管理“三角形”
项目管理知识体系十个知识领域
项⺫管理知识体系⼗个知识领域 项⺫管理三⾓形，是指项⺫管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项⺫管理知识体系中全部⼗个知识领域。
以下是由店铺整理关于项⺫管理知识体系⼗个知识领域的内容，希望⼤家喜欢! 项⺫管理知识体系⼗个知识领域 1、项⺫整合管理：项⺫整合管理是协调统⼀各项⺫管理过程组的各种过程和活动⽽开展的过程与活动。
这⼀知识领域包括： (1)制定项⺫章程：编写⼀份正式批准项⺫并授权项⺫经理在项⺫活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
(2)制定项⺫管理计划：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⺫管理计划的过程。
项⺫管理计划包括经过整合的项⺫基准和⼦计划。
(3)指导与管理项⺫⼯作：为实现项⺫⺫标⽽领导和执⾏项⺫管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准变更的过程。
(4)监控项⺫⼯作：跟踪、审查和报告项⺫进展，以实现项⺫管理计划中确定的绩效⺫标的过程。
(5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项⺫⽂件和项⺫管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通的过程。
(6)结束项⺫或阶段：完结所有项⺫管理过程组的所有活动，以正式结束项⺫或阶段的过程。
2、项⺫范围管理：要保证项⺫成功地完成所要求的全部⼯作，⽽且只完成所要求的⼯作。
这⼀知识领域包括： (1)规划范围管理：创建范围管理计划，书⾯描述将如何定义、确认和控制项⺫范围的过程。
(2)收集需求：为实现项⺫⺫标⽽确定、记录并管理干系⼈的需要和需求的过程。
(3)定义范围：制定项⺫和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS：将项⺫可交付成果和项⺫⼯作分解为较⼩的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围：正式验收已完成的项⺫可交付成果的过程。
： (6)控制范围：监督项⺫和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
3、项⺫时间管理：要保证项⺫按时完成。
这个知识领域包括： (1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执⾏和控制项⺫进度⽽制定政策、程序和⽂档的过程。
三角形仓位管理法-概述说明以及解释
三角形仓位管理法-概述说明以及解释1.引言1.1 概述引言部分的概述要点包括:- 介绍仓位管理的概念和重要性- 引出三角形仓位管理法作为一种有效的仓位管理策略- 提出文章将重点介绍三角形仓位管理法的概念、优势和应用- 引发读者对于仓位管理的思考和关注大纲中的引言部分可以这样描述:"引言部分将从仓位管理的重要性入手，介绍仓位管理在投资交易中的意义和作用。
随后引出三角形仓位管理法作为一种重要的仓位管理策略，将深入探讨该策略的概念、优势和应用。
通过阐述三角形仓位管理法，旨在帮助读者提高交易效率和风险控制能力，实现稳健的投资收益。
"1.2 文章结构:本文主要分为引言、正文和结论三部分。
在引言部分，将对三角形仓位管理法进行概述，介绍文章的结构以及文章的目的。
在正文部分，将详细介绍三角形仓位管理法的概念、优势和应用，通过对这些内容的探讨，帮助读者更好地理解和应用三角形仓位管理法。
在结论部分，将对三角形仓位管理法的重要性进行总结，展望其未来的发展趋势，并提出一些结论和建议，以帮助读者更好地理解和应用这一管理法。
1.3 目的三角形仓位管理法作为一种投资管理策略，旨在帮助投资者有效管理仓位，降低风险并提高收益率。
其主要目的包括：1. 提高投资效率：通过合理的仓位管理，使投资者能够更有效地配置资金，减少不必要的交易成本和风险，从而提高投资效率。
2. 控制风险：三角形仓位管理法可以帮助投资者在投资组合中分散风险，避免集中投资在某个资产上导致的巨大损失，提高整体投资组合的稳定性。
3. 最大化收益：通过合理的仓位管理，投资者可以更有效地把握市场机会，灵活调整投资组合，从而最大化投资收益。
4. 建立自信：三角形仓位管理法可以帮助投资者建立自信心，避免盲目跟风或冲动交易，减少投资过程中的情绪波动。
总的来说，三角形仓位管理法的目的是通过科学有效的仓位管理，帮助投资者更好地控制和管理投资风险，实现更稳健和持久的投资收益。
践行创新理念,提升质量管理——运用“质量管理三角形 定律”理论进行“丛台花园”项目质量管理
践行创新理念，提升质量管理——运用“质量管理三角形定律”理论进行“丛台花园”项目质量管理摘要：邯郸市丛台花园项目地处市中心，是我公司进入邯郸市建筑市场的第二个项目，该项目能否在保证质量、工期、成本、安全的前提下完成全部施工任务，是关系到我公司能否立足邯郸市建筑市场的关键性一步。
在该工程实施前，项目部严格质量管理，在提前策划、明确责任、分解流程、过程控制、检查验收的基础上，运行新的“质量管理三角形定律”创新理论，加大管理深度、强调实际操作性，强化质量执行结果的系列措施，取得了良好的效果。
关键词：精细化管理；可操作性；执行力1 理论背景1）社会背景：邯郸市丛台花园项目地处市中心，是我公司进入邯郸市建筑市场的第二个项目，能否打赢这一仗，是关系到我公司在邯郸的生存，是关系到我公司能否开辟邯郸建筑市场进行发展的关键性的一项工程。
2）行业背景：目前工程建设企业的质量管理都是遵循最基本的国际标准化组织制定的《质量管理体系》以及从这一理论引伸过来的《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2017）、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2017）、《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）、以及企业的相关质量管理制度等基本形式，遵循PDCA循序改进理论进行的。
多年以来，施工质量管理理论一直没变，更没有进行过大的突破。
3）工程简介：邯郸市丛台花园项目，含10幢26~32层的高层住宅楼，总建筑面积25.2万平方米。
该工程地处市中心，施工场地狭窄，建设单位要求该项目必须创河北省安济杯。
2 选题理由邯郸市丛台花园项目，地理位置特殊，质量要求高，加之是住宅结构项目，外围突出节点较多，项目质量管理是否成功，关系到我公司在邯郸市的生存和今后的发展，影响巨大。
目前工程建设施工企业的质量管理，还是遵循最基本的国际标准化组织制定的《质量管理体系》以及从这一理论引伸过来的《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2017）、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2017）、《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）、以及企业的相关质量管理制度等基本形式，遵循PDCA循序改进理论进行的。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 ?? 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT 系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活未来在社会上能够靠谁只有团队。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
安全倒三角原则
安全倒三角原则
安全倒三角原则是一种安全管理理念，旨在通过建立稳固的基础来确保组织的整体安全。
这一理念类似于金字塔结构，但它的关注点是从基础层面开始，强调预防和基础安全措施。
这个理念通常包含以下三个层次：
基础层：
管理承诺：高层管理对安全的承诺和领导是确保整个组织安全文化的关键。
管理层的积极参与和支持是安全管理的基础。
员工参与：所有员工都参与到安全实践中，包括培训、报告危险和参与安全决策。
员工的安全责任意识是基础层的重要组成部分。
中间层：
流程和程序：建立规范的安全流程和程序，确保工作任务在高风险环境中得到适当的规划和执行。
这包括工作许可、紧急预案等。
培训与教育：为员工提供必要的培训和教育，使其了解安全标准和最佳实践。
培训涵盖从日常工作到紧急情况的各个方面。
顶层：
技术和设备：引入现代技术和设备，以降低人为错误的可能性。
这可能包括自动化系统、监控设备和紧急救援工具。
持续改进：不断评估和改进安全措施，通过事故调查、安全审核和反馈机制等方式，从过程中吸取经验教训。
通过建立这样一个倒三角结构，组织可以更全面地管理和提升安全性。
基础层是整个安全体系的基础，中间层强调建立有效的工作流程和培训体系，而顶层则关注引入技术和设备来提高整体的安全水平。
这种三层结构的安全管理理念有助于综合考虑组织内外部的多个因素，以确保全面的安全性。
从项目管理三角形看P3系列软件的应用
业 能够满 足质 量要 求 ．而在 质量 体系 中实 施并 根据
纲： 随项 目进 展而修 改 和完善 质量 计划 的方 法 ： 为达
项 目管理 的三 Байду номын сангаас素应 该 同时满 足 ． 不可偏 废 需
要指 出 的是 ．项 目的质量 、进度 与成 本有 时是矛 盾
的 ． 至是 互 相排 斥 的 ． 甚 任何 一 个 要 素 的变 动 ， 可 都 能引起 其 他 的变动 在处 理 三者关 系时 ． 以质 量 为 要
ｔ ｒ ａ ｉｎａ ｐ ｉｄ ｓａｕｓａ ｄ ｆ ａｕｒ ｓｏ ｈ ｏｔ ｒ ． ｅ ｎ ｔｏ ｌａ ｐｌｅ ｔ ｔ ｎ ｅ ｔ ｅ ｆｔ ｅ ｓ ｆｗａ ｅ
Ｋ ｙ ｗ ｒ ｓ ｐｏ ｃ ｍ ｎ ｇ ｍ ｎ；ｒ ｎ ｌ； ３ｓｒ ｓ ｆ ｏ ｗ ｒ ｅ ｏ ｄ ｒ ｅ ｔ ａ ａｅ ｅ ｔ ｔ ａ ｇ Ｐ ｅ ｅ ｆ ａｅ ｊ ｉ ｅ ｉ ｏｓ ｔ
盼
对 于 大型 工 程 建 设 项 目的 重要 性 和 使 用 发 展 前 景 关键词 项 目管理 三 角形 系列 软 件
Ａｂｔａｔ Ａ ｃｒｉ ｒｅｆ ｔｒ ｏ ｒ ｅｔ ａ ａｅ ｅｔｉｅｑ ａ ｔ ｐｏｒｓ ａ ｄｃｓ ｉｉ ｐｏｏｅ ａ Ｐ ｏｔａｅｉ ｏ ｇ ｉ ｓ ｃ ｃｏｄｎ ｔ ｔ ｅ ｃｏｓ ｆ ｏ ｃ ｍ ｎｇ ｍ ｎ ｌ ｕ ｌｙ ｒｇｅｓ ｎ ｏｔ ｔｓ ｒｐｓｄｔ ｔ ３ｓｆ ｒ ｆ ｉ ｆ ｒ ｇ ｏｈ ａ ｐｊ ｋ ｉ， ， ｈ ｗ ｓ ｓｎ －
成 本管 理是保 证 项 目在 批准 的预 算范 围 内完成 项 目的过 程 ． 括资 源 计 划 的编制 、 本估 算 、 本 包 成 成 预算 与成 本控 制 建设 成本 是实 施项 目所 有 的直接 成 本和 间接 成本 的总 和 项 目管 理 的工作 就是 通过 合 理组织 项 目的施 工 ． 控制各 项 费用支 出 ． 使之 不要 超 出项 目的预算 值得 指 出的是 ． 要注 意控 制项 目的 各 个 时期 的 费用 ， 包 括施 工 准备 、 它 组织 施 工 、 工 交 验 收 ． 能单 纯追求 建设 成本 的最 低 ． 不 忽视 了工 程质
管理三角形
在企业组织六面 体上，用过中轴 平行于生产边的 平面垂直切割基 本循环面，可以 将企业组织六面 体分为面向外部 和面向内部的两 大部分。
资 金
觃 人 力 信
材 料
生产
成 品
单纯面向外部的业务：
资金库，实际上它就是银行，或者说银行账户。完全不与 内部直接打交道。
单纯面向内部的业务：
材料库、生产、成品库完全属于企业内部事务，不与外部 直接打交道。
企业的老板：
要对企业内外形势和实力进行调查、分析、研究 要明确企业的发展方向、基本战略和竞争策略 要优化配置有限的企业资源
这方面的工作一般由董事会主持，叫做战略管理。
战略管理 市场营销管理 生产管理 人力资源管理 财务管理 总工程师技术体系 管理者代表质量体系
与生产部主体相比，不是纯粹的内部部门：
• 设备部门需要采购备件和新设备， • 工程部需要参加社会的标准制定和工艺导入， • 开发部就更需要和外部进行技术交流
产品开发小循环：由于新产品未定型，非常觃的材料 需要寻找采购，客户需求需要不断地沟通修改，有些 做不了的工序得寻找外协加工，甚至有时连部分设计 都需要委托别人完成。其工作范围几乎涵盖了整个基 本循环面，由此构成开发小循环。
--------给企业画个素描
企业是什么：人、财、物、产、供、销
目的：帮助理解企业的组织机构设立原则 形象化学习企业的组织运作基本原理 对象：各类制造型企业 可推广到服务型企业、机关、学校 听众：企业各类人员、干部 大学高年级学生、研究生
企业组织的几何模型
*节点与加工 *基本循环三角形 *调度四面体 *质量四面体 *企业组织六面体
基本循环面的三条边：采购、生产、销售，构成企 业工作的主体，围绕管理中轴线开展工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理“三角形”
在本书即将交稿之际，仍觉得言犹未尽，还需再说几句：
首先，越研究越觉得管理的深奥和变幻莫测，书中所描绘的管理研究轮廓只是一家之言，所提出的研究问题只是基于目前的认识，还可继续罗列并随着研究的进行不断深化，但这些问题的解决却需要我们一代一代人的不懈努力，因为人类在解决问题的过程中又会制造许多新问题。
我经常在想，自然科学和工程技术研究得越深入，人类控制和利用自然就越容易；但管理研究越深入，人类面临的管理任务越艰巨，因为管理学家面对的是有智力的人(上有政策，下有对策)，所以管理学家必须不断挑战自我!
这里，让我以拙著《管理之道》结语中的几句话结束这段话：“未来在召唤我们，但迎接我们的社会将是一个全球化、竞争化、信息化、技术化、复杂化、多变化的社会。
社会活动日益多彩多姿，人类生活更加丰富，人类的需求和自身实现的需要不断提高，随之而来的是法律制度逐步完善，政治民主化程度步步提高，经济日趋发达但不均衡状态可能有增无减，人类追求的高质量生活越来越受到生态环境的挑战和有限资源的强劲约束。
作为一位管理研究者我们下一个理论是什么?作为一个有
强烈事业感的人，我们下一步做什么?为回答这两个问题可提出一组永恒
的方程式：
未来发展趋势－现实﹦缺陷
缺陷+新理论(?) ﹦适应未来发展
谁+怎样﹦?(新理论)
但愿这个“怎样”﹦奇迹
也但愿这个“谁”﹦你!
因为未来是永恒的，发展是绝对的，除非人类毁灭，否则这组方程也是永恒的。
”
其次，“三”这个数字比较神奇，许多不同种类的东西都可用三来归
类总结，三角形最稳定，等等。
甚至美国两位教授最近还写了一本书叫《三的法则》，认为在任何市场上都将出现三大巨头控制60％以上的市场，
这样市场才能长久稳定。
如美国快餐业有麦当劳、汉堡王和温迪三家，运 动服饰有耐克、锐步和阿迪达斯，汽车是通用、福特和克莱斯勒三分天 下，等等。
我在进入管理领域最早接触的就是分为基层管理、中层管理、 上层管理三个层次的管理三角形，见图1。
在研究和本书的写作过程中， 我也经常体会到，用三角形去描绘或总结事物比较简洁明了。
因此，在结 束本书时，我试图用三角形对管理研究的内容、思想、方法等进行归类总 结，以给大家一幅关于管理的框架性图画。
1．管理职能三角形
从管理职能看，任何组织的管理都可分为上、中、下三个层次，尽管 书中已提及每个层次的管理重点人们还有不同看法，但基本上对每个层次 管理的侧重点是有比较共同的认识的，见图1。
2．管理内容三角形
上层偏重战略管理和重大决策，中层着重职能管理，下层主要是具体 运行操作类的基础管理，见图2。
只不过是随着社会经济活动日益复杂多 变，要求组织有快速的反应能力，于是未来组织的发展趋势(在其人力资 源条件许可的情况下)是扁平化和中下层逐步智能化，即享有越来越大的 决策自主权。
图l 管理职能三角形 图2 管理内容三角形
3．管理研究哲学三角形
书中已多处提到，由于管理研究的实践性和目的，管理研究必须重视 其科学性和充分利用各种科学的理论和技术来支持管理的实践，但成功的 管理研究和实践又必须面对管理问题和其所处的具体环境。
所以，我们提 出管理研究的哲学或研究方法论应该是“问题导向、环境依赖、技术支 持”，见图3。
即使是纯科学性的管理研究，这种思想也有利于得出创造
性研究成果。
4．管理机制三角形
要达到管理的目的，管理可利用的手段或工具无外乎三类：一种是通 过激励和监督等设置，形成一种能自动调节的机制，如市场上的价格机制， 或叫“看不见的手” ；第二种是利用政策等措施直接对管理对象施加影 响，类似于经济学中谈到的“看得见的手”；除了机制和政策以外，大量复杂 具体的活动还需要一只无处不在的“摸得着的手”进行操作，这实际上也就 是管理可利用的第三种手段，即组织的方式(如权威、规定等)和具体的管理 技术和艺术，见图4。
实际上现实的管理活动需要这三只手联手行动。
图3 管理研究哲学三角形 图4 管理机制三角形
5．管理研究途径三角形
在考察管理研究对象时，我们总可以从管理活动的具体内容、管理活 动的过程、支持管理活动进行的技术方法三个方面进行，见图5。
故管理 研究也可从这三个方面着手，实际上众多的管理研究(如决策研究)都可分 成此三类。
6．管理研究方法三角形
图5说明的是研究的视角，实际上研究还可采用不同的思路和方法，管 理研究主要有规范研究、论证研究和实证研究三类方法，见图6。
规范研究 一般告诉人们应该怎么样，实证研究(包括一些实验研究)告诉人们实际是 什么，论证研究不仅要告诉人们实际是什么，而且要告诉人们为什么。
图5 管理研究途径三角形
图6 管理研究方法三角形
7．组织结构三角形
组织是实现管理目标的重要工具，也是管理研究的重要内容。
机械的 层级结构是组织结构的基本形式，但随着社会经济的发展，其向着智能化
的方向发展，即除传统的层级结构外，组织人员结构上高智力成员比重增 加，组织内智囊性和研发性机构产生并地位日趋重要，各成员单位决策自 主权也日益增大。
更现代的发展是基于现代通讯技术的更灵活多变、也更 具有竞争力的虚拟组织将扮演越来越重要的角色。
见图7。
8．生产战略三角形
随着社会的发展、人类的进步，企业的生产战略重点也发生了很大变 化，从过去重视生产成本逐步转向重视产品以及服务质量，到现在和未 来，随着人们消费个性化需求的增加，企业在市场上生存能力很大取决于 其对市场的快速反映能力，即企业生产战略重点转向时间，见图8。
随着 生产战略重点的转移，企业的生产方式也发生了重大转移。
图7 组织结构三角形 图8 生产战略三角形
9．管理者才能三角形
随着社会经济活动的日趋复杂，对管理者才能的要求也越来越高。
他 们仅有高智商(1Q)已远远不够，还要求他们有能善于处理人际关系的高的
情商(EQ)，更要求他们有应付各种逆境的能力，即高的逆境商数(AQ ，Ad- Vevsity Quotient)，见图9。
10．管理对人的假定三角形
管理是与人打交道的学问，在建立组织、制度、机制时，其基础是对 人的正确认识，也就是对人作出正确的假定。
科学管理时代假定人是机械 人，以研究提高工作效率的途径。
后发现，近有科学的操作程序和方法， 不注意人的基本需要，效率是无法实现的，所以假定人是有自己利益且理 性的经济人。
再后来发现，人在基本需求满足后，还有更高层次的需求， 所以有了社会人、甚至有人提出文化人(可归人社会人)的假定，见图10。
11．企业文化三角形
企业或组织行为除机制和权威(或组织方式)可治理的部分外，还有大 量行为需靠道德或文化的力量来调节。
所以企业或组织文化的研究必成为 管理研究的一个热点。
文化实际上有三个层次：最外在的表层现象，形成
图9 管理者才能三角形 图10 管理对人的假定三角形
文化现象的深层规范，确定规范的基础即价值观或理念。
见图11。
12．企业文化形成过程三角形
形成企业文化并不是一个简单过程，企业文化应该是一种深入人心的 东西，不用强迫而能得到贯彻执行的。
要做到这一点，喊几个口号，搞几 个标志是远远不够的。
而是应根据企业员工的行为和企业发展的理念，建 立完善的一套机制和制度体系，在该体系的影响下形成企业需要的员工行 为和组织行为，经过较长时期的运转，该种行为逐步变成人们的一种习 惯，这样起初的设想就会演化为文化。
见图12。
图11 企业文化三角形 图12 企业文化形成过程三角形。