3E薪资设计(ppt+44下)
3E薪酬设计
35
岗
位
测
评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
1、一致: ①要素和权重要一致； ②公平:岗与岗相对公平相对价值 2、选要素的原则： ①要素要适合所有岗位 ②易于量化 ③经理和员工都接受
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狗 衣 服 每年购置一件，大约 200 元。
的产出/投入比例。
＄甲工资/价值甲≈＄乙工资/价值乙≈ ． ．
岗位价值越大，工资越高
≈ ＄N工资/价值N、
甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。 （必须成正比）
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3E薪酬设计原理 （先公平，后激励） 不是把激励放在第一位，而是把”公平放在第一位
• 强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均 衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标 准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位（很多外资企业如联合 利华、IBM都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高， 高端岗位则可以较低。那么，如果公司的实际工资也确实达到了这种市场定 位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡性。基于此，我认为， 用“外部均衡性”的提法，比“外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来 得更合理一些。 劳动力市场价格的信息，可以通过薪酬调查获得，也可从员工处收集得到。 新员工知道市场工资数据，离去的员工有时在离职会面中也可以提供这些信 息。员工的信息有助于定义一个适当的劳动力市场。
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工 资 率
（MRP）
23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3E薪资设计(44下)
Seniorit y
•员工在得到资力加薪前要工作多长时间 •对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢 •资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
Performance-Based Pay / Bonus
•年终奖 •季度奖 •花红
等级架构和宽带结构
•功能 •由上至下 •金字塔式
组织结构和策略
•层次减少 •以程序为导向 •以团队为基础
•扁平结构 •以知识为基础 •自我管理团队
岗位
Job Focus
角色
Role Focus
人
Person Focue
基本薪资结构策略
•传统的岗位评估/等级结构•宽级设计
•宽带结构
•以任务和岗位为基础 •强化知识的强度和深度 •以级别和功能为基础
等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值
Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum
5
18600 15000 18750 22500
6
?
18000 22500 27000
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
等级 Grades
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
– 病假薪资：30日内每天扣发工资的50％；30日以上扣发工资的90％；超过医疗期 的按劳动合同有关规定处理 – 事假薪资：每天扣发日工资的100％；事假累计超过20天的，除扣发日工资外，还 扣发住房补贴的50％ – 旷工薪资：旷工每小时扣100元；旷工一天，扣发当日薪资100％及当期绩效奖金 ，有度累计旷工3天，年度累计旷工8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司 有关规定解除劳动关系 – 迟到、早退一次扣发工资50元； – 另：代打卡（代签到、签退）的，当事人每 人扣发工资200元
3E薪资设计
3E薪资设计“3E十五步”这是我给起的通俗的名称。
所谓“3E十五步”，是任何一个薪资主管或经理乃至咨询咨询为企业设计薪资结构必须有的15个步骤，在这些步骤中专门好地体现了“3E薪资”的三种均衡性理念。
但我们讲，多数人都不同程度地缺少其中一步或多步。
3E第一步：选择20左右个Key Job——关键岗位选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。
所谓薪资结构（术语叫做pay structure），确实是分多少级工资，每级幅度是多少。
一个企业的薪资系统不外乎确实是那个薪资结构和薪资政策(pay policy)来构成。
那个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，同时还要在薪资水平实现外部公平，因此不是简单的拍拍脑袋来设定的。
下图给出了在我的培训课上练习的案例中使用的Key Job——关键岗位。
3E第二步：选择7～8个Factor（岗位测评要素）企业到底选择什么岗位测评要素，要按照企业的战略，按照本企业重视的是什么。
一样来讲的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。
最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。
如此才能在企业范畴内实现内部均衡——使用同一套标准测评所有岗位。
这确实是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点看起来专门难，事实上不难。
一家闻名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。
所以，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。
职位评判系统七因素的比重3E第三步：设计岗位测评要素打重量表当我们给不同的关键岗位（key job）按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要明白每个因素的每一等级相当于多少分。
如此才能给不同岗位打出分数，从而按照分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。
如何明白每个因素的每一等级合多少分数呢？这确实是设计一个“打重量表”，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，见下图的例子。
人力资源总监工具书《3E薪酬设计》
人力资源总监工具书《3E薪酬设计》人力资源总监工具书《3E薪酬设计》1. 引言薪酬设计对于一个企业的人力资源管理来说，是至关重要的一环。
合理的薪酬设计能够激励员工，吸引和保留人才，提高员工的工作效率和满意度。
《3E薪酬设计》是一本针对人力资源总监的工具书，旨在帮助人力资源总监制定和改进薪酬设计方案。
本文将介绍《3E薪酬设计》的内容和使用方法。
2. 什么是3E薪酬设计3E薪酬设计是一种基于企业战略和员工期望的薪酬管理方法。
它强调公平性、有效性和透明度。
3E代表了公平（Equity）、有效（Efficiency）和透明度（Transparency）三个关键原则。
2.1 公平（Equity）公平是指薪酬设计要公正、公平地向所有员工提供合理的报酬。
公平薪酬设计可以消除员工之间的不满和不公平感，提高员工的工作积极性和忠诚度。
2.2 有效（Efficiency）有效是指薪酬设计要与企业的战略目标相一致，并激励员工实现这些目标。
有效薪酬设计可以使员工更加努力地工作，提高企业的业绩和竞争力。
2.3 透明度（Transparency）透明度是指薪酬设计需要向员工公开并解释清楚。
透明的薪酬设计可以建立员工对组织的信任感，减少猜测和猜忌，增强员工的参与感和归属感。
3. 《3E薪酬设计》的内容《3E薪酬设计》工具书提供了一套完整的薪酬设计流程和工具，以帮助人力资源总监在企业中实施3E薪酬设计。
3.1 薪酬战略制定薪酬战略是薪酬设计的基础，它要与企业的战略目标相一致。
《3E薪酬设计》提供了制定薪酬战略的指导和工具，帮助人力资源总监分析企业的战略需求和员工的需求，并确定适合企业的薪酬战略。
3.2 薪酬调研和分析薪酬调研和分析是了解市场薪酬水平和行业趋势的必要步骤。
《3E薪酬设计》提供了薪酬调研和分析的方法和工具，帮助人力资源总监收集和分析市场薪酬数据，并制定具体的薪酬策略。
3.3 薪酬设计和激励方案制定基于薪酬战略和调研结果，《3E薪酬设计》提供了薪酬设计和激励方案制定的方法和工具。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
3E薪资设计
分数与岗位级别转换表
岗位级别
1 2 3 4 5
对应评估分数
110 – 130 131 – 156 157 - 186 187 – 223 224 - 266
岗位级别
对应评估分数
6
267 – 318
7
319 – 380
8
381 – 445
9
456 – 543
10
544 - 650
薪资Байду номын сангаас展趋势
1、浮动比例增加 2、从大锅饭向差异化发展 3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者
在对每一部门的打分完成后，及时 地对该部门内各个岗位进行排序， 让专家们对结果的合理性进行评议 。
岗位评价中的常见问题
把职位看成是一个静态的过程 – 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个 稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 – 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及 时调整。
对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位
8 对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位 9 对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位
品种质量难易程度评级标准
等级
1 2
评级依据
产品品种规格达10种或以上，质量要求严格 产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求
3 产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但 质量要求严格
发展的机会
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 便利的通讯
岗位要素选择的标准
3E薪酬
参与 决策
较大 责任
有兴趣 的工作
个人成 长机会
丰富的 信息
多元化 的活动
直接薪酬
间接薪酬
非财务性的薪酬
基本 工资
加班 津贴
绩效 奖金
利润 分享
股票 期权
保健 服务 住房 其他 私人 动听 宽大办 培训 计划 津贴 资助 福利 秘书 头衔 公室 计划
Equity（公平、均衡）
为什么要评估职位？
明确分出职位的级别 1. A Clear Ranking of Positions
宏观的了解职位的相互关系 2. A Global Overview of Inter Relations Between Positions
作为一个有公平性的工资等级根据 3. A Definite Base For an Equitable Compensation
（集体决策可降低偏颇）
•由于薪酬设计的敏感性强， 因此岗位评价的工作程序 及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然， 在完成整个薪酬制度的设计之后， 岗位评价的结果应该 公开， 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。 •在进行岗位评价时， 专家组和操作组的成员应与原来 的工作暂时隔离， 使他们不用受日常工作的影响而集中 精力搞好岗位评价。这样做， 既可以保证岗位评价的效 果， 又可以提高评价工作的效率。
安全需求 归属需求
尊重需求
自我实现
好茨伯格的双因素理论
保健因素 工资福利、工作条件、职位保障、管理风格、工作安 全、人际关系、工作环境、企业政策的合理公平性
激励因素 奖金、工作内容、工作责任、事业发展、工作成就、 培训、被赏识、挑战性工作、责任和前途
《e薪资设计》PPT课件
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1
2
3
4
5
等级
7
Stacy Adams 的公平性理论
分配公正（distributive justice）：一个机 构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同 的产出/投入比例。
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岗位测评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。 。
内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。
个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。
6
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000
14,000
13,000
12,000
11,000
10,000
薪资（元）
9,000
8,000
级别三 中等复杂工作，无监督职责，有公共联系
级别四 中等复杂工作，有监督职责和公共联系
级别五 复杂工作，有监督职责，公共联系
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要素 （Factors）
关键 智力要求
体力要求 技能要求
职责
工作环境
工作 Mental Requirements Physical~ Skill~ Responsibility Working Conditions
4
目
录
第一部分 薪资战略定位 （10分钟） 第二部分 3E薪资设计原则（20分钟） 第三部分 岗位测评（20分钟） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时） 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实