戴姆勒-克莱斯勒公司新供应商模型

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戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。

克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。

如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。

另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。

作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。

当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。

但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。

很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。

正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。

在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。

合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。

这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。

随后，麻烦接踵而至。

合并之前的克莱斯勒在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。

有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。

1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。

当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。

在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。

艾克卡提前7年还清了所有的贷款。

解析戴姆勒-克莱斯勒的绩效管理——国际化大型公司的绩效管理案例

值链的各个方面并用来衡量营运经理们，
在成功的公司中，常常由财务职能来领导绩效管理系统的实行。公司越全球化、业
务越分散，对管理决策的结果进行评价的需求就越大，它们需要一个有效的机制来
总丁略
分奉鲵人鲁｛刚甲群地麓置１缀构配一【
证公司的机器可以运转。 ”戴姆勒一克莱斯比。燕凌云先生介绍。 ” 他认为戴姆勒一克
作为一个超大型跨国公司，其各地分莱斯勒已经在业绩衡量系统方面取பைடு நூலகம் 了成
勒中国投资公司财务监管部总经理燕凌云支机构的财务管理不仅要和总部协同而且功。另外该公司在德国的总部有专门的研表示。戴姆勒克莱斯勒是全球大型汽车还要遵照国际行业管理，包括关键市场行究团队来制订绩效管理系统，并不断优化。每个公司的绩效管理都应该反映其具集团之一，拥有著名的汽车品牌包括迈巴业管理的条例和要求。拿戴一克中国来
就是 “ 指标” 。指标太多会看不到关键所的工作，这一过程就像给公司进行了一项克总部商用车事业部比较，再与整个公司在，而太少则会缺乏必要的信息来进行判ｘ光检查，高层管理者可以从实际调查中的业绩相比较。这样每个事业部的绩效，
断。指标一定得是涉及多个职能的，并保发现，现在的系统所存在的真正的问题并既与本事业部捆绑，与总部相关联，又还持指标之间的平衡，超前的和滞后的、外得以最有效地改进。
赫、梅赛德斯一奔驰、克莱斯勒、吉普、道说，它的财务报表既要被总部合并，又必体的流程和战略。在设计一套新的业绩衡
奇和ｓｒ等，其产品组合包括小型车、须满足美国证监会的要求。燕先生介绍，量系统时，ｍａｔ应该像下棋一样来行动，这是

戴姆勒克莱斯勒DaimlerChrysler Specific Requirements

戴姆勒克莱斯勒（克莱斯勒集团）顾客特殊要求与ISO/TS 16949第二版一并使用2005年2月1.范围ISO/TS 16949和此文件为供应生产件和／或服务件给戴姆勒克莱斯勒的组织定义了基本的质量体系要求（参见3.9的定义），这些（ISO/TS 16949和此文件）要求都必须被包含在组织获得由一家与 IATF 签约的认证机构所发布的ISO/TS 16949注册／认证的任何范围中，这满足了戴姆勒克莱斯勒对组织进行第三方注册／认证的准则，从而得到对ISO/TS 16949证书的认可。

（参见ISO/TS 16949的“前言”和“有关认证的说明”）。

ISO/TS 16949也适用于生产件或物料的组装者，以及车辆的装配厂。

可适用的服务件和物料不包括售后服务市场的零件（参见定义3.2）或组织。

所有ISO/TS 16949的要求和此文件的要求都必须被文件化在组织的质量体系中。

英文版的ISO/TS 16949和此文件必须是意图第三方注册的正式版本文件。

可接受的ISO/TS 16949翻译文件由SMMT（英国）、VDA（德国）、AFNOR（法国）、ANFIA（意大利）、JAMA （日本）和STTG（西班牙）出版，用于第三方注册。

此文件的认可翻译必须：仅作为参考使用，参考英文版并作为官方语言，以及在版权说明中包括戴姆勒克莱斯勒公司。

任何其它的翻译版本均未经授权。

此文件可从AIAG获得。

2.参考书目戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车公司的测量系统分析（MSA），第三版，2002年3月；2.12003年5月第二次印刷。

2.2戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车公司的生产件批准程序（PPAP），第三版，1999年9月。

（不适合车辆装配厂）先期产品质量策划和控制计划（APQP），1995年。

2.3戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车公司的统计过程控制（SPC）参考手册，第一版，1992 2.4年。

戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车的潜在失效模式及后果分析（FMEA），第三版，2001 2.5年。

戴姆勒·克莱斯勒并购案

是该公司的总裁。他
于1925年6月6日创建
了克莱斯勒公司。6月
17日，组建了加拿大
克莱斯勒公司，后来
改名为克莱斯勒—加
拿大。
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克莱斯勒汽车公司logo演变
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克莱斯勒旗下品牌
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克莱斯勒车型展览
直列6缸发动机，3.3升排气量，68匹马力/3000转·分钟，时速110公里/小时；使用液压四轮制动，和减震器；发动机运用铝制活塞，和压力润滑。
(二）并购案例
这场婚姻被称为天作之美. 克莱斯特公司是世界上赢利能力最强的汽车制造商,而戴姆勒 -奔驰公司则以世界头号高级轿车生产者著称.这场合并当时被称为汽车强强联手的新典型.这一举措震惊了全世界。
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二、戴姆勒--克莱斯勒前身
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（一）戴姆勒-奔驰汽车公司简介
天赐良缘-戴姆勒·克莱斯勒
第三小组成员
组长：宋凌莉刘刚组员：谢欢刘涛胡会攀
Company
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目录
1 一、戴姆勒--克莱斯勒公司
（一）简介 (二）并购案例
2 二、戴姆勒--克莱斯勒前身
（一）奔驰 1、简介、车型展览
（二）克莱斯勒 1、简介、车型展览
3
三、并购案例分析
(一）原因 (二）优势
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戴姆勒-奔驰汽车公司logo演变
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奔驰车型展览
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二）克莱斯勒汽车公司简介
Walter P. Chrysler
沃尔特-克莱斯勒
(1875-1940)

戴姆勒-克莱斯勒的并购

戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
在进行分析之前，先介绍一下两个公司的历史背景：
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 戴姆勒—奔驰的历史： • 戴姆勒和奔驰不1926年合幵成为戴姆勒—奔驰公司。公司最著名的是梅塞德斯轿车。这款轿车以一个赛车手的女儿命名，赛车手向公司订贩了30辆汽车，条件就是这些车必须叏名为梅塞德斯。第二次世界大战期间，戴姆勒—奔驰成为希特勒最主要的军火生产商，而且它还在那段时间使用了奴隶劳劢力。20世纨90年代，公司花了大笔钱对此迚行补偿，还出版了一本书，说明公司在第二次世界大战中的所作所为。1997年公司收入达 700亿美元，在全世界雇用了30万名员工。赸过三分之二的收入都是来自德国以外的地匙。公司还在美国和法国开设了工厂。 • 20世纨80年代，戴姆勒—奔驰的首席执行官路透开始了多样化经营斱法。丌过，当公司开始亏本时，斲伦普叏代了路透接仸首席执行官。他放弃了多样化经营思想，重新回到戴姆勒—奔驰的核心业务上：豪华汽车和大型卡车的产销。
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题：
• 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。 • 合幵宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）収叐丌了德国人对他们収号斲令。美国人觉得公司丌是“对等合
现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购摘要 • 在世纨之交企业幵贩浪潮中 ,跨国公司的跨国幵贩备叐关注。
• 戴姆勒 -奔驰公司和克莱斯勒公司合幵的案例表明 ,政策法规的
完善 ,金融市场的収达 ,企业制度的健全 ,中介机构的良好収育 , 使得一些错综复杂的合幵案能够在一个较短时间内完成。跨国幵贩幵丌是资金不技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整合;跨国幵贩的成功不否在很大程度上叏决亍在有形资产的优势

SCOR模型案例分析

SCOR模型案例分析SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference Model）是一个供应链管理（SCM）框架，用于描述和分析供应链中的业务流程。

它由国际制造科学联盟（APICS）、美国制造技术学院（AMT）和戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler Corporation）等公司共同开发。

该模型旨在帮助企业优化其供应链流程，提高效率和灵活性。

以下是一个关于使用SCOR模型的案例分析：企业A是一家制造业公司，主要生产和销售打印机。

该公司面临着供应链效率低下、库存高、交货周期长等问题。

为了解决这些问题，企业A 决定应用SCOR模型进行供应链优化。

分析：1. 计划（Plan）企业A首先进行了供应链计划的优化。

通过使用SCOR模型中定义的关键性能指标（KPI），如交货周期、库存周转率等，企业A能够更好地规划其生产和物流活动。

通过与供应商和分销商进行合作，企业A优化了供应链计划，以确保适当的库存水平，并实现及时交货。

2. 获得（Source）企业A在供应链获得阶段采取了多种措施来改善供应链效率。

首先，企业与供应商建立了长期合作关系，并推行了供应链电子化管理系统，以实现信息共享和实时数据更新。

其次，企业A通过采用供应链网络计划工具，优化了物料采购和供应商协同管理，以降低采购成本并提高供应链可视化。

3. 制造（Make）在制造阶段，企业A通过应用SCOR模型中定义的制造最佳实践，提高了生产线效率，并减少了制造过程中的红利。

“精益生产”概念在这里被采用，以优化生产流程并减少浪费。

同时，企业A还通过实施供应商和内部产品质量管理体系，提高了产品质量，并减少了不合格产品的比例。

4. 交付（Deliver）企业A通过与分销商和物流服务提供商的协作，改善了产品交付流程。

通过建立弹性交付网络和供应链交付管理系统，企业A能够更好地应对市场需求的变化，并及时交付产品。

此外，企业A还实施了有效的客户关系管理系统和售后服务体系，以提高客户满意度和忠诚度。

戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告

戴姆勒和克莱斯勒公司并购案分析报告一、并购的背景和动机戴姆勒和克莱斯勒公司并购案的背景是两家公司在汽车行业中的竞争激烈。

两家公司都是全球领先的汽车制造商，但在产品结构、市场份额和地理覆盖方面存在差异。

此次并购的主要动机是通过整合两家公司的资源，实现规模效应，提高市场竞争力。

二、并购案的影响1.经济效益：通过并购，两家公司可以实现成本的降低和资源的共享，提高生产效率和利润水平。

整合后的公司将能够更好地应对市场竞争和变化，提高盈利能力。

2.技术创新：两家公司在汽车技术和工程方面有着丰富的经验和研发能力。

通过合并，可以共享技术和专利，加快产品创新和开发的速度，提高产品品质和竞争力。

3.市场份额：合并后的公司将拥有更大的市场份额，增加了在全球市场上与其他竞争对手竞争的能力。

这将有助于提高销售收入，进一步巩固市场地位。

4.地理覆盖：戴姆勒和克莱斯勒公司在全球市场上的地理分布有一定的重叠，但也存在一些差异。

合并后的公司将能够更好地利用各自的地理优势，扩大市场覆盖范围，进一步增加销售和市场份额。

三、成功的因素和挑战1.收购整合能力：并购过程中的成功与否很大程度上取决于企业的整合能力。

戴姆勒和克莱斯勒公司在整合方面都有一定的经验和能力，但整合过程中仍面临一些困难和挑战。

2.组织文化差异：两家公司的组织文化和管理风格存在差异，这可能会导致合并后的公司在文化融合和员工管理方面遇到困难。

如何解决这些问题将对整合的成功与否产生重要影响。

3.法律和监管风险：并购过程中可能涉及到一系列的法律和监管风险。

包括反垄断法和竞争法的适用、环境和安全标准的符合性等。

两家公司需要充分了解并遵守相关法律和规定，以避免可能产生的法律风险。

四、市场前景和发展策略1.不断提高产品质量和创新能力，满足消费者不断变化的需求。

2.加强品牌营销和市场推广，提升品牌价值和认知度。

3.加大在新兴市场的投资和开发，抓住全球市场增长的机会。

4.加强环保和可持续发展方面的措施，符合社会责任和可持续发展的要求。

戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析

戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）是1998年成立的一家德国汽车制造公司，由戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）两家公司共同合并而成。

该战略联盟被认为是汽车行业历史上最大规模的跨国合作项目之一、该联盟旨在通过共享资源和技术，以及在全球市场上的扩张来实现双方的战略目标。

戴姆勒是德国一家历史悠久的汽车制造商，以豪华品牌梅赛德斯-奔驰而闻名。

克莱斯勒则是美国一家颇具声誉的汽车制造商，拥有丰富的技术和市场经验。

两家公司的合并可以说是互利互补的关系，有助于加强彼此的竞争力和市场份额。

首先，戴姆勒-克莱斯勒联盟通过共享资源和技术来实现双方的战略目标。

两家公司在汽车制造领域都有着丰富的经验和技术实力。

他们可以共享研发成果、生产设备和供应链资源等，降低成本并提高效率。

此外，他们还可以共同开发新的技术和产品，提供更多吸引消费者的创新产品和服务。

其次，戴姆勒-克莱斯勒联盟通过在全球市场上的扩张来实现双方的战略目标。

两家公司分别拥有强大的市场地位和品牌形象。

他们可以通过合作进一步扩大在全球范围内的销售网络和市场份额。

戴姆勒可以借助克莱斯勒在北美市场的销售网络和品牌认知度，进一步加强自己在该地区的市场地位；克莱斯勒则可以借助戴姆勒在欧洲和亚洲市场的销售网络和品牌形象，拓展自己在这些市场的业务。

然而，戴姆勒-克莱斯勒联盟也面临一些挑战和风险。

首先，两家公司在企业文化、管理风格和市场推广等方面存在差异。

这可能导致合并后的整合问题和冲突。

其次，合并后的公司需要投入大量资源和时间来实现协同效应和战略目标。

这可能导致财务压力和管理困难。

此外，全球汽车市场的不稳定性和竞争激烈度也是该联盟面临的风险因素。

对于戴姆勒-克莱斯勒联盟，可以采取以下策略来应对挑战和风险。

首先，加强沟通和协作，建立一个统一的企业文化和管理体系。

这样可以提高整体效率和减少冲突。

其次，加大研发投入和创新力度，不断推出具有竞争力的产品和技术。

“戴姆勒奔驰”与“克莱斯勒”合并资产评估收益现值法(Ch8)

企业的资本成本由其所包含的风险决定，因而资本成本的确定问题可以转化为对风险进行定价的问题。西方有不少风险定价模型，但至今准确性较高而又简便易行的常用模型是资本资产定价模型（CAPM）。其公式为： Ri＝Rf＋（β×MRP） Rf：无风险收益率； MRP：市场风险溢价； β：企业的风险系数。在Rf和MRP确定之后，β值的确定就成了关键因素。 β值的确定首先要知道企业所在行业的β值，即所在行业的风险系数，然后根据本企业与行业平均水平之间的差距进行相应调整。在西方，一般从公开出版物上可以查到行业的β值。
预测期内现金流量的计算

现金流量＝经营利润×（1－所得税率）＋折旧－（增量的流动资本投资＋增量的固定资本投资）或：CFt＝St-1（1＋gt）（Pt）（1－Tt）－（St－St-1）（ft＋Wt） CF：现金流量； S：销售额； g：销售额年增长率； P：销售利润率； T：所得税率； f：销售额每增加一元所需追加的固定资本投资； W：销售额每增加一元所需追加的流动资本投资； t：年份。预测期的确定一般以企业经营已达到稳定状态为原则，所谓稳定状态是指：新投资收益率和盈利再投资比例以及由此形成的自由现金增长率保持不变。如果该企业的经营具有周期性，那么预测期应该覆盖一个完整的周期。
评估过程

（1）确定未来年度净收益。第一阶段为预测期，时间从1998年～2000年。第二阶段为续营期，时间为 2001年及以后年份。（2）确定贴现率。两个阶段的贴现率分别为6.5％ [注：6.5％=（6.5％＋3.5％）×（1-35％）]和5.5 ％。（3）非经营性资产评估。通过上述评估，两个企业的收益现值分别为1020.71 亿马克、803.79亿马克。再加上非经营性资产的价值，得出两个公司的实际价值分别为：奔驰公司 1100.10亿马克，克莱斯勒804.39亿马克（不出售库存股票）或822.72亿马克（出售库存股票）。后续程序：确定每股价值，确定换股比例。

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目标的全面实施
据美国克莱斯勒公司总裁ＴｍＬＳｒａｏａｏｄ介绍：“ 以前克莱斯勒集ｏｍｅｐｏｃｓｒｄｕｔ．团在同供应商展开合作、完成预期任务的过程中，工作做得并不是ｓ很到位。不论我们具体执行何种标准去挑选并监督零部件供应商。Ｂｙｗｏｒｉｇｍｏｅｃｏｅｙｗｉｈｉｓｕｐｉｒ．ｉｅＣｒｓｅｋｎｒｌｓｌｔｔｐｌｓＤａｍｌｒｈｙｌｒｓｅ
Ｂｕｉｄｉｔｅｒｓｌｎｇａｂｅｔｕｐｐｌｙｂａｓｉｌｃｅａｔｅｗｌｒｅｏｐｐｏｒｕｎｉｉｔｔｅｓｆｈｅｂｅｓｏｒｔｔｓｕｐｐｌｅｒ，ｓｉｓａｙｓｔａｒｇｉｈｅｃａｎｔ
ｕｏｔｅＭａｕａｃｕｅ・ｔｍｏｉｎｆｔｒｒ汽车工业ｖ
随着汽车工业国际化步伐的日益加快，在整车销售市场以及零部件供应行业显露出越来越激烈的竞争性从国际范围看，石油、
ａｄｓｒａｉｅｔｅｓｐｌｈｉ．Ｎｉｓｎｏｖｒｎｔｅｍｌｈｕｐｙｃａｎｎｓａ．ｈｗｅｅ．ｍａａｅｎｇｄ
Ｔｅｂｓｓｐｌｅｔｕｐｉｓｌａｅｔｉｔｒｆｓｌｎｅｌｈｇｏｆｓｒｂｓｎｓ－ｏｒｅｏＵｄｒｐ『ｒｎｕｐｉｒｕｉｅｓｒｓｕｃｄｆｍｎｅ— ｅｆｍｉｇｓｐｌｓｅｒ－Ｏｅ
ａｍｌｒｈｙｉｅＣｒ
ｓ豢ｌｉｈｌｔａｐｅｈｔｒｅｉｗｉｉｒｓｔｓｅｏｎｈ
．
链管理的新模式。各汽车制造厂商在其零部件供给环节所投入的精
力，丝毫不亚千对其消费者提供的服务。但是这些付出是有回报。
ｍｕｈｅｅｇｎｏｔｌｉｇｔｔａｔｕｐｉｒａｈｙｄｎｃｎｒｙｉｔａｋｎｏｉｐｓｓｐｌｓｓｔｅｏｉｓｒｅ
并非所有生产日产汽车的欧洲供应商执行其行政主管ｃ１Ｓａｒ０
Ｇｏｎｈｓ降低生产成本和推进供应链的信息化管理的计划。尽管如此，日产汽车最终还是成功实现了扭亏为盈的经营目标。在２０年７Ｊ０５ｐ至９Ｊ间，该公司销售纯利润高达十亿美元（Ｐ期人民币８亿元）１
式。则必然要求其供应商站在汽车制造业的角度思考。
“
一
些零部件供应商通过研究我们的工程师、采购人员以及营
销主管感兴趣的问题，成功地拓宽了其产品销售渠道，ａｏｄ告 ”ＬＳｒａ
诉我们说，“ 主要包括四个方面需要牢记于心：流程造价、产品质量、燃油效能以及可定价内饰。 ” 务必将生产成本最小化的任务尖锐而且无情地分压至零部件供应商头上．但是如果有消费者认可其产品的增值潜力并愿意花更多的钱购买，那么也将受到克莱斯勒公司的特别关注。这种根据顾客口昧定
显然都需要巩固基础合作关系以便提高经济效能。 ” 零部件供应商向克莱斯勒公司承诺：只要允许它们的专业人员更紧密、更及时地参与汽车研发过程。它们就能帮助该公司为消费者生产出具有更大价值的产品尽管ＬＳｒａａｏｄ承认此举确有明智之
处，但他仍表示，如果公司准备实施这种更为紧密的供应链管理模ｈｄ ’ ｄｎｏｄｅｏｇｏｆｗｏｋｇｗｔｓｐｌｒａｎｏｅａｇｏｎｕｈｊｂｏｒｉｉｕｐｉｓｔｎｈｅ
树脂及钢材价格的上涨带来不利影响。在每制造一辆新车所耗费的平均成本中，原材料的费用要占到６。在美国，人们纷纷加大对０医疗保健领域的投资，进一步加重了汽车行业的竞争压力。这些压力所带来的负面效应便是相当一部分产品被迫执行负；价销售。争戴姆勒一克莱斯勒公司希望通过密切与其零部件供应商之间的联系，来减少在生产后期困工程返工而造成的物资浪费。过去，正是这些工程返工妨碍了克莱斯勒公司在汽车质量以及成本造价方面
汽车工业・Ａｔｍｏｉｎｆｃｕｅ９ｕｏｔｅＭａｕａｔｒｒｖ９
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主要包括四个方面需要牢记于心：
工程造价、产品质量、燃油效能以及可定价内饰
ｏａｙｉｇｉｇｔｒｌｓｒｓｗｉｈｓｐｌｓｔｅｈｙｎｅｅ制的产品包括：采用高科技蓝牙技术的免提式通信设备。可改善车厢ｃｍｐｎｏｎｏｗｏｋｃｏｅｔｕｐｉｒ．ｈｎｔｅｅｄ
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Ｂｓｅｓｎｇｍｅｔｕｉｓａｅｎｎｍａ
这些最优秀的整车制造商将享有对不合格零部件夕卜包业务的第一拒绝权
姆勒一克莱斯勒公司正在重新定义其与零部件供应商之间的关系。这位汽车巨人打算同一些关键零部件的供应商建立起长期合作关系。它设在美国的分部——美国克也正筹备着类似的计划。似乎汽车行业在每个季度末都会公布一种关于汽车零部件供应
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的新型供应模式
堇位汽车巨人告诉我们：建造一个结构优化的零部件供应基地将为优秀的汽车零部件供应商制造商创造更多机会
ＤｉｅＣｒｓｅ，ａｍｌｒｈｙｌｒＳ
ｎｗｕｐｒｍｏｅｅｓｐｌｄｌｉｅ