战略管理之纵向一体化讲义.pptx
2、前向一体化
企业将业务向消费它的产品或服务的行业扩展 ，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对 资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和 渠道销售产品或服务等。 前向一体化战略的实质是获得分销商或零售商 的所有权或对其加强控制。
比如，当今越来越多的制造厂商正在通过建立 网站向用户直销而实现前向一体化。例如，美 国的家庭用品公司曾经告诫其供应商不要通过 网上直销而与其进行竞争。
纵向一体化战略是企业的一种非常重要的成长 战略，它有利于深化协作，提高资源的利用深 度和综合利用效率。
例如：美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出 产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫；美国某 报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供 木材。
推行纵向一体化战略的目的是为了 加强核心企业对原材料供应、产品 制作、分销和销售全过程的控制， 使企业能在市场竞争中掌握主动， 从而增加各个业务活动阶段的利润 。
对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链 条中哪些活动应该自己完成，哪些活动应该交给 市场上的独立厂商去完成，这类问题被称为“生 产或采购”问题。企业在这一问题上的决策就是 是否选择一体化战略的问题。
1、一体化战略
所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品 、技术、市场上的优势，依据企业的控制程度 和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广 度发展的一种战略。
纵向一体化战略的局限性
2、代价昂贵。
1、带来风险。
3 、不利于平衡。
纵向一体化的战略收益与战略风险
（一）战略收益-避免交易成本
1、避免“纵向市场失效” 缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。 2、防卫或获取市场支配能力——争价力问题。 3、进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能 力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长 的一种方式。
资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用 性、地点的专用性、人力资本的专用性等； 当交易包含专用性资产，交易的当事人不可能 不耗费成本而转换贸易伙伴。
不确定性、复杂性与机会主义
当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交 换在所有细节上将如何开展，就能够签订比较 完善的合同。在这种确定和相对简单的交换中 ，机会主义威胁不大。 但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和 复杂性，因此，机会主义威胁的可能性较大。
沃尔玛等传统零售商正在通过商店及网络的多 渠道促销而回击纯粹网上商店的进攻。
适合采用前向一体化战略的情况：
企业现在利用的销售商或成本高昂，或不可靠，或不 能满足企业的销售需要； 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的 公司将获得竞争优势； 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增 长。 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； 当稳定的生产对企业十分重要时； 现在利用的经销商或零售商有较高的利润；
当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它 们更加靠近一种产品或服务的最终用户，叫前 向一体化。
当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它 们更加远离最终用户时，叫后向一体化；
纵向一体化战略的优劣分析 纵向一体化战略的优势在于：
1、 带来经济性。 2 、有助于开拓技术。 3、 确保供给和需求。 4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。 5、提高差异化能力。 6、提高进入壁垒。 7、进入高回报产业。 8、防止被排斥。
一体化战略包括纵向一体化、横向一体化，而 纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化 。
横向一体化又叫水平一体化，企业常采用并购 的方式来实现。这章一体化特指纵向一体化。
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或服务 的价值链的前后方向进行延伸和扩展。 一个企业所从事的价值链中的阶段数越多，其 纵向一体化程度就越高。反之，则纵向一体化 程度越低。
2、交易费用
交易费用由科斯提出。
科斯提出的问题：既然经济理论强调了市场竞 争机制的效率，为什么许多经济活动发生在这 个价格系统之外，也就是在以集中指挥取代市 场交易的厂商内部？
3、后向一体化
企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的 产品或服务的行业扩展，包括企业自己生产原 材料、自己形成配套体系等。 后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有 权或对其加强控制。
当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或 不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体 化战略。
如：钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草 公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥 有纺织厂等。
机会主义威胁的决定因素：
1、交换中涉及的专用性资产程度； 2、一项交换中的不确定性和复杂性程度；
专用性资产与机会主义
资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下， 资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程 度。
如果交易涉及专用性资产，机会主义行为的问 题就会特别严重。别人利用的程度越高，资产 专用性就越低，反之则资产专用性就越高，如 飞机上的某些零部件；
（二）战略风险
1、效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。 “大而全”往往不如“小而专”。
2、难于协调：内部价格问题。
3、机动性差：企业在开发新产品时总是会优先 考虑自己拥有的原材料生产能力。
4、生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要 销售产品。
5、占用资金：高固定成本和资金需求；退出障 碍大。
6、管理复杂：需要的管理知识增加。
（一体化
介绍纵向一体化战略的相关概念； 掌握纵向一体化战略的类型； 理解纵向一体化战略的理论依据； 能够用交易费用理论解释纵向一体化战略；
一、纵向一体化战略的定义
任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动；
从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程 ，被称为纵向链条；企业战略的一个中心问题就 是如何组织纵向链条；
二、纵向一体化战略的理论依据
1、机会主义威胁
该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依 据是在经营活动中存在机会主义威胁。
在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强 烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种 威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过 市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换 。这种威胁称为机会主义威胁。
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一体化战略解读ppt课件
2、有助于开拓技术。纵向一体化给企业提供了熟悉上下 游相关技术的机会。比如专门生产零部件的生产企业通过 前向一体化就可以了解零部件进行装配的技术信息。
精选ppt课件2021
4
3、有效缓解供需矛盾。纵向一体化能够确保企业在产品 供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个 畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下 游企业随意中止交易的不确定性。
推行纵向一体化的目的是为了加强核心企业对原材料供应、 产品制作、分销和销售全过程的控制，是企业能在市场竞 争中占据主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。
精选ppt课件2021
3
纵向一体化的优势
1、减少市场交易的成本。市场交易会形成庞大的讨价还 价成本，还有因为商业信用带来的风险成本，纵向一体化 将市场的各种交易成本演变成了企业内部的管理成本。因 此经济理论上来说精于管理的企业可以通过纵向一体化带 来直接的经济效益。
有在销售终端上寻求突破。”TCL总裁李东生如是说，而
市场也如是说。事情的确是发展成这样，在不掌握核心技
术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，
企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。
TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前
向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道
精选ppt课件2021
10
TCL的纵向一体化
今年彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。
TCL已经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我
们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络。“国内
缺乏一个系统性的流通体系，这是国外品牌进入国内市场
所面临的最大障碍。而国内企业却因为建立销售网络高昂
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4
3、有效缓解供需矛盾。纵向一体化能够确保企业在产品 供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个 畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下 游企业随意中止交易的不确定性。
推行纵向一体化的目的是为了加强核心企业对原材料供应、 产品制作、分销和销售全过程的控制，是企业能在市场竞 争中占据主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。
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纵向一体化的优势
1、减少市场交易的成本。市场交易会形成庞大的讨价还 价成本，还有因为商业信用带来的风险成本，纵向一体化 将市场的各种交易成本演变成了企业内部的管理成本。因 此经济理论上来说精于管理的企业可以通过纵向一体化带 来直接的经济效益。
有在销售终端上寻求突破。”TCL总裁李东生如是说，而
市场也如是说。事情的确是发展成这样，在不掌握核心技
术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，
企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。
TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前
向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道
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10
TCL的纵向一体化
今年彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。
TCL已经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我
们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络。“国内
缺乏一个系统性的流通体系，这是国外品牌进入国内市场
所面临的最大障碍。而国内企业却因为建立销售网络高昂
《纵向一体化》课件
纵向一体化
REPORTING
• 纵向一体化的定义 • 纵向一体化的类型 • 纵向一体化的实践应用 • 纵向一体化的发展趋势 • 案例分析 • 总结与展望
目录
PART 01
纵向一体化的定义
REPORTING
什么是纵向一体化
纵向一体化是指企业向其产品或服务 的上游或下游延伸，通过内部管理的 方式控制从供应商到分销商的整个供 应链。
快速响应市场
纵向一体化有助于企业更好地预测市场需求，快 速调整生产计划，提高对市场变化的响应速度。
物流业中的纵向一体化
降低运输成本
通过纵向一体化，物流企业可以将运输环节与仓储、装卸等环节 进行整合，实现运输成本的降低和运输效率的提高。
优化资源配置
纵向一体化有助于物流企业更好地调配资源，实现资源的高效利用 ，提高企业的运营效率。
绿色发展与纵向一体化
总结词
随着环保意识的提高和绿色发展理念的 普及，纵向一体化也向着更加环保、可 持续的方向发展。
VS
详细描述
企业通过纵向一体化实现资源的整合和优 化配置，降低能耗和排放，提高资源利用 效率，推动绿色发展。同时，企业也通过 技术创新和产业升级，积极研发环保产品 和服务，满足消费者对环保、健康、安全 等方面的需求，实现经济效益和社会效益 的双重提升。
稳定市场销售
纵向一体化有助于农业企业稳定销售渠道，降低市场风险，提高 企业的市场竞争力。
PART 04
纵向一体化的发展趋势
REPORTING
技术创新推动纵向一体化发展
总结词
随着科技的不断进步，技术创新在推动纵向一体化发展方面发挥着越来越重要的作用。
详细描述
技术创新为纵向一体化提供了技术支持和解决方案，使得企业能够更好地整合上下游资 源，提高生产效率，降低成本，增强市场竞争力。例如，数字化技术、智能制造技术等
REPORTING
• 纵向一体化的定义 • 纵向一体化的类型 • 纵向一体化的实践应用 • 纵向一体化的发展趋势 • 案例分析 • 总结与展望
目录
PART 01
纵向一体化的定义
REPORTING
什么是纵向一体化
纵向一体化是指企业向其产品或服务 的上游或下游延伸，通过内部管理的 方式控制从供应商到分销商的整个供 应链。
快速响应市场
纵向一体化有助于企业更好地预测市场需求，快 速调整生产计划，提高对市场变化的响应速度。
物流业中的纵向一体化
降低运输成本
通过纵向一体化，物流企业可以将运输环节与仓储、装卸等环节 进行整合，实现运输成本的降低和运输效率的提高。
优化资源配置
纵向一体化有助于物流企业更好地调配资源，实现资源的高效利用 ，提高企业的运营效率。
绿色发展与纵向一体化
总结词
随着环保意识的提高和绿色发展理念的 普及，纵向一体化也向着更加环保、可 持续的方向发展。
VS
详细描述
企业通过纵向一体化实现资源的整合和优 化配置，降低能耗和排放，提高资源利用 效率，推动绿色发展。同时，企业也通过 技术创新和产业升级，积极研发环保产品 和服务，满足消费者对环保、健康、安全 等方面的需求，实现经济效益和社会效益 的双重提升。
稳定市场销售
纵向一体化有助于农业企业稳定销售渠道，降低市场风险，提高 企业的市场竞争力。
PART 04
纵向一体化的发展趋势
REPORTING
技术创新推动纵向一体化发展
总结词
随着科技的不断进步，技术创新在推动纵向一体化发展方面发挥着越来越重要的作用。
详细描述
技术创新为纵向一体化提供了技术支持和解决方案，使得企业能够更好地整合上下游资 源，提高生产效率，降低成本，增强市场竞争力。例如，数字化技术、智能制造技术等
纵向一体化战略讲解ppt课件
• 是从垄断的角度来分析，认为纵向一体化有助于增强企业的垄断势 力，从而增加垄断利润。主要表现在以下三个方面：
• 第一，双边垄断。双边垄断将产生高价格、低产出的结果，消费者，厂商 均遭受损失。如实现纵向一体化对双方有利。
• 第二，排挤行为与进入壁垒。如KennethClarkson（1989）等所述，在一些 情况下，一个强有力的纵向一体化企业能把未纵向一体化的企业排挤出去 （被迫“高进低出”）
• 2.2 交易费用理论对企业的认识——纵向一体化的 由来
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.1.1分工协作理论下企业边界的选择
• 分工和专业化是企业纵向关系形成的基础 • 古典经济学通过规模经济来解释企业扩张的机理，涉及
产业生命周期说 规避不确定说
随着产业生命周 期改变
实行纵向一体化 可以规避不确定 性
产 业 组 织 学 派
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3.1产业组织学派的纵向一体化动因理论
• (1)垄断动机说
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2、纵向一体化的起源——企业边界理论
• 2.1 新古典经济框架下企业边界的选择要素
• 2.1.1 分工协作理论下企业边界的选择 • 2.1.2 厂商理论下企业的边界选择——“黑箱”理论
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 第一，双边垄断。双边垄断将产生高价格、低产出的结果，消费者，厂商 均遭受损失。如实现纵向一体化对双方有利。
• 第二，排挤行为与进入壁垒。如KennethClarkson（1989）等所述，在一些 情况下，一个强有力的纵向一体化企业能把未纵向一体化的企业排挤出去 （被迫“高进低出”）
• 2.2 交易费用理论对企业的认识——纵向一体化的 由来
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.1.1分工协作理论下企业边界的选择
• 分工和专业化是企业纵向关系形成的基础 • 古典经济学通过规模经济来解释企业扩张的机理，涉及
产业生命周期说 规避不确定说
随着产业生命周 期改变
实行纵向一体化 可以规避不确定 性
产 业 组 织 学 派
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3.1产业组织学派的纵向一体化动因理论
• (1)垄断动机说
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2、纵向一体化的起源——企业边界理论
• 2.1 新古典经济框架下企业边界的选择要素
• 2.1.1 分工协作理论下企业边界的选择 • 2.1.2 厂商理论下企业的边界选择——“黑箱”理论
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
战略管理之纵向一体化讲义.pptx
对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链 条中哪些活动应该自己完成，哪些活动应该交给 市场上的独立厂商去完成，这类问题被称为“生 产或采购”问题。企业在这一问题上的决策就是 是否选择一体化战略的问题。
1、一体化战略
所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品 、技术、市场上的优势，依据企业的控制程度 和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广 度发展的一种战略。
企业的市场购买还是纵向一体化的战略选择， 是通过比较市场的交易费用M与一体化后的管 理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。 M>B+C，企业将选择纵向一体化战略； M<B+C，企业将选择市场购买；
以上的分析是从买方的角度来考虑选择市场购 买还是纵向一体化的问题，但是，买方企业的 选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度 、双方实力的大小等因素的影响，因此还应分 析交易双方对交易的依赖程度和双方企业力量 的大小。
买卖双方的战略选择 前提条件：选择战略时，
不会遇到由于企业力量不 够而导致的困难。
高 卖方资产专用性 低
长期合同 协议
参股
一体化
参股
市场购买
一体化
市场购买
长期合同 协议
低 买方资产专用性 高 买方企业战略
卖方企业战略
当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致；当双方资产专用性 不对称时，双方战略会矛盾，其结果由双方力量的大小决定。
资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用 性、地点的专用性、人力资本的专用性等； 当交易包含专用性资产，交易的当事人不可能 不耗费成本而转换贸易伙伴。
不确定性、复杂性与机会主义
当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交 换在所有细节上将如何开展，就能够签订比较 完善的合同。在这种确定和相对简单的交换中 ，机会主义威胁不大。 但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和 复杂性，因此，机会主义威胁的可能性较大。
1、一体化战略
所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品 、技术、市场上的优势，依据企业的控制程度 和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广 度发展的一种战略。
企业的市场购买还是纵向一体化的战略选择， 是通过比较市场的交易费用M与一体化后的管 理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。 M>B+C，企业将选择纵向一体化战略； M<B+C，企业将选择市场购买；
以上的分析是从买方的角度来考虑选择市场购 买还是纵向一体化的问题，但是，买方企业的 选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度 、双方实力的大小等因素的影响，因此还应分 析交易双方对交易的依赖程度和双方企业力量 的大小。
买卖双方的战略选择 前提条件：选择战略时，
不会遇到由于企业力量不 够而导致的困难。
高 卖方资产专用性 低
长期合同 协议
参股
一体化
参股
市场购买
一体化
市场购买
长期合同 协议
低 买方资产专用性 高 买方企业战略
卖方企业战略
当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致；当双方资产专用性 不对称时，双方战略会矛盾，其结果由双方力量的大小决定。
资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用 性、地点的专用性、人力资本的专用性等； 当交易包含专用性资产，交易的当事人不可能 不耗费成本而转换贸易伙伴。
不确定性、复杂性与机会主义
当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交 换在所有细节上将如何开展，就能够签订比较 完善的合同。在这种确定和相对简单的交换中 ，机会主义威胁不大。 但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和 复杂性，因此，机会主义威胁的可能性较大。
纵向一体化战略课件(PPT 39张)
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3、纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
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纵向一体化：战略收益
避免“纵向市场失效”
——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 ——改善质量，降低成本（规模经济）
——缩短技术开发周期
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纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 ——炼铝业，低价格的资源供应
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纵向一体化：战略风险
4.
生产失衡：生产能力不均衡,不一定都 达到最小经济规模 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大 管理复杂：需要的管理知识增加
18
5.
6.
为什么纵向一体化会损害灵活性
a b c 企业 A B C 当企业收 购了b企 业以后， 就会对B 市场形成 依赖。
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4、纵向一体化的成功条件
资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
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契约订立与机制设计
古典契约法--强调法规和正式文件
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契约订立与机制设计
新古典契约法--着重机制设计与争议处置安排， 如中介人、仲裁者。
长期且不确定性高的交易，无法完整预知，明 订契约 引用机制设计，以及即使引起交易争议，也能 顺利解决纷争
1. 2. 3.
拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品 能形成足够的规模 资源不过分分散
4.
确保内部效率，还应适度引入市场化机制
20
5、 资源外取Outsourcing
Many manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, de-integration is the focus of most manufacturing companies.
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别PPT
这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的， 这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行 业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以 建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比， 对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不 同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。
多元化的风险
1. 实施多元化战略使企业竞争力减弱。 一个想在市场上生存和成长的企业必须具备应有的竞争力,竞争力不仅是企业长期生存的资本,也是企
业赢得成功的武器。企业多元化战略的实施,必然会分散企业的经营资源,还有可能削弱企业在原有领域的 竞争力,这种削弱不仅是资金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的不良后果往往是比较严 重的。毕竟原产业是多元化经营的基础,新产业在经营初期需要原产业的支持,如果原产业这个基础产业的 竞争能力受到削弱,多元化经营必将面临危机。 2. 过分追求多元化经营容易出现决策失误。
横向一体化
定义：是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企 业单位联合起来形成一个经济体。横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基 于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。
表现形式
1. 利用本企业外部资源快速反应市场需求，本企业只抓自己的核心竞争力的 业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴。
多元化
定义：多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单 一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。
多元化的风险
1. 实施多元化战略使企业竞争力减弱。 一个想在市场上生存和成长的企业必须具备应有的竞争力,竞争力不仅是企业长期生存的资本,也是企
业赢得成功的武器。企业多元化战略的实施,必然会分散企业的经营资源,还有可能削弱企业在原有领域的 竞争力,这种削弱不仅是资金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的不良后果往往是比较严 重的。毕竟原产业是多元化经营的基础,新产业在经营初期需要原产业的支持,如果原产业这个基础产业的 竞争能力受到削弱,多元化经营必将面临危机。 2. 过分追求多元化经营容易出现决策失误。
横向一体化
定义：是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企 业单位联合起来形成一个经济体。横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基 于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。
表现形式
1. 利用本企业外部资源快速反应市场需求，本企业只抓自己的核心竞争力的 业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴。
多元化
定义：多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单 一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。
纵向整合战略概述PPT课件(45页)
纵向整合可以使企业对上游和下游 单位的技术更为熟悉，当技术变革的重 点逐渐转向上游或下游价值活动时，对 于企业的成功尤为重要。
（四）进入高回报产业
纵向整合为进入高回报产业提供了 一条重要途径。当上游或下游产业展现 出良好的市场机会时，企业可以利用价 值活动的关联性，克服进入壁垒，进入 高回报产业。
（2）该项活动由外部的专业厂商 来做可能会更有效率或者成本更低。
（3）外包该项活动可以使企业精 力集中于核心业务。
（4）外包该项活动能够简化企业 的运作，提高组织的灵活性，从而缩短 产品的开发周期，加快市场响应速度。
第三节 纵向整合的成本与收益
一、纵向整合的收益 二、纵向整合的成本
公司层战略的核心是多元化，专业 化——单一经营，那么对于那些选择单 一经营的企业，如何实现扩张呢？方式 就是纵向整合，本章的第一、二节我们 介绍了纵向整合的方式，今天第三节我 们介绍纵向整合的成本和收益。
1.条件
如果买卖双方数目众多，产品标准 化和双方所需的交易专用性投资极少， 现货交易方式往往非常有效。当时，如 果买卖双方数目很少，产品或服务根据 顾客要求提供，或者交易专用性资产投 资较大，那么，长期合同就可以很好地 代替纵向一体化发挥作用。
2.长期合同的优点
由于长期性的“关系型合同”既有 市场的灵活性，又可以避免现货合同所 导致的许多交易成本，所以在许多行业 里许多企业都与自己的供应商或渠道建 立起了非常密切的关系。
需求的个性化要求企业产品的设计能根据 市场的需求做出迅速的调整，但是纵向一体化 的厂商难以对此做出迅速反应。
以一家小公司为例，市场需求一旦发生变 化 ，原先的员工难以转型。
（四）增加资本投资
纵向整合需要耗费企业大量的资本 资源，而与一个独立的实体打交道则可 利用外部的资本投资。
（四）进入高回报产业
纵向整合为进入高回报产业提供了 一条重要途径。当上游或下游产业展现 出良好的市场机会时，企业可以利用价 值活动的关联性，克服进入壁垒，进入 高回报产业。
（2）该项活动由外部的专业厂商 来做可能会更有效率或者成本更低。
（3）外包该项活动可以使企业精 力集中于核心业务。
（4）外包该项活动能够简化企业 的运作，提高组织的灵活性，从而缩短 产品的开发周期，加快市场响应速度。
第三节 纵向整合的成本与收益
一、纵向整合的收益 二、纵向整合的成本
公司层战略的核心是多元化，专业 化——单一经营，那么对于那些选择单 一经营的企业，如何实现扩张呢？方式 就是纵向整合，本章的第一、二节我们 介绍了纵向整合的方式，今天第三节我 们介绍纵向整合的成本和收益。
1.条件
如果买卖双方数目众多，产品标准 化和双方所需的交易专用性投资极少， 现货交易方式往往非常有效。当时，如 果买卖双方数目很少，产品或服务根据 顾客要求提供，或者交易专用性资产投 资较大，那么，长期合同就可以很好地 代替纵向一体化发挥作用。
2.长期合同的优点
由于长期性的“关系型合同”既有 市场的灵活性，又可以避免现货合同所 导致的许多交易成本，所以在许多行业 里许多企业都与自己的供应商或渠道建 立起了非常密切的关系。
需求的个性化要求企业产品的设计能根据 市场的需求做出迅速的调整，但是纵向一体化 的厂商难以对此做出迅速反应。
以一家小公司为例，市场需求一旦发生变 化 ，原先的员工难以转型。
（四）增加资本投资
纵向整合需要耗费企业大量的资本 资源，而与一个独立的实体打交道则可 利用外部的资本投资。
战略管理——纵向一体化与多角化战略
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取战略的决策依据
成本
经营环境
资源外 取决策
技术
供应商
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
J.B.Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
• 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？ 如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领 先的地位？ 这对保护我们的核心能力是否致关重要？
• 如果不能，——
• 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内
部生产时的成本吗？
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取方式
高
完全所有权；
部分所有权；
对 控
联合开发；
制 性
预先保留；
的 需
长期合同；
要
买入期权；
低 短期合同。
高
对灵活性的需要
低 战略管理——纵向一体化与多角化战 略
第三节 多角化战略
因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制: 市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如: 技术引进）
资源外取战略的决策依据
成本
经营环境
资源外 取决策
技术
供应商
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
J.B.Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
• 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？ 如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领 先的地位？ 这对保护我们的核心能力是否致关重要？
• 如果不能，——
• 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内
部生产时的成本吗？
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取方式
高
完全所有权；
部分所有权；
对 控
联合开发；
制 性
预先保留；
的 需
长期合同；
要
买入期权；
低 短期合同。
高
对灵活性的需要
低 战略管理——纵向一体化与多角化战 略
第三节 多角化战略
因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制: 市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如: 技术引进）