项目整体管理
【项目管理知识】项目管理的整体性
【项目管理知识】项目管理的整体性引言概述：项目管理是指通过合理的规划、组织、指导和控制等一系列活动，以达到项目目标的管理过程。
项目管理的整体性体现在项目的全过程中，从项目启动到项目结束，涵盖了项目的各个方面。
本文将从项目管理的整体性出发，分析其重要性、主要内容、关键要素、挑战和应对策略等五个方面进行阐述。
一、项目管理整体性的重要性1.1 提高项目管理效率：项目管理整体性能够将项目的各个环节有机地结合起来，协调各项工作，提高项目管理效率。
1.2 保证项目目标的实现：项目管理整体性能够确保项目目标的全面实现，从而使项目能够按时、按质地完成。
1.3 提升项目管理质量：项目管理整体性能够对项目进行全方位的管理，从而提升项目管理的质量，减少项目风险。
二、项目管理整体性的主要内容2.1 项目规划：项目管理整体性要求在项目启动之初进行全面规划，包括项目目标、工作分解结构、工期计划等。
2.2 项目组织：项目管理整体性要求建立合理的组织架构，明确各个角色的职责和权限，确保项目团队的有效协作。
2.3 项目控制：项目管理整体性要求对项目的进度、成本、质量等进行全面控制，及时发现问题并采取相应措施。
三、项目管理整体性的关键要素3.1 项目目标：项目管理整体性要求明确项目的目标，并确保项目的各项工作都围绕目标展开，避免偏离方向。
3.2 项目团队：项目管理整体性要求建立高效的项目团队，包括具备专业知识和技能的成员，以及良好的沟通和协作能力。
3.3 项目沟通：项目管理整体性要求建立畅通的沟通渠道，确保项目各方之间的信息传递和交流，减少沟通障碍。
四、项目管理整体性面临的挑战4.1 复杂性：项目管理整体性要求对项目的各个方面进行综合考虑，面对复杂的项目环境和需求，需要具备全局思维和综合分析能力。
4.2 变动性：项目管理整体性要求对项目进行动态管理，适应项目变化，及时调整项目计划和资源分配。
4.3 风险性：项目管理整体性要求对项目风险进行全面评估和管理，及时应对风险，降低项目风险对项目目标的影响。
项目整体管理的含义、 作用
项目整体管理的含义、作用
项目整体管理是指对整个项目进行规划、执行、监控和控制的过程，以确保项目能够按照要求完成，达到预期的成果和目标。
它包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理和采购管理等方面。
项目整体管理的作用主要有以下几个方面：
1. 确保项目目标的实现。
项目整体管理能够确保项目按照计划进行，达到预期的成果和目标。
2. 提高项目管理效率。
通过对项目的整体管理，可以减少重复工作，节约时间和资源，提高效率。
3. 管理项目风险。
项目整体管理能够对项目风险进行评估和管理，以减少风险对项目的影响。
4. 保障项目质量。
项目整体管理能够对项目质量进行管理和控制，以确保项目的成果符合质量要求。
5. 优化项目资源。
项目整体管理能够对项目资源进行有效管理和利用，以提高资源利用效率和降低成本。
综上所述，项目整体管理是项目管理的核心和基础，它能够确保项目顺利进行，达到预期的目标和成果，同时提高项目管理效率和优化资源利用。
- 1 -。
项目整体管理
整体
变更控制
1 输入 .1项目管理计划 .2申请的变更 .3工作绩效信息 .4建议的纠正措施 .5建议的预防措施 .6建议的缺陷修复 .7可交付物
2 工具和技术 .1项目管理方法论
.2. PMIS .3 专家判断 3 输出 .1已批准的变更申请 .2被拒绝的变更申请 .3项目管理计划（已批准更新） .4项目范围说明书（已批准更新） .5已批准的纠正措施 .6已批准的预防措施 .7已批准的缺陷修复
项目章程的编制主要关注于记录商业需 求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这 些需求的新产品、服务或结果。
项目章程内容包括
基于项目干系人的需求和期望提出的要求 项目必须满足的业务要求或产品需求 项目目的或立项的理由 委派的项目经理或项目经理的权限级别 概要的里程碑进度计划 项目干系人的影响 职能组织及其参与 组织的、环境的和外部的假设、约束 论证项目的业务方案投资回报率 概要预算
项目管理计划记述了如下内容：
项目管理团队选择的过程。
由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。
对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的
依赖与交互关系，基本的输入输出。
如何执行工作来完成项目目标。
如何监督和控制变更。
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
输出
. 1管理收尾规程 .2合同收尾规程 .3最终产品、服务、 或成果 .4组织过程资产（更 新）
管理收尾
确认满足干系人需求的活动
确认满足项目完成的标准的活动
项目整体管理
监督和控制 项目工作
1 输入 .1项目管理计划。 .2工作绩效信息。 .3绩效报告。 .4被拒绝的变更需求
项目整体管理
项目整体管理“整体管理"的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标,将项目管理过程组中需要的各个各成有效形成整体.1、制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件。
该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。
（1）制定项目章程:依据➢合同（如果适用)：如果项目是为外部而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
➢项目工作说明书；对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分.➢事业环境因素；在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。
➢组织过程资产：在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。
任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。
组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识,如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。
组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。
（2)制定项目章程：工具与技术➢项目选择方法➢项目管理方法➢项目管理信息系统➢专家判断（3）制定项目章程：成果➢项目章程2、制定项目初步范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。
⏹项目与产品的目标⏹产品或服务的要求与特性⏹产品验收标准⏹项目边界⏹项目要求与可交付成果⏹项目制约因素⏹项目假设⏹项目的初步组织⏹初步识别的风险⏹进度里程碑⏹初步工作分解结构⏹量级费用估算⏹项目配置管理要求⏹审批要求（1）制定项目初步范围说明书:依据➢项目章程➢项目工作说明书➢事业环境因素➢组织过程资产（2)制定项目初步范围说明书:工具与技术➢项目管理方法系➢项目管理信息系统➢专家判断(3）制定项目初步范围说明书：成果➢项目初步范围说明书3、制定项目管理计划制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
项目整体管理培训PPT课件
如SWOT分析、风险矩阵等，用于识别、评 估和管理项目中的风险和机遇。
沟通工具
质量管理工具
如电子邮件、即时通讯工具等，用于团队 成员之间的信息交流和沟通。
如PDCA循环、六西格玛等，用于确保项目 质量符合预期标准。
项目整体管理与其他项目管理知识领域的关系
与范围管理的关系
整体管理负责确定项目的整体 需求和目标，而范围管理则负 责定义项目的具体范围和边界
项目整体管理的历史与发展
历史回顾
项目整体管理理念和实践起源于20 世纪40年代的美国，随着项目管理 理论和实践的不断发展，项目整体管 理逐渐成为项目管理领域的重要组成 部分。
发展趋势
随着全球化、信息化和知识经济的发 展，项目整体管理正朝着更加专业化 、标准化和信息化的方向发展。
02
项目整体管理核心概念
项目整体管理流程
项目启动阶段
明确项目目标、范围、预期成果和成功标 准，选定项目负责人，组建项目团队，制 定初步的项目计划。
项目收尾阶段
完成项目所有任务，进行项目验收和总结 ，整理项目文档和经验教训，为未来项目 提供参考。
项目规划阶段
制定详细的项目计划，包括进度、预算、 资源、风险等方面的规划，确保项目按计 划进行。
项目整体管理培训
目录
• 项目整体管理概述 • 项目整体管理核心概念 • 项目整体管理流程 • 项目整体管理工具与技术 • 项目整体管理挑战与解决方案 • 项目整体管理案例研究
01
项目整体管理概述
定义与特点
定义
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理过程，涉及项目各要素、 各阶段和各利益相关方的协调、整合与优化，以确保项目目标实现和成功交付。
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理是指对项目进行全面、协调和集成管理的过程，旨在确保项目按时、按质量、按成本完成预期目标。
项目整体管理的内容包括以下几个方面：
1. 项目目标和范围管理：明确项目目标和范围，确定项目的可交付成果，制定工作分解结构（WBS）和范围基准，确保团队对项目范围的理解和一致性。
2. 项目计划管理：制定项目进度计划、成本计划和资源计划，管理项目资源，协调各项任务的执行顺序和时间，保证项目按计划进行。
3. 项目风险管理：识别项目风险，评估和优先级风险，制定风险应对策略和应急预案，监测和控制项目风险。
4. 项目质量管理：确定项目质量标准和要求，编制质量管理计划，进行质量控制和质量保证，确保项目交付的成果符合质量要求。
5. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，制定沟通计划，确保项目团队成员之间、项目团队与相关利益相关方之间的有效沟通和信息交流。
6. 项目采购管理：确定项目采购需求，编制采购计划，进行供应商选择和谈判，监督和管理采购过程，确保项目采购活动的
合规性和有效性。
7. 项目干系人管理：识别项目干系人，分析和评估他们的需求和利益，制定干系人管理计划，确保项目与干系人之间的有效互动和合作。
8. 项目变更管理：管理项目变更，包括变更的识别、评估、批准和控制，确保项目变更得到有效管理并对项目目标产生积极影响。
项目整体管理需要项目经理和项目团队对项目的各个方面进行综合管理，以确保项目的顺利开展和成功交付。
如何进行项目整体管理
如何进行项目整体管理项目整体管理是指在项目实施过程中，对项目的各个方面进行全面协调、组织和控制，以确保项目的顺利完成。
它涉及到项目的计划、资源分配、风险管理、沟通协调等各个方面。
下面将介绍如何进行项目整体管理。
一、项目整体管理的重要性项目整体管理对于项目的成功至关重要。
它通过对项目进展的全面掌控，帮助项目经理及相关团队在项目执行过程中及时作出调整，从而确保项目按计划高质量地完成。
项目整体管理还可以提高项目团队之间的协作效率，最大程度地利用项目资源，降低项目风险。
二、项目整体管理的基本流程1. 项目规划阶段：在项目开始之初，必须制定明确的项目目标、范围和里程碑。
项目经理应该与项目团队成员充分沟通，确保每个人都理解并接受项目的目标和计划。
2. 项目执行阶段：在项目执行过程中，项目经理需要监督项目进展情况，确保项目按计划进行。
他们还需要与项目团队成员密切合作，分配任务、进行资源管理，并进行现场监督，解决项目执行中出现的问题。
3. 项目控制阶段：在项目控制阶段，项目经理需要收集项目执行的关键绩效指标，并与项目计划进行比较。
如果发现项目偏离计划，项目经理需要及时采取纠正措施，确保项目按计划和质量要求完成。
4. 项目收尾阶段：项目收尾阶段需要项目经理进行项目评估和总结，收集项目经验教训，并与相关方进行交流反馈。
这样可以为类似的项目提供宝贵的经验教训，提高未来的项目管理水平。
三、项目整体管理的关键要素1. 项目目标的明确性：项目的目标必须明确定义，以便项目团队知道项目的具体目标，并对此作出全力以赴的努力。
2. 项目计划的有效性：项目计划是项目实施的路线图，需要具备详细的时间安排、资源分配和风险管理策略等内容。
3. 团队协作与沟通：项目团队成员之间的协作与沟通非常重要。
项目经理应确保团队成员之间及时分享信息并解决问题，以促进项目整体协同运作。
4. 项目风险管理：项目整体管理需要提前识别、评估和应对项目风险。
项目经理应制定风险管理计划，并跟踪风险的潜在影响，做好风险应对措施。
第四章 项目整体管理
（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期； （8）关键的人员及其预期的成本和工作量； （9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件 和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措 施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理 计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理 计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理 计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的 任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。 因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计 划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些 程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。 变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度
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项目和范围的目标 产品或服务的需求和特性 项目的需求和可交付物 产品验收标准 项目的边界 项目约束条件 项目假设 最初的项目组织 最初定义的风险 进度里程碑 初始WBS 初步的量级成本估算 项目配置管理的需求 已批准的需求
2.3 制定项目管理计划
制定项目管理计划包括定义、准备、集成和协调所有 子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。
1 输入 .1项目管理计划 .2申请的变更 .3工作绩效信息 .4建议的纠正措施 .5建议的预防措施 .6建议的缺陷修复 .7可交付物 2 工具和技术 .1项目管理方法论 .2. PMIS .3 专家判断 3 输出 .1已批准的变更申请 .2被拒绝的变更申请 .3项目管理计划（已批准更新） .4项目范围说明书（已批准更新） .5已批准的纠正措施 .6已批准的预防措施 .7已批准的缺陷修复 .8可交付物（已批准的）
2.7 项目收尾
是结束项目某一阶段中的所有活动，正式 收尾该项目阶段的过程
输入
.1项目章程 .2项目范围说明书 .3项目管理计划 .4合同文件 .5组织过程资产 .6环境和组织因素 .7工作绩效信息 .8可交付物（已批准 的
输入
.1项目管理计划 .2申请的变更 .3工作绩效信息 .4建议的纠正措施 .5建议的预防措施 .6建议的缺陷修复 .7可交付物
工具与技术
.1项目管理方法论 .2. PMIS .3 专家判断
输出
.1已批准的变更申请 .2被拒绝的变更申请 .3项目管理计划（已 批准更新） .4项目范围说明书 （已批准更新） .5已批准的纠正措施 .6已批准的预防措施 .7已批准的缺陷修复 .8可交付物（已批准 的）
项目章程内容包括
基于项目干系人的需求和期望提出的要求 项目必须满足的业务要求或产品需求 项目目的或立项的理由 委派的项目经理或项目经理的权限级别 概要的里程碑进度计划 项目干系人的影响 职能组织及其参与 组织的、环境的和外部的假设、约束 论证项目的业务方案投资回报率 概要预算
项目整体管理
指导和管理 项目执行
1 输入 .1 项目管理计划 .2 已批准的纠正措施 .3 已批准的预防措施 .4 已批准的变更申请 .5 已批准的缺陷修复 .6 确认缺陷修复 2 工具和技术 .1 项目管理方法论 .2 PMIS 3 输出 .1 可交付物 .2 申请的变更 .3 已实施的变更申请 .4 已实施的纠正措施
项目管理计划记述了如下内容： 项目管理团队选择的过程。 由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。 如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的 依赖与交互关系，基本的输入输出。 如何执行工作来完成项目目标。 如何监督和控制变更。 如何实施配置管理。 如何维护项目管理基线的完整性。 与项目干系人进行沟通的要求和技术。 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以确定悬留问 题和未决决策。
1、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制 定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且 具有指导意义的项目计划书。 2、短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做 出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划 即可。 3、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上 下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经 理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来， 然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人 任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来 控制的手段主要是通过在预 定的里程碑处，或者项目进度表或WBS 的控制级别，将实际的工作产品和任务 属性、工作量、成本，以及进度与计划 进行对比来确定进展情况。 正规控制与非正规控制 预防性控制与更正性控制 预先控制、过程控制与事后控制 直接控制与间接控制
2.6 整体变更控制
项目收尾
输入
.1项目章程 .2项目范围说明书 .3项目管理计划 .4合同文件 .5组织过程资产 .6环境和组织因素 .7工作绩效信息 .8可交付物（已批准)
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
输出
.1管理收尾规程 .2合同收尾规程 .3最终产品、服务、 或成果 .4组织过程资产（已 更新）
输入
.1 项目章程 .2 项目范围说明 书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因 素 .6 组织过程资产
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS .3 专家判断
输出
.1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
项目管理计划的作用
促使管理者展望未来，预见可能发生的问题， 制定适当的对策，来减少实现目标过程中草药 的不确定性 计划是实施的依据和指南 确立项目各成员及工作的责任范围和地位，以 及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目 的工作，减少风险 促进项目成员及项目委托人和管理部门之间的 交流与沟通 使项目组成员明确自己的奋斗目标，实现目标 的方法、途径及期限，并确保时间、成本及其 他资源需求的最小化实现项目目标。
四、项目整体管理
1.1项目整体管理定义
就是项目管理过程组中不同过程和活动进 行识别、定义、整合、统一和协调的过程，它需 要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以 满足或超出项目干系人的需求和期望。
• 项目整体管理包括：
1. 项目计划制定
2. 项目计划执行
3. 综合变更控制
特性： 综合性 全局性 内外结合
监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且通过 评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可以使项 目管理团队洞察项目的状况是否正常。 监控项目过程关注： 依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效 评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施 分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识别、 汇报，以及有效执行风险应对计划 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和项 目预测 提供预测以更新当前的的成本和进度信息 监控变更的实施
2.1 项目启动
输入
.1 合同 .2 工作说明书 （SOW） .3 环境和组织的因 素 .4 组织过程资产
工具与技术
.1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断
输出
项目章程
项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档。 项目章程应当由项目组织以外的项目发起人 或投资人发布，其在组织内的级别应该能批 准项目，并有相应的为项目提供所需资金的 权力。 项目章程的编制主要关注于记录商业需 求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这 些需求的新产品、服务或结果。
输入
.1 项目管理计划 .2 已批准的纠正 措施 .3 已批准的预防 措施 .4 已批准的变更 申请 .5 已批准的缺陷 修复 .6 确认缺陷修复
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS
输出
.1 可交付物 .2 申请的变更 .3 已实施的变更申 请 .4 已实施的纠正措 施
二、制定项目计划的原则
1.3 项目整体管理的主要应用
项目工期与成本的平衡 项目工期与质量的平衡 项目成本与质量的平衡 项目进度、成本、质量与资源的平衡 项目产出物与项目工作的集成 项目工作与项目目标的集成 项目工作与组织日常运营工作的集成
2.项目整体管理内容
项目整体管理
项目启动
1 输入 .1 合同 .2 工作说明书（SOW） .3 环境 和组织的因素 .4 组织过程资产 2 工具和技术 .1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断 3 输出 项目章程
3、在项目组内分配任务职责 责任矩阵（Responsibility Matrix）是完 成这一任务的最好选择 4、统筹规划项目间活动的关联 该步骤确定各项目活动所需要的时间、 人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑 关系，通常通过网络图工具来完成
2.4 指导和管理项目计划执行
对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局， 执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目要求的过程，
三、项目计划的工具
－工作分解结构（WBS） WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到 易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义 了项目的工作范围。
－责任矩阵表 责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结 构中工作细目的个人责任方法。
指导和管理项目计划执行的活动：
按列入计划的方法和标准执行项目活动 完成项目的交付物 配备、培训并管理分配到项目的团队人员 建立和管理项目团队内外沟通渠道 产生项目实际数据以方便预测 将批准的变更落实 管理风险并实施风险应对活动 管理分包商和供应商 收集和记录经验教训
监督和控制 项目工作
1 输入 .1项目管理计划。 .2工作绩效信息。 .3绩效报告。 .4被拒绝的变更需求 2 工具和技术 .1项目管理方法论 .2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断 3 输出 .1建议的纠正措施 .2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
整体 变更控制
2.5 监督和控制项目活动
就是全面的追踪、评审和调节项目进展，以满足在项目管 理计划中确定的绩效目标的过程
输入
.1项目管理计划。 .2工作绩效信息。 .3绩效报告。 .4被拒绝的变更 需求
工具与技术
.1项目管理方法论 .2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断
输出
.1建议的纠正措施
.2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
整体变更控制要求： 维护执行情况测量基准计划的完整性— 所有批准的变更应该反映在项目计划中， 但只有项目范围变更将影响到执行情况 测量基准计划。 确保产品范围的变更反映在项目范围定 义中。