；
房地产公司项目管理制度
第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务
管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 7.1 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心； 7.2 发生严重质量，安全事故； 7.3 项目成本标准预备费使用将超过70%； 7.4 对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用； 7.5 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导； 7.6 完成例行检查（约半年一次）； 7.7股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。
房地产公司多项目管理初探
房地产公司多项目管理初探 随着中国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。 当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。 一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题。一是缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。二是沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。三是缺乏标准化的产品考核目标和规范的开发流程。一个项目就是一个产品，当项目考核目标没有标准时，就很难有效确立管理目标；同时，没有规范的流程，每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。四是监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。五是项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理；六是项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。 因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上六大问题的出现。 二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析 目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。 “职能管理型”是完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利用内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多，决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。
建筑行业-项目组织管理办法
项目组织管理办法 第一章总则 第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本办法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目
⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物； ⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物； ⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。 第三章项目经理部的组建 第八条项目经理部应按下列步骤设立： 1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。 3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。 4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解。
房地产公司项目管理方案
房地产开发公司项目管理方案 一、需要明确以下问题： 1、目前销售状况及销售策略、董事会要求达到的目标，制定销售方案。（重点） 2、工程进度现状、目前90%楼座单体已完工，剩余少量单体楼座未开工及庭院景观、道路、绿化、及构筑物等，董事会要求达到的目标。制定合理的进度计划。 3、公司财务现状，应收应付情况说明。 4、制定项目全部完成移交目标及时间表。 6、董事会对项目预期盈利目标。 二、董事会主要职权 1、决定公司的总体发展战略； 2、制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准年度战略规划、决定公司组织机构设置； 3、审议批准公司财务管理制度； 4、确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度； 5、审议批准涉及金额500万元以上的支付及项目投资； 6、聘任与解聘总经理； 7、确定集团融资方案，审议批准融资计划； 8、对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；
9、对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。 三、总经理岗位职责（各种各类管理制度略） 1.根据董事会总体发展规划，负责制定公司规划和年度、季度、月 度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、 工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务 状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招 投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作， 维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化， 树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各 部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专 家审核规划设计等方案。
项目管理手册知名地产公司成本分册
项目专业手册 （成本分册） 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 （内部资料?注意保密）
第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心； 项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心； (2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算； (3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边 配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的
《报批报建费用清单》，负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得
房地产集团多项目管理_房地产集团多项目管理
在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。 一、多项目管理的内涵房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。二、多项目管理的特点房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。房地产多项目管理的特点包括： 1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。 2.在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。 3.以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。 4.为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。三、多项目管理的组织层次组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。 1.多项目管理组织机构的选择在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目选择一个较为有效的组织结构。项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为
建筑行业项目管理经验总结
建筑行业项目管理经验总结 建筑个人工作总结 从事建筑行业多年以来，分别从业于建筑五方单位，对建筑行业的项目管理积累了较为丰 富的经验，同时参加了系统的理论学习，目的是要为这个行业做更多更好的事情，那么， 发现自己最短的那块板，寻找适合自己的突破口就成为当务之急了。 泛泛的完成岗位职责规定的内容，维护一团和气的人气儿氛围，吃过往的老本，那是 比较肤浅的，也是比较渺小的，无论对事还是对人，都需要认真“格物”方才奏效。 一、坚持思想政治学习让我的思想理论素养不断得到提高。 一年以来，我更加重视学习***建设有中国特色的社会主义理论和党的各种路线、方针、政策，坚持学习“三个代表”的重要思想，领会科技局系统开展的“树立正气、构建 ***、争创一流”主题教育的精神，通过购书、上网、外出考察等方式学习各种专业技术 知识。通过不断学习和交流，使自身的思想理论素养得到了进一步的完善，牢固树立了全 心全意为人民服务的人生观、价值观。“人之相敬，敬以德；人之相交，交以情；人之相处，处以心；人之相信，信以诚。”其中“敬以德”最重要，体现在形象上，体现在做人 做事上，体现在争创一流业绩上。爱岗敬业，用心敬业的职业道德素质是每一项工作顺利 开展并最终取得成功的保障。一年以来，我在行动上自觉实践上述宗旨，用满腔热情积极、认真、细致地完成好每一项任务，严格遵守各项法律、法规以及单位的各项规章制度，坚 持公平公正原则，坚持实事求是原则，坚持公开透明原则。平时生活中团结同志、作风正派、杜绝吃拿卡要等违法乱纪行为，自觉抵制各种不良风气的侵蚀，在基层赢得较好声誉，处理问题能力不断提高。 二、辛苦的工程建设实践让我的业务技能不断增长，工作能力不断加强。 伴随着石家庄市三年大变样的有利时机，科技中心大楼预算一再调整，科技含量越来 越高，根据领导部署，具体负责策划、实施了LED照明示范工程。 这个项目是在大楼主体竣工后的内装修施工阶段策划、设计、研发、安装的，吸收了 四家科研单位设计研发，十数个单位配合。期间外出考察十几次，组织头脑风暴式专题会 数次，接触了一大批该行业的领军人物，研发出了几十种专用灯具和控制产品。熬过了无 数个不眠之夜，最终形成了一定的规模示范工程，经数次专家和行业单位的参观评价，工 程规模和研发程度在国内处于领先水平。 通过这次实践，自己解决实际问题的能力和组织能力也得到了很好的锻炼，做事风格 进一步完善，对建筑电气的理解更加透彻，思想境界进一步得到提升。
某房地产公司项目管理规划(实施阶段)-secret
工程项目管理实施方案 一工程概况 一、项目概况建设单位：承德市唐隆房地产开发有限公司工程名称：兴隆县隆湾帝园小区一期工程建设地点：承德市兴隆县兴隆镇南土门村建设规模:占地面积为54730 平方米，建筑面积200950 平方米 本工程由住宅楼1#-14#、商业楼1-11#及地下车库组成，容积率：3.6 勘测单位：华北有色地质勘察局承德勘察院设计单位：上海翰联建筑设计咨询有限公司监理单位：承德市龙翔矿业监理有限责任公司施工单位：北辰正方建设集团有限公司、河北省第三建筑工程有限公司、秦皇岛第三建筑公司 结构型式：框剪结构。资金来源：建设资金为自筹建安造价：3.154 亿元人民币质量要求：合
格建设工期：2011.3-2013.7 标段划分：第一标段： 住宅1-4#楼部分及商业楼，社区配套公共设施等，总建筑面积为81349 m2, 其中住宅为60349.67 m?、商业及公建配套为23782 mJ （住宅1-4#楼为棚 户区村民返迁楼）第二标段： 住宅5-8# 楼，商业5#、6#含地下部分，总建筑面积为55732 m‘，总投资 5937.85 万元。 第三标段： 住宅9-12#楼及商业7-9#楼，总建筑面积40569.68 m,总投资4665.52 万 元。 第四标段： 住宅13#、14#及商业10#、11#，总建筑面积为 28472.26川，总投资3274.55。 （住宅14#楼 3 单元为经济适用房50 户） 二、项目组织管理体系 3.1 项目实施合同结构图（配套体系）
承德市唐隆房地产开发有限公司 工程部 四 工 其 丿、 政 招标标标 标设程物他府 投段段段段计监业配监标施施施施单理公套督工工工代工 单单位单司理 单单单 单 位
房产公司工程部常见管理问题
甲方工程部常见管理问题 一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件 1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。 2. 承包合同文本。 3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。 4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。 二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区 1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。 2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。 3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由其发展。 4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。 5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。
6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。 7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。 8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。 9. 老好人的管理方式。 10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。 三、工程部管理人员容易发生的思想误区 1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点 2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识 3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整 4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。 5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。） 6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。
房地产集团多项目管理_615
房地产集团多项目管理 3.高层项目管理——首席项目官 没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。 在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。 设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中有一名是主管或副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。 4.项目组织的设立 项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。 四、多项目管理实施要点 1.建立企业资源库 资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。 企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。
项目管理 建筑行业 (经典)不得不看
建筑行业查询服务系统 目录 1 项目章程 2 1.1 项目目标___________________________________________________________ 2 1.2 项目概述___________________________________________________________ 2 1.3 项目背景___________________________________________________________ 2 1.4 项目构想___________________________________________________________ 3 1.5 项目范围___________________________________________________________ 3 1.6 项目计划进度_______________________________________________________ 3 1.7 项目文档和组织方式_________________________________________________ 4 2 系统分析 5 2.1 需求分析___________________________________________________________ 5 2.2功能分析 ____________________________________________________________ 5 2.2.1模块功能 _______________________________________________________________ 5 2.2.2 功能流程图_____________________________________________________________ 6 2.2.3 数据建模分析___________________________________________________________ 7 3 系统设计 7 3.1 界面设计___________________________________________________________ 7 3.2 数据库设计_________________________________________________________ 8 3.2.1 数据库表设计___________________________________________________________ 8 3.2.2 数据字典_______________________________________________________________ 9
房地产公司项目管理办法(详细).
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。