段俊平解析中国式危机管理

2006年3月14日，温家宝总理在回答中外记者问的开场白中，引用《新唐书魏征传》“思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存”，意在告诫国人要增强忧患意识，居安思危。

尤为如此。

因为一个企业处在复杂多边的市场经济活动中，企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。

由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。

当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。

企业在生产经营中时常会面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。

有人把企业比喻成一叶飘摇的小舟，有时是艳阳高照，风平浪静，一帆风顺；有时突然是阴云密布，波浪汹涌，处境险恶。

企业发展的无定性时刻在提醒我们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危，“危机”在《辞海》中包含两层意思，一是指潜伏的祸机，二是指生死成败的紧要关头，对于危机中西方有不同的理解，中国人习惯于用“危险加机遇”来理解“危机”。

而西方的“危机”是指矛盾冲突即将发生的临界点，是一种临界状态。

在西方国家，危机就是具有前景不确定性、后果连带性、决策紧迫性、过程突变性、威胁根本性的事件。

企业危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。

企业危机也是对于公司未来的获利率、成长、甚至生存发生潜在威胁的事件。

企业危机是任何企业都不希望看到的局面，都会竭力避免，但是危机又无所不在，加强企业危机管理就成为企业经营的重要课题。

企业危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动，包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有方法和管理手段。

近年来，我国和世界各国发生的企业危机案例层出不穷，有许多知名企业在发生危机后，由于采取的方法不同，导致的结果也不尽相同，最近日本发生的核危机就是东京电力公司旗下的福田核电厂因为自然不可抗力而发生的企业危机。

由于日本政府及东京电力公司平时没有核电厂万一泄露的企业危机管理预案，结果导致日本国民对于核泄漏的危机公关表现出严重不满，致使东京电力处于破产的边缘。

我国发生的南京冠生园月饼事件、三鹿事件，中美史克事件、雀巢咖啡事件及刚刚发生的双汇瘦肉精事件等等都是企业突发的危机事件，企业危机发生后，对危机的处理体现了一个企业对危机管理能力的驾驭水平和能力。

由于对危机处理的采取不同的方法，结果有的企业一败涂地，遭受了灭顶之灾，有的却转“危”为“机”。

我们熟悉的天津中美史克的康泰克PPA事件与南京冠生园月饼事件就是由于两个企业采取了不同的危机管理方法而导致两个不同的结局。

天津中美史克的康泰克自二十世纪九十年代初进入中国市场以来成功占据了感冒药市场40%份额，成为感冒药市场龙头老大。

在当时康泰克和其他一些感冒药中含有PPA成分，起收缩血管作用，可以缓解鼻塞、留鼻涕等感冒症状，同时因为它有抑制食欲的功效，在国外也被广泛用于减肥药成分。

美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现，过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。

2000年11月，部分媒体报道了国外关于PPA的消息，康泰克与PPA成为媒体和公众关注的焦点。

中国政府出于谨慎考虑，决定暂停含PPA成分药物的使用和销售。

随后中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停制售含PPA成分的药物，康泰克和康得两种药并列政府禁止令榜首。

于是，一场关系康泰克生产厂家——中美史克企业形象及其产品市场命运的危机降临了。

中美史克公司在接到通知后，迅速反应，变被动为主动，立即成立了危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。

危机管理领导小组的职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组则负责信息发布和内外的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。

事件发生后，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。

对内康泰克立刻召开全体员工大会，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，通报了公司的举措和进展，以此赢得了员工空前一致的团结。

立即召回全国销售网负责人与之沟通。

对外召开全国各地的50多位销售经理大会，开完会让这些经理带着中美史克的《给医院的信》《给客户的信》回到各地，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。

为了更好地服务客户和消费者，公司还专门学习了数十名接线员，开通了15条消费热线，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确负责的回答，以打消他们的疑虑。

随后中美史克在北京召开新闻媒介恳谈会。

面对新闻媒体的一些不准确宣传，中美史克并没有过多的追究，只是尽力争取媒体的正面宣传，以维护企业形象。

之后，中美史克投资1.45亿元用于不含PPA的新感冒药的研制，新康泰克很快上市，重新被市场接纳，三个月时间恢复了原有市场份额的70%。

从康泰克事件来看，企业经营过程中随时可能发生危机，有时来自企业自身，有时来自环境变化。

康泰克企业危机就带有很大的不确定性。

PPA的副作用时至今天仍有争论，包括香港、日本及部分欧洲国家在内的广大地区仍在使用。

中美史克事先根本无法充分预计到该事件的发生，但是危机来临之后，康泰克迅速采取了正确的危机管理措施，通过多种方法和措施降低危机对企业形象的冲击。

同时企业采取了加快产品开发的措施也是为了能尽早从危机中恢复过来。

康泰克在迅速采取措施停止生产销售康泰克的同时，及时与公众、利益相关者保持了密切的沟通。

这是中美史克成功处理此次危机的一个重要因素。

结果不仅使企业没有在突发的危机中倒下，反而转“危”为“机”，使企业安全度过了危险期，新的替代药品也被研发了出来，企业反而有了可持续发展的动力。

中美史克危机处理案例是企业危机管理的成功典范。

同样在危机来临之时，南京冠生园公司却是另外的一种结局。

南京冠生园公司品牌创始人是广东人冼冠生，1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京等多处开设分店，在武汉、重庆投资设厂。

南京分店即是“南京冠生园”的前身。

1956年，冠生园进行公私合营。

冼氏控股的冠生园股份有限公司解体。

当时使用“冠生园”字号的企业数以百计，各自为政，互不隶属。

南京冠生园93年引进台资，成立了南京冠生园有限责任公司，中方以名牌和原有实物资产折占40%股权，台商出资700万占60%的股权。

此后冠生园发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。

冠生园月饼走向全国，在全国近九十个大中城市及全部直辖市都有销售网络，成为真正的全国性品牌。

南京冠生园从1993年开始回收卖不完的月饼来年再用。

2000年中秋节前，公司一些被辞退的员工向南京某广播频道反映情况，。

央视2001年9月3日播出了“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的报道，社会震惊。

但是事件被曝光以后，南京冠生园决策层却采取否认事实、对抗媒体的危机处理方法，并表示从来没有用回收来的月饼馅再炒制做新馅，只是用过去年没用完的馅。

随后南京冠生园发表致广大消费者的公开信，声称“不但歪曲而且完全失实！冠生园人坚信中国是法制国家，执法部门会依法对这一事件作出公正结论。

对蓄意歪曲事实、毁损公司声誉的部门和个人，将依法保留诉讼的权利。

冠生园总经理就关于回收月饼接受媒体采访时认为在全国范围用陈馅做新馅是一种普遍现象。

此话一出，结果给整个月饼行业带来危机，引起全行业的共愤。

南京“冠生园陈馅”事件使全国数十家“冠生园”蒙受重大损失。

新都冠生园上千万元的订单成了废纸，天津冠生园“退货电话没断过”，西安冠生园不敢上市。

于是，遭受了“不白之冤”的众“冠生园”纷纷表示，要向南京冠生园讨说法。

失败的危机管理导致南京冠生园股份有限公司停工。

公司被迫解散开始清算，价值3000万元的月饼静静地堆在仓库中。

至此南京冠生园彻底破产。

通过中美史克和南京冠生园的危机管理案例，我们可以看出不同的危机管理会导致截然不同的结局，也可以看出危机管理对于企业的重要性。

那么如何进行危机管理呢？这是每个企业家必修的管理课。

管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。

危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。

企业危机的形成和发展，大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。

相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。

有效的危机管理包括预防危机的发生、建立危机应急机制和消除危机给企业带来的长效损害。

，其实，对于企业来说，除了不可抗拒的自然灾害之外，几乎所有人为原因造成的危机都是可以预防的。

企业危机管理首先是预防，然后才是危机公关。

危机管理不仅包括危机来临之后的危机公关了处理应对方法，更主要的是如何避免危机的发生。

（有关更多中国传统文化相关观点，可以参见爱维龙媒段俊平先生《孔子的人生三宝与企业家修炼》、《老子的人生三宝与》、《孔子的“四毋”与企业家修炼》）为了避免危机发生，者首先应该树立积极的危机意识，对者来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，就要对企业危机有透彻而深入的认识，树立起科学的危机观。

科学的危机观，不仅反映了企业的业务素养，而且也是策略化、实效化、艺术化处理危机的保障。

“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。

首先管理者要对自己的企业有很清醒地认识，企业的薄弱环节往往是危机的源头，不断地发展、完善这些薄弱环节就能在无形中化解危机。

管理者一定要在管理中善于能够发现这些潜在的危机，并且要倾注大部分精力来解决这些问题。

不要以为有些问题无足轻重，置之不理，而这些小问题日积月累就会令人习以为常，丧失警惕性，最终有一天也许会变成压垮企业的那根稻草。

企业要讲信誉、讲诚信、勿欺骗也是避免企业危机的重要途径。

企业危机不断暴露企业危机和行业危机揭示了中的很多本质问题。

如果企业没有一套自律、严格要求的机制、没有对消费者负责的态度，而是企图以假冒伪劣、有潜在威胁、非安全、非健康的产品赚取利润，这样的企业是不会长久发展的。

企业应该以长期发展的战略经营企业，应时刻加强自我监督和管理，要懂得产品质量是企业立足的根本。

中国企业大部份危机都是不诚信和缺乏道德观造成的除了树立预防危机意识以外，企业还须建立一套危机管理系统。

无数经验教训表明，企业兴衰很大程度上取决于其在社会之中的地位和形象，预防危机必须建立高度灵敏的危机管理系统。