7-11掌门人铃木敏文的经营秘密
《零售的哲学》读书笔记
《零售的哲学》读书笔记《零售的哲学》是日本 7-Eleven 创始人铃木敏文先生所著，这本书讲述了 7-Eleven 便利店从无到有、从小到大的发展历程，以及铃木敏文先生在这个过程中所秉持的经营理念和思维方式。
读完这本书，我深受启发，以下是我的一些读书笔记。
一、打破常规，勇于创新铃木敏文先生在书中强调，零售行业不能被传统的思维和模式所束缚，必须要敢于打破常规，勇于创新。
7-Eleven 便利店的诞生就是一个很好的例子。
在当时，日本的零售业普遍认为大型超市才是未来的发展趋势，而小型便利店没有前途。
但铃木敏文先生却不这么认为，他看到了消费者对于便捷性的需求，果断地引入了 7-Eleven 便利店的模式，并且不断地进行创新和改进。
例如，7-Eleven 率先推出了 24 小时营业的模式，打破了当时零售业的营业时间限制，满足了消费者在不同时间段的购物需求。
此外，7-Eleven 还不断地推出新的产品和服务，如代收水电费、代寄快递等，进一步提高了店铺的便利性和附加值。
这种打破常规、勇于创新的精神在当今的商业环境中依然非常重要。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业只有不断地创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、以消费者为中心在《零售的哲学》中，铃木敏文先生始终强调要以消费者为中心，关注消费者的需求和感受。
他认为，消费者的需求是不断变化的，企业必须要敏锐地捕捉到这些变化，并及时做出调整。
为了了解消费者的需求，7-Eleven 建立了一套完善的市场调研体系，通过收集和分析消费者的数据，来了解消费者的喜好、购买习惯和潜在需求。
基于这些调研结果，7-Eleven 能够精准地开发出符合消费者需求的产品和服务。
例如，7-Eleven 发现消费者对于健康食品的需求不断增加，于是推出了一系列低糖、低盐、低脂肪的食品。
同时，7-Eleven 还注重产品的品质和口感，不断地对产品进行改进和优化，以满足消费者对于高品质产品的追求。
7-11掌门人铃木敏文的经营秘密
7-11掌门人铃木敏文的经营秘密来源: i天下网商发布时间：2013-02-27 在铃木敏文手中，7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP 的1.25%（2009年数据），富可敌国。
至2012年12月31日，7-11在全球已拥有49494家门店。
作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密？秘密一：供货：让工读生负责“订货”，自行找出“答案”订货可以像操作电玩的摇杆订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT(Graphic Order Terminal)便可在卖场进行。
看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。
而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。
集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。
下游供应商是具有配送机能的供货商。
商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。
例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。
各分店在上午10点前，要下当天第三批(黄昏进货)的订单，接着上午11点前要进行第一批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。
这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。
流程就是如此。
即使如此，依然存在创新的可能。
秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。
某天，老板去世了，在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。
靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。
要怎么样将他们凝聚成一体呢?秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。
以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
7-Eleven我的零售人生：铃木敏文自传P60
内容简介这本书，是以《日本经济新闻》报2007年4月连载的《我的履历书》专栏内容为基础，加入了那些曾经受篇幅限制没办法多写的事情深入写作而成。
特别在经营方式与工作推进环节，特将自己的思考方法全部用事实加以说明，希望读者们通过阅读实例获得较大的启发。
作者简介铃木敏文，日本著名企业家，日本7&I控股公司、伊藤洋华堂、日本7—11等公司的董事长与C E O，曾任日本中央大学的理事长。
铃木敏文30岁时进入伊藤洋华堂，1971年伊藤洋华堂面临大型超市与地方小商店的冲击，发展出现瓶颈，为求突破赴美国考察时发现便利店这样的业种，认为此行业可以在日本发展，因而与美国南方公司洽谈合作，于1973年在总部不看好的情形下，自行筹集一半的资金，召集了15名完全没有经验的新手成立了日本7—11，翌年5月于东京都江东区开了第一家店，两年内便开设了100家店。
之后因为其独到的经营思路，日本7—11取得空前的成功，成为世界最大的单一便利店体系，1991年买下当时破产的美国南方公司，其成功的经验成为许多大学研究的案例。
他创造了单品管理(指将经营的焦点深入每一个单一的商品品项)这个独有的管理名词，单品管理的方法也是7—11最重要的经营精神。
目录前方第一章 工作从打破"常识"开始在东贩改革《新刊新闻》拼命学习统计学和心理学严母的言传身教家中总是名士云集因面试失败小升初考试落榜报考志愿由专科学校改为中央大学怀抱着政治家的志向三天两头往国会跑在5所大学接受锻炼第二章 每天都向"应该做的事"发起挑战打着筹备独立项目的算盘进入洋华堂到全国的高中巡回宣讲无一人伤亡，获报纸称赞成立工会对成长绝对重要的上市提议第三章 改变日本流通业的7-11刨业邂逅7-11与美国南方公司之间艰难的合作谈判7-11一号店开业说服供应商向买方市场转变经营饭团和便当，遭到反对单品管理，引进P O S系统成立6年，创最短上市纪录第四章 应对市场变化，伊藤洋华堂大变革 在伊藤洋华堂进行业务改革坚决进行涉及45D0人的人事大变革彻底清除滞销品“日美逆转”，支援美国南方公司“假设-验证"的单品管理在美国获得认可第五章 向不可能发起挑战伊藤洋华堂总会屋事件颠覆业界常识的商品开发小组追求地道的“食物品质”成立新银行的构想柒银行起航进入中国市场，变不可能为可能第六章 迈向流通业的新时代建言国家财政出资稳定银行系统 7&I控股集团成立众人之力支撑起整个公司每天都准备迎接挑战年表第一章 前言现在，我担任着7&I控股集团这艘流通巨舰的舵手一职。
《经营的原点》读后感
《经营的原点》读后感清洁、新鲜、丰富、随机应变……“日本零售之父”铃木敏文用最简单的原理打造了世界上最好的便利店7-ELEVEn。
他是日本企业家中“朝令夕改”、勇于创新与破坏的代表人物，近年来，日本的7-ELEVEn已成为日本流通业界中的首席企业，在流通业界无人能出其右，在产业界亦是屈指可数的高收益企业。
《经营的原点》是铃木敏文的经营哲学。
铃木敏文先生认为：“真正的工作，从彻底做好最基本的工作开始。
”在书中，铃木敏文介绍了彻底做好最基本工作的方法。
铃木敏文用最简单的原理打造了7-ELEVEn，这个世界上最好、规模最大的流通产业体系，他提出“经营中最重要的课题，不是降价损失、废弃损失，而是机会损失”，“决不允许勉强可以”，“再不起眼的工作，连续干上一年也会成功”，“做生意就是和顾客的厌倦感作斗争”等观点，看似朴实坦诚，实际上却是“经过顶尖的经营过滤了的精华”。
作为“零售之父”，铃木敏文深谙便利店的管理之道，他提出便利店应实行个店主义单品管理，掌握天气营销，重视数据，重视机会损失；作为“新经营之神”，铃木敏文的经营思想具有普适性，他倡导“朝令夕改”，追求差异化，追求经营品质，追求做人的生意。
《经营的原点》分别从抓住工作的本质、使命才是新价值、首先-打破一切陈规、信息-企业盛衰的关键、假设与验证的努力-才是真正的努力、打造天气营销新体制、差异-赢得竞争、我们的工作-就是销售价值、领导的责任-就是认认真真做好基础工作、投入地工作-做“人”的生意等十个章节进行介绍，指出零售商要完成成功的零售活动，就要在商品齐全、鲜度管理、清洁维护和亲切服务上下功夫，注重单品管理，提升自我的信用度。
他的核心经营思想是要适应变化越来越快，口味越来越个性化的买方市场，你就必须打造适合你当地环境的个店（个店主义），你必须依据天气，环境，心情，事件调整商品的订货和陈列（单品管理），你必须时时刻刻关注顾客本质性需求，不要盲目依据计算机系统的大数据进行决策，因为他认为我们追踪的畅销商品，其实一直存在于自己的店铺之外，当潮流已经覆盖到7-ELEVEn这样的零售店，那根本就不是抓住潮流的时机了。
7-11“三个中心”、“四个原则
7-11“三个中心”、“四个原则铃木敏文下决心导入7-11，“与中小零售店的近代化、活性化以及大型店的共同繁荣的实现”成为了日本7-11的经营理念。
在经营模式上，将店铺营运连锁化、系统化，从而提高生产能力。
一切从顾客角度出发、根据顾客需求实现灵活应变成为了日本7-11的基本方针。
为此，日本7-11结合本国实情确立了适合日本本土经营的FC（特许经营）的经营模式。
所以，1974年5月，日本7-11的第一家店铺在东京都江东区的丰洲开店了。
日本7-11开始创业于1973年，正式问世的店面诞生于第二年。
日本7-11可以成为日本零售业的一个纪元年，因为这一年的9月，日本公布中小零售业振兴法，同年10月，大规模零售店铺法被公布。
利好政策的出台，为其日后的发展提供了广阔的空间。
随后，日本7-11在国内开始布局，并以全新的业态模式开创先河，得到了日本消费者的青睐。
某种程度上，7-11被日本引进并成熟运作之后，7-11就已经完全成为日本的代名词。
方便性是7-11成功的秘诀尽管7-11便利店在价格上稍高于其他店铺，却仍然每日客源不断，深受顾客青睐与好评，并在广大民众中结下了良好的口碑，他们的成功秘诀究竟在哪里呢？一个便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。
每日24小时通宵营业即为便利店的主打。
随着人们生活的不断需要，便利店的服务范围也在不断扩大，现在的日本便利店集日杂百货、代收水电费、邮递等业务于一体。
甚至不久的将来，在日本便利店买汽车也不会令人惊奇。
日本的便利店正在不断改变自己的经营方式并告诉消费者什么是方便的真正含义。
7-11推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。
例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。
只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。
事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、饭团子，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。
7-11赚钱的“独门秘籍”
7-11赚钱的“独门秘籍”作者：［日］铃木敏文顾晓琳/译来源：《领导文萃》2020年第15期7-11到底有多赚钱，你根本就想不到。
数据显示，2016年7-11的零售总额达2473亿元人民币，是全球业界第一，更震惊的是，净利润率高达20.5%，全球零售业的平均水平仅为3%。
你可能会好奇，7-11里的每个产品，其他商铺都有，为啥只有7-11能获得这么高的利润呢？敢于打破常规。
7-11从最初的店铺选址，就打破常规。
采取密集选址、成片开店的策略。
你可能会觉得，这样不是自己抢自己生意吗？但实际上，这不仅提升了店铺间物流和配送的效率，还加深了同一区域顾客对品牌的认知度，一举两得。
不惜成本，保障用户体验。
几乎所有公司都知道用户体验很重要，但如果要牺牲成本才能换取优质体验时，很多公司就犹豫了。
7-11明文规定，不惜成本保障体验。
比如，规定加盟店日常运营的电费，有80%由总部承担。
这样加盟店就不会为了省电，晚上少开灯，让用户即使在晚上，也能放心进店，从而保障体验。
数据驱动经营。
7-11的数据调查，做得非常全面，每个经营顾问都有一份数据报表，包括立地数据、设施数据和长期数据。
“立地数据”是指门店周边，半径350米，走路5分钟以内的家庭数和商户员工数。
“设施数据”是指门店周边，有没有学校或医院之类的设施。
“长期数据”是指根据过去的数据，呈现出的未来趋势。
7-11利用这三项数据，有针对性地经营。
把每个商品都打造成爆款。
好公司都会把自家的特色产品加以推广，打造成爆款。
但7-11在这一点做得更彻底——不放过任何一个产品，把店铺的3000多个单品都打造成爆款。
始终只有一个利益。
如果公司上下不齐心，就可能因为利益的分化，造成管理上的漏洞。
为了避免这种情况，7-11总部在和加盟店签约时，有一个特别的承诺条款：假如加盟后的收入低于平均标准，总部就会补上这部分的差额。
这样一来，总部和加盟店就有着共同的利益，通过主动给加盟店赋能，去想办法提升加盟店的业绩。
《零售的哲学》读书笔记
《零售的哲学》读书笔记在如今竞争激烈的商业世界中，零售行业始终是一个充满挑战和机遇的领域。
《零售的哲学》这本书，为我们揭示了日本 7-Eleven 便利店创始人铃木敏文独特的经营理念和成功秘诀，让我深受启发。
铃木敏文先生强调，零售的本质在于满足消费者不断变化的需求。
在书中，他提到了一个关键观点——“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”。
这看似细微的差别，实则蕴含着深刻的经营智慧。
很多时候，商家自以为是的“为顾客着想”，往往只是基于自身的经验和想象，而非真正深入了解顾客的实际需求和感受。
而站在顾客的立场上思考，则要求我们设身处地去感受顾客的生活场景和消费习惯，从而提供真正符合他们需求的商品和服务。
书中还提到了关于市场调研的重要性。
铃木敏文先生认为，市场调研不能仅仅依赖于数据和报告，更要深入实地去观察和感受。
他经常亲自到店铺中，观察顾客的购买行为，与员工交流，以便及时发现问题和机会。
这种亲力亲为的态度，让他能够获取第一手的信息，做出更准确的决策。
在产品开发方面，铃木敏文先生主张打破常规，勇于创新。
7-Eleven 不断推出自有品牌的商品，并且注重品质和差异化。
比如，他们的便当不仅注重口味，还在包装和食材搭配上精心设计，以满足消费者对于便捷、健康、美味的多重需求。
这种创新精神使得 7-Eleven 在激烈的市场竞争中脱颖而出。
另外，供应链管理也是零售成功的关键因素之一。
7-Eleven 通过建立高效的物流配送系统，实现了商品的快速补货和新鲜度的保证。
同时，他们与供应商建立了紧密的合作关系，共同应对市场变化，实现双赢。
在店铺布局和陈列上，7-Eleven 也有着独特的策略。
他们根据店铺所在的位置和周边顾客的特点，进行个性化的布局和商品陈列。
比如，在写字楼附近的店铺会增加办公用品和速食的陈列面积；在居民区附近的店铺则会增加生活用品和生鲜食品的比例。
这种精细化的管理，提高了店铺的销售额和顾客满意度。
日本零售教父的五大成功法则
日本零售教父的五大成功法则日本7－ELＥVＥN会长铃木敏文的最新口述力作《零售圣经》，去年底在日本上市前，即高居东京各大书店预售排行榜第一名,上市一个月即突破1０万册,销量是一般商业书的４倍。
以日本７·ＥLＥVEN近３0年、13０0次全体会议纪录为蓝本的《零售圣经》,首次翔实、全面地披露７-ELEVEN成功之道。
在日本开出一万家７·ELEVEN的铃木敏文,如何贯彻"消费者为王"？铃木敏文认为，现在的消费已经完全进入心理学的领域.但是很多人还在沿用经济学的思考方式。
经济学的思考方式更适合卖方市场。
在买方市场时代,虽然有些方面还是必须从经济学的角度思考.但是商晶的价值却是由顾客的心来决定的。
如果商品的效用相同,当然价格便宜的会比较吃香。
但是在现代人的消费欲望中，心理要素所占的比例,已经超过了商品的效用。
以围巾为例，就算保暖的效果是相同的，许多人还是非名牌不买,这就是价值观问题,而价值观就属于心理学范畴。
因此,铃木敏文认为，在消费已经进入心理学领域的现在,懂得重视顾客心中价值的商店,将会比只把价格当利器的廉价商店更具优势。
因此,7-ELＥＶEＮ在店头所陈列的商品,不但要价廉,还要新颖而且有价值感,铃木敏文认为,这一点非常重要。
○定价法则相对价值比绝对价值更重要7-ELEVＥＮ卖羽绒被,把１8000元的羽绒被和580∞元的羽绒被放在一起，580０0元的羽绒被完全卖不出去。
但是在两样商品之间，再放一种380元的羽绒被，58∞0元的羽绒被就卖得呱呱叫。
因为18000元和580∞元之间的差距太大,让顾客很难做比较,在这种情形下，顾客多半会买比较便宜的;但是中间再夹一种38０0０元的商品,要回比较三者就容易得多了。
顾客会这样思考：1800０元的羽绒被和３8０00元的羽绒被,这里不相同;3８00０元的和5８0０0元的,这里不一样;58000元的羽绒被虽然贵了一点，但是比较划算。
7-11“俘获”消费者的秘密
７－１１“俘获”消费者的秘密作者：王逸凡来源：《中国名牌》2008年第06期深夜的都市已是灯火阑珊，7-11便利店的灯光招牌仍然清晰可见。
在车站、医院、十字路口、居民社区附近，星星点点的便利店冒出一茬又一茬。
北京便利店的便民服务正在征得人心。
在日本，在台湾，无处不在的7-11几乎已经成为人们(尤其是都市)生活中不可或缺的一部分。
对于7-11的目标顾客—一单身的上班族来说，有时候忙起来，连午、晚餐都干脆去7-11买便当或各类小吃来解决。
说起来，7-11单个店面的营业面积较小，商品陈列有限，而且价格并不便宜，为什么还有那么多人会趋之若鹜呢?如果要探究7-11“俘获”消费者的秘密，就会发现，这家全球最大的便利连锁店，创造了一种独一无二的感受——对于很多年轻人来说，7-11不仅仅是一家便捷的零售商店，更代表了一种简单、新颖的生活方式，正如其宣传口号“速递新鲜生活”。
日本7-11的创始人铃木敏文认为，新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。
7-11非常擅长研究消费心理，并最终操控了消费者的思维。
操控消费者思维绝非一日之功。
它需要企业系统布局，合理运用能够对消费者心理产生影响的信息，然后整理组织成信息链，并通过整合行销形成思维轨迹的控制，一步步将消费者引入“局”中。
7-11对这条信息链上每个关键点，可谓控制自如，从而让消费者获得了便捷、亲切、舒适的体验，也形或了对7-11品牌的思维定势。
开店前布局——先发制人为了创造一种良好的消费感受，“俘获”消费者的大脑和双脚，出于“便捷”的考虑，7-11的布局在开店前就开始了。
7-11只选择在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等，一般步行5～10分钟便可到达。
7-11在选择店面时也很重视周围的环境，因为好的邻居可以相互造势，而书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场、饭店以及大学都是好邻居的典型——台湾7-11的定位，正是“你的好邻居”。
7-Eleven的原点
7-Eleven的原点我们不断打破固有的经营方法和常识，就此发起了一连串的挑战。
铃木敏文事实上，我过去对商品流通业并没有什么兴趣。
流通行业的工作内容是出售商品、购入商品，需要缜密的心思。
所以我曾认为这项工作并不适合自己。
然而如今，我却身为7&I控股集团（Seven &I Holdings）——这一在国内外总营业额超过9万亿日元的流通集团的经营负责人。
在感叹人生际遇不可思议的同时，我认为这也与自己累积的各种工作经验密不可分。
我每天努力工作的体验正是我工作的“原点”。
大与小的矛盾1963年我刚刚进入经营新兴综合超市伊藤洋华堂时，公司尚处于发展阶段，店面总数只有5个，从业人员大约在500名左右。
而到了20世纪70年代，公司迎来了急速的成长期，仅一年雇佣的员工就超过1000人。
20世纪60年代后期，大型超市迎来繁荣期。
在经历了经济的高速成长后，消费者的需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。
这期间，伊藤洋华堂趁势加快了开设新门店的速度。
然而，这一举动却遭到了当地小商店的强烈反对。
1971年9月，作为伊藤洋华堂董事的我参与了两方的谈判会议。
虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”，可对方却反驳说“这是痴人说梦”或者“不过是强势方的片面之词”等等。
对于这一现象，我由衷地感到不解。
虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。
如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。
或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉，思维才能跳出当时固有的商业框架。
直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。
目睹谈判双方当时的焦灼状态，我心想，难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生的双赢方法吗？邂逅顶级企业正是那段时期，我无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。
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i黑马：7-11掌门人铃木敏文的经营秘密发表时间:2013-02-25-上午 9:27 | 评论:83条新浪微博3条腾讯微博| 点击:1912 次更多17【i黑马导读】在铃木敏文手中，7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25%（2009年数据），富可敌国。
至2012年12月31日，7-11在全球已拥有49494家门店。
作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密？请看黑马哥的解读！秘密一：供货：让工读生负责“订货”，自行找出“答案”订货可以像操作电玩的摇杆订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT(Graphic Order Terminal)便可在卖场进行。
看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。
而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。
集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。
下游供应商是具有配送机能的供货商。
商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。
例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。
各分店在上午10点前，要下当天第三批(黄昏进货)的订单，接着上午11点前要进行第一批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。
这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。
流程就是如此。
即使如此，依然存在创新的可能。
秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。
某天，老板去世了，在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。
靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。
要怎么样将他们凝聚成一体呢?秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。
以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。
每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发特别奖金给绩优者，以资奖励。
“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。
那正是7-11强盛的道理。
”支撑7-11经营的“单品管理”7-11的分店通常会依据假设来订货，并以POS数据来验证结果。
借助反复的假设与验证，针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品，这在7-11称为“单品管理”。
“单品管理”的概念是7-11经营的主干。
所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。
某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。
世界最先进的资讯系统，能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯;冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。
换言之，“单品管理”象征了7-11的“思想”、“世界观”，即持续因应瞬息万变的顾客需求。
如果确实执行“单品管理”，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。
顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少，店家的业绩、利润也会上扬。
结果，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不背。
在全日本超过一万家的分店里，执行这个“单品管理”的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员，而那也造就了7-11的强盛。
秘密二：销售：主力鲜食商品尽量在消费地附近制造讲排场，商品会飞快地卖出进货的商品会依时陈列上架。
陈列上架之所以与订货同等重要，皆因随着陈列方式不同，商品的销售也会大不相同。
比方说，前来超市购买晚餐食品的顾客中，事先决定菜单，要买什么都按明确决定好的目的购买，有三成就不错了。
其余的就是逛着卖场，偶然看见某件商品，立即判断，放进篮子，属于冲动购买。
所以，比从前更重要的就是商品的陈列方式。
须特别注意的就是顾客眼目所及的排面宽度。
例如卖苹果时，摆放在长1.8米的陈列架上，一排的摆法，与一口气排两三排扩大排面的摆法，其销售情况是截然不同的。
牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用，各自分开;但合并规划成宽敞的卖场，排面扩大成两倍之后，给人只要去那里，任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。
于是客人就会光顾，购买商品。
如果是狭窄的卖场，顾客就不认为是卖场，连上门都不肯。
如果即将有强力的新商品推出，并且预估可能大卖，就要大量进货。
同时下架滞销货，确保空间，扩大排面来摆放，就会引发顾客的冲动购买。
这正是7-11的基本销售策略。
商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。
所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。
排列整齐看似简单，却得经常眼到手到，所以这是件难事。
在圣迹樱之丘站前店，仅仅一种新商品——附有玩具的零食，就摆了两上横排架，一排就约有20个商品。
真让人目瞪口呆。
附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。
而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。
大胆的陈列，摆了两个架子的排面，也是为了诱发冲动型的大批购买，称得上是“主攻型的陈列”。
心理战时代，“待客”是最重要的“演出”如果你在7-11开始打工，在订货、展售商品之前，最先必须牢记的术语，那就是“基本四原则”——“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。
“商品充足”就是“顾客所需的商品要齐全”。
为此，就要执行借助假设、验证的单品管理，这在之前已反复谈论过了。
“鲜度管理”就是“新鲜的商品随时要充足”。
在检查商品、上架时，还留在架上的商品要确认其保存期限，剔除过期商品。
“整洁”就是“保持店内清洁舒适”。
所以，经常打扫是不可或缺的。
最后，“亲切服务”就是让顾客感到宾至如归。
对于经常光顾的客人，如果能够予以问候：“非常感谢您。
之前您所购买的商品，感觉如何呢?”顾客就会备感亲切。
于是相互交流，产生了对话。
这就是面对面的待客。
即使客人手中拿着几件大衣，却无意购买，你希望他能试穿，就可以说，“这是今年的最新款式”，“要不要试穿看看呢”。
只要积极地表现诚意，顾客就会尝试看看。
正因为现今物资过剩，消费已达饱和状态，所以，冲动购买成了主流，待客就具有相当重要的意义。
理论上大家都认同，但是真正做到却并不容易。
但是，你会发现只要是一流的业务员，任何人都是这么做的。
在7-11，有些老板娘能够很自然地问候客人，如果由她担任店长，这家店多半会生意兴隆。
重点不在于销售，而是为了要让客人购买，你愿意“演出”多少?毕竟现今已完全是服务取胜的时代了。
不要被市场占有率蒙蔽零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。
在7-11，每一周都会有新商品陆陆续续登场。
其中，会不断有畅销商品产生。
像与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”，推出三年卖出6400万个，至今仍不断推陈出新。
与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”不到半年之间就卖出1500万罐。
对厂商而言，与7-11结盟获益颇大。
第一个优点是，一家分店一天平均有1000人次光顾，所有分店就有1000万人次，销售能力就极具吸引力。
不过，如果仅是规模的优点，其他的大型连锁超市也具备。
与7-11共组团队开发新品的另一优点，就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。
7-11的井阪部长说道：“厂商往往只顾争夺市场，一家饮料公司的绿茶大卖，每家公司都开始推出绿茶。
但就算绿茶的市场稍有扩展，消费者也会逐渐厌腻，说不定会使整个饮料市场萎缩。
由于目前的潮流在于健康取向、预防老化，我们提醒厂商，或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的，借此引导出新的挑战。
”当要挑战前所未有的新商品时，有的厂商会忐忑不安：“真的会卖得好吗?”最近，一家第一次与7-11共组研发团队，推出革命性健康取向商品的厂商就曾一度裹足不前。
“我们展现出强烈的进取心，表示只要以这个概念开发商品，我们绝对倾全力销售。
我们的方针不是针对单一物品，而是发展成为一系列，借此诱发厂商的意愿。
”井阪部长说。
而与7-11合组团队的最大优点，就是全国超过一万家的分店网，随时都能灵活运用作为试卖的实验场所，以便及早探知顾客的反映。
井阪部长接着说：“厂商即使要进行试卖，只有几个地方也办不起来，所以很伤脑筋。
但我们做流通业的，就是有卖场，有展示架。
如果不放心，马上就能试卖看看。
如果是食品，在实验厨房所做的成品就可以试卖，‘试后修正’容易进行。
这样就能实际、尽快地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。
”一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的企划，其负责人这么说道：“其他超市，只提出最初的企划案，剩下的就全权交给我们;但7-11的厉害之处，就是从商品制作的起头到结尾，彻底参与，坚持品质不妥协。
”7-11的历史和发展1927年7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身Southland Ice Company创立于美国德州达拉斯(Dallas，Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
1946年，南方公司(The Southland Corporation )将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”。
1964年7-ELEVEN开始特许加盟(FC)经营。
1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-ELEVEN店开业。
1987年美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。
1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。
1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC.。
铃木敏文简介1932年出生于日本长野。
1956年，毕业于中央大学经济系。
1963年成为洋华堂公司的职员。
之后，历任经团联副会长、经济战略会议委员等职。
现任7-Eleven 的会长兼CEO。
他曾三次领导企业变革，并全部取得成功;而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”(“单品管理”日文发音)。
他，发现了巷口经营秘密，并将其发挥到了对零售业管理的极致。