3E薪资设计(上)
张守春3E薪酬的设计87页PPT
球类运动
喜欢。小皮球、乒乓球、甚至 喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔
汽球就足够了。
夫球。
意甲、国际米兰、英超、NBA、 没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的 1/3 买杂志、看电
范，巴斯腾、罗纳尔多
视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。
拍照
狗都很上照，36 张照片可能个 如果你运气差的话，他可能是见光死。36 张照
张守春3E薪酬的设计
EMB5卓越管理体系建设
建设经济、合理的企业薪酬福利体系
主讲人：张守春（Andrew Zhang)
2
目
录
第一部分 薪资战略定位 （10分钟）
第二部分 3E薪资设计原则（20分钟）
第三部分 岗位测评（20分钟）
第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小 111111时）
第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设 111111计方法与实践（2.5小时）
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外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
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等级
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Stacy Adams 的公平性理论
分配公正（distributive justice）：一个机 构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同 的产出/投入比例。
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岗位测评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
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3E薪酬设计15步（精选五篇）
3E薪酬设计15步（精选五篇）第一篇：3E薪酬设计15步3E薪酬设计15步业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。
要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作环境好等等）。
薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。
什么叫3E：（External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.）它代表了外部、内部、个体均衡。
外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。
内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。
（必须成正比）个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。
也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。
那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。
个体均衡是通过调薪来实现的。
一般来说，工资的级别不超过24级。
3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-18级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。
新酬设计15部法：以下内容为需要回复才能浏览1．选择20个左右的关键岗位；2．选择6—7个评估要素；（要素太多容易造成分数太接近）3．做打分量表；4．成立评估小组进行岗位测评；5．把得出来的分数与市场价格做“回归拟合”，（R平方要大于或等于0.8，如果小于0.8那么就要返回第2步，直到数值达到要求为止）；6．把最小分与最大分分成若干段（也就是有了若干个工资级别）；然后做出职级图，横坐标为职务，竖坐标为级别；7．计算出各级工资的中点值，中点值=落在该级内岗位的实际工资的平均值、落在该级内岗位的市场价格的平均值；计算方法：岗位工资相加/岗位人数=每级中点；8．得出的结果肯定是锯齿状的，要做光滑化处理；方法是：在Excel中设计处理（简略）9．调整级差；公式为：本级的终点-下级的终点/下级的终点=？%，就是级差。
3E薪资设计薪酬讲义
3E薪资设计薪酬讲义咱今儿就来好好聊聊 3E 薪资设计这档子事儿。
您说这薪资设计，就好比是给一个大拼图找对每一块的位置。
3E薪资设计呢，就是让这个拼图不仅拼得好看，还能让大家都满意。
先来说说第一个 E，External Equity，外部公平。
这就好比你开了一家水果店，你家苹果卖 5 块一斤，可隔壁店同样的苹果只卖 3 块，那谁还来你这买呀？在薪资上也是一样，如果你们公司给的钱比同行业低，那人才不都跑到别人家去啦？我之前在一家小公司工作的时候，就碰到过这种情况。
公司新招一个技术岗，给的薪资比行业平均水平低不少。
结果呢，来面试的人一听工资，扭头就走，有的甚至面试过程中就表现出没啥兴趣了。
最后好不容易招来一个，能力也不咋地，工作起来还不积极。
这可把老板愁坏了，这才意识到外部公平的重要性。
再说说第二个E，Internal Equity，内部公平。
这就像是家里分苹果，得让每个孩子都觉得公平，不然准得闹翻天。
在公司里，如果干差不多的活，有人拿得多，有人拿得少，那员工心里能舒服吗？肯定不能啊！我有个朋友在一家大企业，他们部门有两个同事，工作内容和成果都差不多，可一个工资比另一个高不少。
那个工资低的心里不平衡，工作积极性越来越差，最后甚至影响了整个团队的氛围。
最后一个E，Individual Equity，个体公平。
这得根据每个人的能力、业绩来定工资。
比如说，两个销售员，一个业绩突出，一个业绩平平，那工资肯定不能一样。
就像我认识的一个销售精英，他每个月的业绩都远超其他人，公司给他的提成和奖金也特别丰厚。
这不仅让他更有干劲，也让其他人有了努力的目标。
总之，3E 薪资设计就像是一场精心编排的舞蹈，每个步骤都要恰到好处。
外部公平能帮公司吸引人才，内部公平能稳定团队，个体公平能激发员工的积极性。
只有把这三个方面都做好了，公司才能像一辆加满油的跑车，在发展的道路上一路飞驰。
希望通过我这一番讲解，您对 3E 薪资设计能有更清楚的认识，也能在实际工作中运用好，让公司的薪资体系更合理、更有效！。
3E薪资设计与薪资福利设计(ppt 149)
Strategic Compensation and Benefits Design
主讲人：张守春（Andrew Zhang)
3E薪资设计
目录
第一部分 薪资战略 第二部分 3E薪资设计 第三部分 岗位测评 第四部分 模拟案例实践 第五部分 多种薪资福利体系分析 第六部分 讨论（ 3P理论、宽幅结构、薪资调查、薪资管理、
分类法
Classification
点值法
factor-point
第15页
成功路培训教材
3E薪资设计
岗位测评方法（方法二）
分类法 (Classification)：
文职的分类制度
级别一：简单工作，无监督职责，无公共联系 级别二：简单工作，无监督职责，有公共联系 级别三：中等复杂工作，无监督职责，有公共联系 级别四：中等复杂工作，有监督职责和公共联系 级别五：复杂工作，有监督职责，公共联系
岗位B 1.75（2） 1.50（4） 1.95（3） 0.20（1） 2.20（6） 7.60
岗位C 2.15（3） 2.05（6） 2.70（5） 4.10（6） 0.35（3） 11.35
岗位D 3.00（4） 0.25（1） 2.80（6） 0.40（2） 0.10（1） 6.55
岗位E 3.20（5） 1.35（3） 2.50（4） 2.50（5） 0.25（2） 9.80
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图1 把每个factor下 哪个工作最强调这个factor哪个次强调
3E薪酬体系设计、全面绩效管理与劳动用工风险控制
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及目前正处于改革与创新时期，特举办“3E薪酬体系设计与管理、绩效管理操作实务与劳动用工风险控制实战特训班”由著名人力资源专家张守春、邱明俊、申杰老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！课程目标◇帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；◇帮助学员理解劳动用工风险管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和防范企业劳动风险；◇帮助学员掌握正确处理及预防企业发生劳资纠纷以及有效进行员工的入职、违纪、辞退与离职管理；◇帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。
课程师资邱明俊：TTT国际职业培训师，最佳MBA顾问奖、最佳管理咨询服务奖获得者。
清华研究院、北大经管学院、上海交大、中山大学等多家机构特约讲师。
具备十八年以上人力资源管理咨询及培训经验，先后于福特汽车、中油集团等大中型外资、国企、民企担任人力资源高管、分公司总经理等职务。
近年来，邱老师及其团队为上百家企业成功建立了人力资源管理咨询体系，在理论与实践的结合方面积累了丰富的本土化经验。
曾为中国石油、中国航天、松下电器、海尔集团、中国移动、中国联通、海运集团、湖南三一重工、青岛环山集团、红星美凯龙国际家具连锁等企业提供过培训与咨询服务，深受客户好评！10月26日主讲《全面绩效管理操作实务》张守春：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT 企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。
薪酬体系设计与薪酬管理技巧(3E薪资设计)
薪酬体系设计与薪酬管理技巧（3E薪资设计）主讲：张守春第一部分付薪哲学薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？如何设计全年度薪资体系与政策如何改革薪资结构以获得企业竞争优势第二部分 3E薪资设计理念三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么如何理解外部竞争性，常见的误解和错误公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题第三部分岗位测评：内部均衡性四种衡量岗位价值方法内部均衡的世界知名的公式是什么选择岗位测评要素的三个原则是什么测评前，选择关键岗位的三个原则是什么点值法（point-factor）岗位测评要素举例提供常见的30个岗位测评要素岗位测评的六个步骤是什么如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）岗位测评及职级图设计演练（半个小时）职级图在招聘、晋升核定工资中的用途岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误岗位测评注意事项和常见问题第四部分企业薪酬体系设计A、工资级别设计一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定两级工资的级差的计算公式是什么根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义B、市场薪资调查如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念如何把企业的薪资水平与市场曲线相比领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突如何定期根据市场水平更新薪资曲线C、薪酬体系设计（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场指导学员设计出符合企业实际的新的薪酬体系）薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么薪酬体系常见错误——割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系薪酬体系常见错误——企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩薪酬体系常见错误——岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡福利和股票期权销售人员固定、变动收入第五部分薪资管理A、定薪如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水如何为调动的人员定薪如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法B、调薪如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
3E薪资设计与薪资福利设计
3E薪资设计与薪资福利设计薪资设计与薪资福利设计薪资设计是人力资源管理中的一个重要部分，可以有效地激励和奖励员工，增强他们的工作动力和对企业的忠诚度。
在这篇文章中，我将探讨3E薪资设计与薪资福利设计，并说明其在组织中的重要性和实施方法。
首先，3E薪资设计与薪资福利设计是指薪资设计与薪资福利设计具有3E特点，即有效、公正和经济。
有效性是指薪资设计与薪资福利设计能够在激励和奖励员工方面起到有效的作用。
薪资设计应该能够与员工的表现和贡献相匹配，激励员工提高工作绩效。
薪资福利设计应该能够满足员工的基本需求，提高他们的工作满意度。
有效的薪资设计和薪资福利设计可以帮助企业吸引和留住人才，增强员工的工作动力和对组织的忠诚度。
公正性是指薪资设计与薪资福利设计应该公平、公正地对待所有员工。
薪资设计应该基于员工的工作绩效和贡献，而不是基于其他因素，如个人偏好或歧视。
薪资福利设计应该符合国家和地区的劳动法规，不得存在性别、种族或其他非相关因素的差别对待。
公正的薪资设计和薪资福利设计可以使员工对组织感到公平和满意，增强员工的工作动力和凝聚力。
经济性是指薪资设计与薪资福利设计应该在可承受范围内，并与组织的财务状况相匹配。
薪资设计应该能够帮助企业合理控制人力成本，避免高额的人力成本对企业的财务状况造成负面影响。
薪资福利设计应该考虑企业的人力资源战略和目标，合理配置福利资源，确保最大化地提供福利价值。
实施3E薪资设计与薪资福利设计可以采取以下步骤：第一步，制定薪资设计与薪资福利设计的目标和原则。
明确薪资设计与薪资福利设计的目标，如激励员工、提高员工满意度和增强员工的工作动力。
制定薪资设计与薪资福利设计的原则，如公正、透明、合理和经济。
第二步，收集和分析员工的薪资和福利需求。
通过调查和访谈的方式，了解员工对薪资和福利的需求和期望。
分析员工的薪资和福利需求，根据不同等级和岗位的员工的需求制定不同的薪资设计和薪资福利设计。
第三步，制定薪资设计与薪资福利设计的方案。
3E薪资设计
3E薪资设计的“3E十五步”“3E十五步”这是我给起的通俗的名称。
所谓“3E十五步”，是任何一个薪资主管或经理乃至咨询问为企业设计薪资结构必须有的15个步骤，在这些步骤中很好地体现了“3E薪资”的三种均衡性理念。
但我们说，多数人都不同程度地缺少其中一步或多步。
3E第一步：选择20左右个Key Job——关键岗位选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。
所谓薪资结构（术语叫做pay structure），就是分多少级工资，每级幅度是多少。
一个企业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策(pay policy)来构成。
这个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平实现外部公平，所以不是简单的拍拍脑袋来设定的。
Key Job——关键岗位。
3E第二步：选择7～8个Factor（岗位测评要素）企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略，根据本企业重视的是什么。
一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。
最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。
这样才能在企业范围内实现内部均衡——使用同一套标准测评所有岗位。
这就是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实不难。
一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。
职位评价系统七因素的比重3E第三步：设计岗位测评要素打分量表当我们给不同的关键岗位（key job）按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分。
这样才能给不同岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。
怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢？这就是设计一个“打分量表”，3E第四步：组成评估小组，进行岗位评测评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。
人力资源总监工具书《3E薪酬设计》
1. 项目概述1.1 项目名称3E薪酬设计1.2 项目目的3E薪酬设计旨在制定符合公司战略目标和业务需求的薪酬体系，以提高员工满意度、减少人力资源的流失率，同时保证公司薪酬总额的合理性和可持续性。
1.3 项目范围3E薪酬设计涵盖公司内部所有职位的薪酬管理，包括薪资标准、福利待遇、绩效评价等相关方面。
1.4 项目时间安排本项目计划于2023年6月开始，估计需时6个月完成。
1.5 项目成本预算本项目总成本预算为200万人民币，其中包括薪资、差旅费、软件工具、咨询服务等各项费用。
2. 项目实施2.1 项目组织机构3E薪酬设计项目组由总监、经理、专家组成，其中总监负责项目的整体规划和决策，经理负责具体实施和协调，专家提供咨询和技术支持。
2.2 项目管理计划本项目按照项目管理规范进行管理，包括项目计划、风险管理、资源管理、进度控制等方面。
并采用专业项目管理软件进行跟踪管理。
2.3 项目实施过程2.3.1 需求调研阶段在此阶段，项目组将通过访谈、问卷等方式了解公司员工对薪酬体系的需求和意见，并采集分析相关数据。
2.3.2 薪酬设计阶段根据需求调研结果，项目组将制定符合公司实际情况的薪酬设计方案，包括薪资标准、福利待遇、绩效评价等方面。
2.3.3 实施和测试阶段在此阶段，项目组将根据薪酬设计方案进行实施和测试，并根据实际情况对方案进行修正和完善。
2.3.4 培训和推广阶段在此阶段，项目组将对公司内部员工进行薪酬体系知识培训，并全面推广薪酬体系。
2.4 项目进度控制项目进度控制将采用里程碑计划和关键路径分析方法进行控制，并及时跟进项目实施情况，确保项目按时完成。
2.5 项目质量管理项目质量管理将采用ISO9000质量管理体系标准进行管理，包括制定质量标准、实施管理措施、质量检查等方面。
3. 交付与验收3.1 交付标准3E薪酬设计项目交付标准将按照公司内部标准进行评估，包括薪酬设计方案的合理性、可行性、合用性等多方面综合考虑。
3E薪资理论的主要内涵
3E薪资理论的主要内涵3E薪资理论的主要内涵1、谈谈您在企业薪酬和绩效考核方面进行培训和研究工作的最大感受？我在这一领域的最大感受是，通过我的培训和咨询，提升了企业薪酬管理方面的技术含量和科学性。
比如我的3E薪资设计，向广大薪酬管理人员展开了一个前所未闻的新的世界，许多人在参加我的培训前想象不到薪酬设计中居然有这么多的成熟技术，诸如回归拟合、光滑处理、薪资曲线级幅度的设计中体现的种种技巧和技术、领先滞后调整以及CR对预算和调薪的作用。
基本上我的课程从前四分之一处以后，所讲的东西都是学员所从来不知道但是却不得不认同它们非常实用、完全可被企业接受从而极大提高企业薪酬管理的科学性、规范性的东西。
在绩效方面，我把绩效考核的形形色色的东西整合成了一个所谓3K绩效考核，可以使得企业简单、正确地很快寻找对如何为各种岗位做好考核，考核该包括哪些东西，如何作。
另外，我又很好地把行为考核纳入了现代考核体系。
所以，这个课程，也是值得一听的。
2、首先为我们解释一下您的“3E薪资理论”的主要内涵？外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界。
具体来讲，外部均衡性，主要是指雇主的薪酬是符合合理定位的。
这里我们强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。
我们只强调达到合理的市场定位。
比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。
那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。
如何画出一个能达到市场合理定位的薪资曲线，如下图这样，正是我的课程教会学员的核心技术。
内部均衡性指的是雇主的每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。
这里就牵涉到了岗位测评的技术和方法。
个人均衡性是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。
最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。
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6
21
专家组成员的素质以及成员的总体构成情况 将直接影响到岗位评价工作的质量
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价 工作好坏的重要指标。
所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结 果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点， 虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性 质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所 反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适 当考虑基层工作人员。
11
简单工作，无监督职责，无公共联系
简单工作，无监督职责，有公共联系 中等复杂工作，无监督职责，有公共联系 中等复杂工作，有监督职责和公共联系 复杂工作，有监督职责，公共联系
要素 （Factors）
关键 智力要求 体力要求 工作 Mental Requirements Physical~ 技能要求 Skill~ 职责 Responsibility 工作环境 Working Conditions
4
Equity 衡）
（公平、均
外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。
。
内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。
个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。
5
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000
24
评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估 结果的影响（最好是随机抽样进行评估）
每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可 降低偏颇）
25
•由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 •在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。
结交朋友
喜欢，不会请它的朋友们上饭店。
喜欢，常需要跳舞、唱歌、吃饭、洗澡等等应酬。
你家的电视机
使用权百分百属于你。狗不和你抢。
你只有二分之一的使用权，甚至更低。
抽
烟
从不抽烟。
可能是个大烟鬼。
喝
酒
从不喝酒。 喜欢，只要是阳光就好，无论是破旧
可能是个大酒鬼。
午后的阳光 食 谱
沙发上的阳光、还是地板上的阳光。 只有一份
22
在用到某个具体的企业时，由于 企业的实际情况各异，专家组成员对 评价表各项指标理解的差异，都会影 响到岗位评价的质量。
结合企业的实际情况，运用国际通 用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的 讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共 识的过程中就算多花点时间，也是 绝对必要的。
7
岗
位
测
评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的
整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
8
录
目
第一部分
第二部分 第三部分
薪资战略定位 （10分钟）
3E薪资设计原则（20分钟） 岗位测评（20分钟）
第四部分
第五部分
奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（2.5小时） 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解和批判
0.25（1） 2.80（6） 0.40（2） 0.10（1） 6.55 1.35（3） 2.50（4） 2.50（5） 0.25（2） 9.80 0.75（2） 1.80（2） 2.10（4） 0.70（5） 9.45
图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上 并垂直排列出大小
13
狗 衣 服 每 年 购 置 一 件 ，大 约 200 元 。
9
岗位测评方法
岗位测评的四种方法
工作Vs工作 Comparison 排序 ranking 因素比较法 Factors
工作 Vs 标准
分类法 Classification
点值法 factor-point
10
岗位测评方法（方法二）
分类法 (Classification)：
文职的分类制度 级别一
级别二 级别三 级别四 级别五
3E薪资设计
Strategic Compensation Design based on 3 Equity
主讲人：张守春 （Andrew Zhang)
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士 美国薪资协会会员
录
目
第一部分
第二部分 第三部分
薪资战略定位 （10分钟）
3E薪资设计原则（20分钟） 岗位测评（20分钟）
业绩成长
利
润
①顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85% ②满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍
3
录
目
第一部分
第二部分 第三部分
薪资战略定位 （10分钟）
3E薪资设计原则（20分钟） 岗位测评（20分钟）
第四部分
第五部分 第六部分
真实的薪酬案例设计实践（7小时）
奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（2.5小时） 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解和批判
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因素二 ：沟通技能
得 分 等 级 要 点 描 述 + 1 2 传递，包括接收指示，汇报结果等。 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。 一 般 协 调 ，使 他 人理 解 ，如 协 调 部门 或 小组 员 工 关系 ， 日常 外 部 关系 维 3 护 与 协 调 ，固 定 格式 合 同或 简 单 合同 条 款的 商 谈 ，以 及 简单 的 纠 纷的 调 解等。 4 复 杂 协 调 和解 说 ，影 响 他人 的 行 为和 观 点， 如 ： 矛盾 调 解、 合 同 变更 方 案构想的解说等。 说 服 他 人 接受 某 个决 策 、建 议 或 方案 ， 如： 重 大 项目 合 同等 的 谈 判、 推 动重组方案实施、跨部门业务协调等。 影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。 = -
喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻璃窗的阳光。 每天要吃不同的菜。
意大利皮夹、戴 尔 15 脑 、 北 欧 音 电
不需要。
需要，花大部分钱在上面。
岗位要素选择的标准
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职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE Factors
环境条件 Environment Crganization 3%
筛选责任因素
循环比较
确定评分原则
专家组评定
影响因素排序
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评估小组工作规则
代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说 明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我 们需要与岗位任职者的直接主管联系。 不要激烈争吵。
解决问题难度 Problem solving 11%
任职资格 Qualification 16%
对企业的影响 Impacton organization 38%
沟通技巧 Interaction 8%
总分值 Total points: 65-1193
责任范围 A r e a o f responsibility 13% 监督管理 Supervision 11%
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岗位要素举例
投入
知识 培训及工作经验 职业技能 人际交往能力
过程
管理复杂度 工作活动影响 人际关系 •内部 •外部 工作环境 资源支配能力(人财物) 独立决策能力 工作压力，脑力要求
产出
对企业影响
决策之影响
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投入 :
岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能
=
限制 : 组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力 因素 4 = 创新能力 岗位工作业绩对企业影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响
关于“我爱你”三个字
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不需要，你素面朝天还是浓妆艳抹对 你是否需要化妆 股市投资 它而言都是一样的。 不需要。
需 要 ， 你 会 花 很 多 钱 买 倩 碧 的 护 肤 系 列 、 CD 的 口 红 、 S H IS H ID O 的 粉 饼 和 夏 奈 尔 的 香 水 。 无 法 计 算 ，如 果 遇 到 股 市 连 拉 几 天 长 阴 线 ，他 还 会 让你看脸色。
意 甲 、国 际 米 兰 、英 超 、N B A 、 没 兴 趣 ， 也 不 想 知 道 他 们 是 谁 范，巴斯腾、罗纳尔多 狗 都 很 上 照 ，3 6 张 照 片 可 能 个 拍 照 个是精品。 百分百爱你。
如 果 你 运 气 差 的 话 ， 他 可 能 是 见 光 死 。 36 张 照 片全部报废，没一张能看。 其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。
第四部分
第五部分 第六部分
真实的薪酬案例设计实践（7小时）