项目整体管理
【项目管理知识】项目管理的整体性
【项目管理知识】项目管理的整体性引言概述：项目管理是指通过合理的规划、组织、指导和控制等一系列活动，以达到项目目标的管理过程。
项目管理的整体性体现在项目的全过程中，从项目启动到项目结束，涵盖了项目的各个方面。
本文将从项目管理的整体性出发，分析其重要性、主要内容、关键要素、挑战和应对策略等五个方面进行阐述。
一、项目管理整体性的重要性1.1 提高项目管理效率：项目管理整体性能够将项目的各个环节有机地结合起来，协调各项工作，提高项目管理效率。
1.2 保证项目目标的实现：项目管理整体性能够确保项目目标的全面实现，从而使项目能够按时、按质地完成。
1.3 提升项目管理质量：项目管理整体性能够对项目进行全方位的管理，从而提升项目管理的质量，减少项目风险。
二、项目管理整体性的主要内容2.1 项目规划：项目管理整体性要求在项目启动之初进行全面规划，包括项目目标、工作分解结构、工期计划等。
2.2 项目组织：项目管理整体性要求建立合理的组织架构，明确各个角色的职责和权限，确保项目团队的有效协作。
2.3 项目控制：项目管理整体性要求对项目的进度、成本、质量等进行全面控制，及时发现问题并采取相应措施。
三、项目管理整体性的关键要素3.1 项目目标：项目管理整体性要求明确项目的目标，并确保项目的各项工作都围绕目标展开，避免偏离方向。
3.2 项目团队：项目管理整体性要求建立高效的项目团队，包括具备专业知识和技能的成员，以及良好的沟通和协作能力。
3.3 项目沟通：项目管理整体性要求建立畅通的沟通渠道，确保项目各方之间的信息传递和交流，减少沟通障碍。
四、项目管理整体性面临的挑战4.1 复杂性：项目管理整体性要求对项目的各个方面进行综合考虑，面对复杂的项目环境和需求，需要具备全局思维和综合分析能力。
4.2 变动性：项目管理整体性要求对项目进行动态管理，适应项目变化，及时调整项目计划和资源分配。
4.3 风险性：项目管理整体性要求对项目风险进行全面评估和管理，及时应对风险，降低项目风险对项目目标的影响。
项目整体管理的含义、 作用
项目整体管理的含义、作用
项目整体管理是指对整个项目进行规划、执行、监控和控制的过程，以确保项目能够按照要求完成，达到预期的成果和目标。
它包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理和采购管理等方面。
项目整体管理的作用主要有以下几个方面：
1. 确保项目目标的实现。
项目整体管理能够确保项目按照计划进行，达到预期的成果和目标。
2. 提高项目管理效率。
通过对项目的整体管理，可以减少重复工作，节约时间和资源，提高效率。
3. 管理项目风险。
项目整体管理能够对项目风险进行评估和管理，以减少风险对项目的影响。
4. 保障项目质量。
项目整体管理能够对项目质量进行管理和控制，以确保项目的成果符合质量要求。
5. 优化项目资源。
项目整体管理能够对项目资源进行有效管理和利用，以提高资源利用效率和降低成本。
综上所述，项目整体管理是项目管理的核心和基础，它能够确保项目顺利进行，达到预期的目标和成果，同时提高项目管理效率和优化资源利用。
- 1 -。
项目整体管理
整体
变更控制
1 输入 .1项目管理计划 .2申请的变更 .3工作绩效信息 .4建议的纠正措施 .5建议的预防措施 .6建议的缺陷修复 .7可交付物
2 工具和技术 .1项目管理方法论
.2. PMIS .3 专家判断 3 输出 .1已批准的变更申请 .2被拒绝的变更申请 .3项目管理计划（已批准更新） .4项目范围说明书（已批准更新） .5已批准的纠正措施 .6已批准的预防措施 .7已批准的缺陷修复
项目章程的编制主要关注于记录商业需 求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这 些需求的新产品、服务或结果。
项目章程内容包括
基于项目干系人的需求和期望提出的要求 项目必须满足的业务要求或产品需求 项目目的或立项的理由 委派的项目经理或项目经理的权限级别 概要的里程碑进度计划 项目干系人的影响 职能组织及其参与 组织的、环境的和外部的假设、约束 论证项目的业务方案投资回报率 概要预算
项目管理计划记述了如下内容：
项目管理团队选择的过程。
由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。
对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的
依赖与交互关系，基本的输入输出。
如何执行工作来完成项目目标。
如何监督和控制变更。
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
输出
. 1管理收尾规程 .2合同收尾规程 .3最终产品、服务、 或成果 .4组织过程资产（更 新）
管理收尾
确认满足干系人需求的活动
确认满足项目完成的标准的活动
项目整体管理
监督和控制 项目工作
1 输入 .1项目管理计划。 .2工作绩效信息。 .3绩效报告。 .4被拒绝的变更需求
项目整体管理
项目整体管理“整体管理"的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标,将项目管理过程组中需要的各个各成有效形成整体.1、制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件。
该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。
（1）制定项目章程:依据➢合同（如果适用)：如果项目是为外部而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
➢项目工作说明书；对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分.➢事业环境因素；在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。
➢组织过程资产：在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。
任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。
组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识,如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。
组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。
（2)制定项目章程：工具与技术➢项目选择方法➢项目管理方法➢项目管理信息系统➢专家判断（3）制定项目章程：成果➢项目章程2、制定项目初步范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。
⏹项目与产品的目标⏹产品或服务的要求与特性⏹产品验收标准⏹项目边界⏹项目要求与可交付成果⏹项目制约因素⏹项目假设⏹项目的初步组织⏹初步识别的风险⏹进度里程碑⏹初步工作分解结构⏹量级费用估算⏹项目配置管理要求⏹审批要求（1）制定项目初步范围说明书:依据➢项目章程➢项目工作说明书➢事业环境因素➢组织过程资产（2)制定项目初步范围说明书:工具与技术➢项目管理方法系➢项目管理信息系统➢专家判断(3）制定项目初步范围说明书：成果➢项目初步范围说明书3、制定项目管理计划制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理是指对项目进行全面、协调和集成管理的过程，旨在确保项目按时、按质量、按成本完成预期目标。
项目整体管理的内容包括以下几个方面：
1. 项目目标和范围管理：明确项目目标和范围，确定项目的可交付成果，制定工作分解结构（WBS）和范围基准，确保团队对项目范围的理解和一致性。
2. 项目计划管理：制定项目进度计划、成本计划和资源计划，管理项目资源，协调各项任务的执行顺序和时间，保证项目按计划进行。
3. 项目风险管理：识别项目风险，评估和优先级风险，制定风险应对策略和应急预案，监测和控制项目风险。
4. 项目质量管理：确定项目质量标准和要求，编制质量管理计划，进行质量控制和质量保证，确保项目交付的成果符合质量要求。
5. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，制定沟通计划，确保项目团队成员之间、项目团队与相关利益相关方之间的有效沟通和信息交流。
6. 项目采购管理：确定项目采购需求，编制采购计划，进行供应商选择和谈判，监督和管理采购过程，确保项目采购活动的
合规性和有效性。
7. 项目干系人管理：识别项目干系人，分析和评估他们的需求和利益，制定干系人管理计划，确保项目与干系人之间的有效互动和合作。
8. 项目变更管理：管理项目变更，包括变更的识别、评估、批准和控制，确保项目变更得到有效管理并对项目目标产生积极影响。
项目整体管理需要项目经理和项目团队对项目的各个方面进行综合管理，以确保项目的顺利开展和成功交付。
系统集成项目管理工程师6项目整体管理
有效的项目整体管理能够降低项目失败的风险，提高项目 的成功率。
项目整体管理的过程
制定项目章程
明确项目目标、范围、时间、成本和质量等要求，为项 目的实施提供指导和依据。
制定项目管理计划
对项目各要素进行综合分析，制定详细的项目管理计划 ，包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、 质量管理计划等。
解和解决，确保项目顺利进行。
建立有效沟通机制
01
02
03
明确沟通目标
在项目启动阶段，明确项 目沟通目标，包括信息传 递、问题解决、团队协作 等。
制定沟通计划
根据项目需求和团队成员 特点，制定详细的沟通计 划，包括会议安排、报告 制度、信息共享平台等。
确保信息畅通
建立有效的信息沟通渠道， 如定期会议、电子邮件、 电话会议等，确保项目信 息及时、准确地传递。
制定风险应对策略
风险规避
通过变更项目计划，以完全避免风险 或消除风险产生的条件，保护项目目 标免受风险的影响。
风险转移
通过合同或协议，将风险损失的一部 分或全部转移到项目以外的第三方。
风险减轻
通过采取相应措施来降低风险发生的 概率或减轻风险对项目的影响程度。
风险接受
在权衡成本效益后，对风险不采取进 一步措施，直接接受风险可能带来的 后果。
监控并调整风险管理计划
定期评估
定期对项目的风险状况进行评估，及时发现和处理新出 现的风险。
调整风险管理计划
根据风险评估和审计结果，及时调整风险管理计划，优 化风险管理措施。
ABCD
风险审计
对项目风险管理过程进行审计，确保风险管理计划的实 施和执行效果。
报告与沟通
定期向项目干系人报告项目风险状况，加强与干系人的 沟通和协作，共同应对项目风险。
如何进行项目整体管理
如何进行项目整体管理项目整体管理是指在项目实施过程中，对项目的各个方面进行全面协调、组织和控制，以确保项目的顺利完成。
它涉及到项目的计划、资源分配、风险管理、沟通协调等各个方面。
下面将介绍如何进行项目整体管理。
一、项目整体管理的重要性项目整体管理对于项目的成功至关重要。
它通过对项目进展的全面掌控，帮助项目经理及相关团队在项目执行过程中及时作出调整，从而确保项目按计划高质量地完成。
项目整体管理还可以提高项目团队之间的协作效率，最大程度地利用项目资源，降低项目风险。
二、项目整体管理的基本流程1. 项目规划阶段：在项目开始之初，必须制定明确的项目目标、范围和里程碑。
项目经理应该与项目团队成员充分沟通，确保每个人都理解并接受项目的目标和计划。
2. 项目执行阶段：在项目执行过程中，项目经理需要监督项目进展情况，确保项目按计划进行。
他们还需要与项目团队成员密切合作，分配任务、进行资源管理，并进行现场监督，解决项目执行中出现的问题。
3. 项目控制阶段：在项目控制阶段，项目经理需要收集项目执行的关键绩效指标，并与项目计划进行比较。
如果发现项目偏离计划，项目经理需要及时采取纠正措施，确保项目按计划和质量要求完成。
4. 项目收尾阶段：项目收尾阶段需要项目经理进行项目评估和总结，收集项目经验教训，并与相关方进行交流反馈。
这样可以为类似的项目提供宝贵的经验教训，提高未来的项目管理水平。
三、项目整体管理的关键要素1. 项目目标的明确性：项目的目标必须明确定义，以便项目团队知道项目的具体目标，并对此作出全力以赴的努力。
2. 项目计划的有效性：项目计划是项目实施的路线图，需要具备详细的时间安排、资源分配和风险管理策略等内容。
3. 团队协作与沟通：项目团队成员之间的协作与沟通非常重要。
项目经理应确保团队成员之间及时分享信息并解决问题，以促进项目整体协同运作。
4. 项目风险管理：项目整体管理需要提前识别、评估和应对项目风险。
项目经理应制定风险管理计划，并跟踪风险的潜在影响，做好风险应对措施。
第四章 项目整体管理
（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期； （8）关键的人员及其预期的成本和工作量； （9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件 和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措 施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理 计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理 计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理 计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的 任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。 因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计 划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些 程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。 变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度
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项目整体管理集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）6项目整体管理6.1项目整体管理概述6.1.1项目整体管理的含义、作用和过程项目整体管理包括为识别、定义、组合、同一和协调各项目管理过程的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其出现问题之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结构。
项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的不妙和方案，以及协调性项目管理各知识领域之间的以来关系。
项目整体管理包括以下6个过程：1)制定项目章程：批准项目授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
2)制定项目管理计划：包括整合的项目基准和子计划。
3)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4)监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
6)结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
项目整体管理是项目管理的核心，实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。
项目管理4个方面：1)在相互竞争的项目各分目标之间的集成,如时间、范围、成本和质量等。
2)在具有不同利益的各项目干系人之间的集成，如建筑项目的业主、设计方与承包商。
3)在项目所需要的不同专业工作之间的集成，如各种技术工作之间。
4)在项目管理的各过程之间的集成，如项目的进度与成本管理需要联合起来考虑，进行进度或成本管理时都需要考虑风险等6.1.2项目经理是整合者作为整合者，项目经理必须：1)通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求；2)在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点；3)通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。
6.1.3整体管理的地位整体管理是项目管理十大知识领域之一，与其他九大并行。
又可以说比其他九大重要一些，主要从以下两个方面理解：1)项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理。
2)其他九大领域的管理，最终是为了实现项目的整体管理，实现项目目标的综合最优。
6.2项目整体管理实现过程6.2.1制定项目章程概述项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
由高级管理层签发项目章程，项目章程用来体现高级管理层对项目的原则性要求，授权项目经理为实施项目而动用组织资源，是项目经理寻求各主要干系人支持的证据。
项目经理可以参与甚至起草项目章程，但需由项目以外的实体来发布，如发起人、项目集成或项目管理办公室职员，或项目组合治理委员会主席或授权代表。
项目章程只有管理层和发起人有权利进行变更，项目经理对章程修改不在权责范围之内。
遵循谁签发，谁有权修改的原则。
6.2.2制定项目章程1.项目章程的作用1)确定项目经理，规定项目经理的权利；2)正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位；3)规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等；4)通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。
2.制定项目章程的输入1)项目工作说明书项目工作说明书（statement of work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。
项目工作说明书包括以下内容：(1)业务需要；(2)产品范围描述；(3)战略计划。
2)商业论证3)协议3.制定项目章程的工具和技术1)专家判断2)引导技术4.制定项目章程的输出项目章程的主要内容包括：(1)概括性的项目描述和项目产品描述；(2)项目目的或批准项目的理由；(3)项目的总体要求，包括总体范围和总体质量要求；(4)可测量的项目目标和相关的成功标准；(5)项目的主要风险，如项目的主要风险类别；(6)总体里程碑进度计划；(7)总体预算；(8)项目的审批要求，在项目的规划、执行、监控和收尾过程，谁来做出哪种批准；(9)委派的项目经理及其职责和职权；(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
6.3制定项目管理计划6.3.1项目管理计划的概述项目管理计划是综合性的计划，是整个一系列分项的管理计划和其它内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作。
是在其它规划过程的成果基础上制定，所有其它规划过程都是制定项目管理计划过程的依据。
项目管理计划必须是自下而上制定出来的，项目成员对自己的部分制定相应计划，逐层上报和汇总，最后由项目经理进行综合，行成项目管理计划。
主要用途：1)指导项目执行、监控和收尾；2)为项目绩效考核和控制提供基准；3)记录制定项目计划所依据的假设条件；4)记录制定项目计划过程中的有关方案选择；5)促进项目干系人之间的沟通；6)规定管理层审查项目的时间、内容和方式。
在项目执行开始之前，要制定出尽可能完整的项目管理计划，但是项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。
项目管理强调项目的特性和项目计划的渐进明细。
项目管理计划制定的步骤：1)各具体知识领域制定各自的分项计划；2)整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划；3)用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控；4)对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批；5)根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。
6.3.2制定项目管理计划的输入1.项目章程2.其他规划过程的输出3.组织过程资产6.3.3制定项目管理计划的工具与技术1.专家判断2.引导技术6.3.4制定项目管理计划的输出项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划，辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。
在项目工作中，实际上需要两种计划，即关于技术工作的计划和关于管理工作的计划。
项目文件会影响项目管理工作，但不属于项目管理计划，除了极少数非文件类的成果（如确认的可交付成果、验收的可交付成果等）以及属于项目管理计划的内容以外，在项目管理过程中所产生的项目文件（如工作绩效报告、变更日志等）都是项目文件的组成部分。
项目文件中既有计划阶段的编制文件，也有执行和监控阶段产生的文件，如工作绩效信息和绩效报告。
6.4指导与管理项目工作6.4.1指导与管理项目工作的概述为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
指导与管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：1)纠正措施：针对实际已经出现的偏差。
2)预防措施：针对将来可能出现的偏差。
3)缺陷补救:只针对项目质量问题。
4)更新。
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
6.4.2指导与管理项目工作的输入6.4.3指导与管理项目工作的工具与技术6.4.4指导与管理项目工作的输出6.4.5监控项目工作1.监控项目工作的概述监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
2.监控项目工作的输入3.监控项目工作的工具和技术1)分析技术根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。
(1)回归分析：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。
(2)分组方法：根据研究的目的和客观现象的内在特点，按某个或几个标志把被研究的总体划分为若干个不同性质的组。
使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大。
(3)因果分析：见质量管理章节。
(4)根本原因分析（RCA）：是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决。
常用根本原因分析的工具有：因果图、头脑风暴法、因果分析（鱼骨图）等。
(5)预测方法：假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等。
(6)失效模式与影响分析（FMEA）：FMEA是一套流程和工具，在概念和设计等早期阶段，识别产品或过程的可能失效情形，以及造成的影响。
以及对失效原因进行排序，制定和落实应对措施。
(7)故障树分析（FTA）：故障树分析技术是美国贝尔电报公司的电话实验室与1962年开发的，它采用的逻辑方法，形象进行薄弱环节和风险等危险的分析工作，特点是直观、明了、思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。
(8)储备分析：见成本管理章节。
(9)趋势分析：又称趋势预测法，检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效改善还是恶化。
具体包括：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法。
(10)挣值管理：见成本管理章节。
2)项目管理信息系统3)会议6.4.6监控项目工作的输出1.变更请求（纠正措施。
预防措施。
缺陷补救。
）2.工作绩效报告（是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
）3.项目管理计划更新4.项目文件更新6.5实施整体变更控制6.5.1实施整体变更控制的概述实施整体变更控制时审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。
所有变更必须都以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来决策是否实施整体变更控制过程。
某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需客户或发起人批准。
整体变更控制可以通过CCB和变更控制系统来完成，但是，整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和团队的事情。
原因如下：1)变更控制委员会是由主要项目干系人的代表组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。
2)变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
根绝项目的完成情况具有不同的详细程度，整体变更控制过程包括下列变更活动：包括在实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下：1)配置识别；2)配置状态记录；3)配置核实与审计。