传统企业电商化指南
做电商亏本,传统企业的电商逻辑是什么？
做电商亏本，传统企业的电商逻辑是什么？不同的社会阶段都会呈现出不同的商业形态以及发展趋势，“互联网+”提出之前的形态是无数传统企业需要转型升级的大背景，后面的发展趋势则是大量各类电商模式的爆发以及传统企业的“破与立”。
传统企业如何电商化这是一个值得思考的问题。
淘宝vs京东？“大排档”vs“高档饭店”？传统企业不电商化在下一个阶段将失去优势，同时，传统企业的信息化和电商化是互通的。
马云说“要么电子商务，要么无商可务”，虽然他背后的含义是“如果不开淘宝店等于无商可务”，易销电商仍然认可这句话，认同的是：如果我们所有传统企业不能跟上电商化的步伐，那么在下一个阶段将失去优势。
那么传统企业如何电商化是我们一直以来研究和发展的方向。
京东商业模式与淘宝不同，它自己开店，有自己的仓库和配送团队。
老刘视淘宝为大排档，说淘宝永远假货多，我这里永远是真货，是精品店。
其实，大家在思考电商的时候发现，做电商的都在玩命烧钱，看一看京东的财报和估值，2015年亏了94亿人民币，但是财报出来估值却高达450亿美金，这是传统商业不可理解的事，为什么烧钱的生意有这么高的估值？就是因为你是一个电商平台？所以传统企业选择电商入口的时候就有这样一个问题，我们为什么做电商？以前传统企业有一个赚钱的生意，但是我赚钱的企业却很不值钱，我们就要做一个选择，要做一个赚钱的企业？还是做一个值钱的企业？你究竟想成为一个“赚钱”还是“值钱”的企业？再分享一下另外两个案例：南京有一个做家电的传统分销企业，，开始赚了一点小钱，之后转型电商，然后开始亏本，但现在其的估值已经将近100亿，已经是中国最好的家电分销电商B2B企业。
这个选择让公司亏本，但是却很值钱，变成行业老大。
**订货是一个分销商，两年前说我做分销商可以赚一点小钱，但是不是老板的选择，所以开始做电商。
做电商之后估值也达到几十个亿，但是仍然在亏本，这就是选择。
所有传统企业在电商化这个事情上一定很纠结，其实传统企业的电商逻辑是，从开始赚小钱到电商化之后亏本，在亏本的过程中走到行业前列，开始值钱再赚钱。
电子商务如何帮助传统企业进行转型升级
电子商务如何帮助传统企业进行转型升级随着互联网技术的不断发展和应用，电子商务已经成为了现代商业模式中不可或缺的一部分。
对传统企业来说，通过电子商务的应用可以帮助其实现转型升级，提升竞争力和市场份额。
本文将探讨电子商务如何帮助传统企业进行转型升级的相关问题。
一、电子商务给传统企业带来的机遇随着互联网的普及，越来越多的人选择在线购物，传统企业通过电子商务平台可以将产品直接推送给消费者，省去了传统渠道所需的中间环节，使得企业的销售成本大大降低。
传统企业如果能够抓住这个机遇，通过电子商务平台进行销售，将会获得更多的消费者和市场份额。
二、电子商务提供的便利服务电子商务平台提供了便利的购物方式和个性化的服务，传统企业可以通过这一平台进行线上线下融合，提供更全面的消费体验。
通过搭建电子商务平台，传统企业可以实现商品展示、在线购买、物流配送等一体化服务，满足消费者的购物需求，提升消费者体验。
三、电子商务拓宽了市场空间传统企业通常局限于地理位置所带来的市场范围，而电子商务的应用可以将企业的市场扩展到全国甚至全球。
通过电子商务平台，传统企业可以将产品推广到更广阔的市场，并与全球的消费者进行交流和销售，实现全球化经营。
四、电子商务助力企业转型升级随着电子商务的兴起，企业在进行转型升级时可以通过电子商务平台进行业务拓展和产品创新。
传统企业通过引入电子商务模式，可以开拓新的收入来源，如通过线上销售增加销售额，通过提供在线售后服务获得额外利润等。
同时，电子商务还可以帮助企业了解消费者需求，通过大数据分析进行精准营销和产品改进，提高企业的竞争力和市场占有率。
五、电子商务带来的挑战与解决方案然而，电子商务的应用也面临着一些挑战。
传统企业在进行转型升级时需要面临技术、人才、运营和管理等方面的困难。
对此，企业可以采取以下解决方案：1. 技术支持：企业可以寻求专业的技术服务提供商合作，如搭建电子商务平台、配置支付系统、数据分析等方面的支持。
传统企业做电商的经验分享
传统企业做电商的经验分享————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2传统企业做电商的经验分享话题：1、传统服装如何平衡线上线下冲突2、传统企业触网的困惑与难点3、传统品牌与纯电商品牌的竞争分析4、服装线上线下融合（O2O）的发展趋势嘉宾主持：派代商学院联合创始人李冰嘉宾：七匹狼电商负责人钟涛纳文服饰电商负责人胡昌才歌莉娅电商负责人严洁婷唐狮电商负责人安刚李冰：传统企业做电商已经是一个很老的话题，近两年来我在会上做主持的时候总是谈这个话题，我自己都感觉有点审美疲劳的，今天四位上来以后，希望在这个老话题上能够谈一点新的内容出来。
如果把传统企业做点上简单分一些阶段，我们怎么做，我想在座的各位都在考虑如何做好，怎么样做得好，正好“双十一”刚过去，不妨几位过来晒一下单，在“双十一”那一天的时候，四位的企业做出了什么样的成绩，借此机会业介绍一下自己。
胡昌才：我是纳文服饰电商负责人，“双十一”我们当天做了1070万，刚开始的时候淘宝系统出现了一定问题，在6点钟之前基本上所有的销售都是无效的，如果那时间能够比较正常的话，我相信成绩会比这个还好一点。
钟涛：本人钟涛，负责电子商务整合这块，如果按照电子商务的说法，先介绍一下自己的绰号叫做“南侠”。
我做电商坦白讲还是从电视购物、包括EDM、DM邮购这块做起来的，在广州也做过，在福建也做过，基本上在整个淘宝包括网络上的基本上是以分销的，“双十一”销售1300万，我们是“1+3”的模式。
严洁婷：歌莉娅是一个传统的品牌，现在在淘宝商城、淘宝网、京东商城、银泰自己的官网都有店铺，在“双十一”比较遗憾，出现了一点问题，没有上到主会场和分会场，都是自己策划所有的活动，我们提前在10日晚上8点钟准时开场，从晚上8点到第二天一整天都是用自己自然的流量去做，当然也打了一个广告，两天合计的销售额接近900万。
传统企业的电子商务转型策略
传统企业的电子商务转型策略随着电子商务的飞速发展，越来越多的传统企业开始关注这个行业，并希望能够在其中获得市场份额和商机。
在这个过程中，如何进行电子商务转型成为了广大企业需要思考和解决的难题。
一、了解电子商务的本质和发展趋势电子商务的本质是商业活动的数字化和网络化，它通过信息技术和互联网的支持，使商务活动在时间、空间和对象等方面实现了分布式和智能化，为商家和客户创造了更多的价值和便利。
未来，电子商务的发展趋势将继续朝着移动化、个性化、智能化和全球化的方向发展，并且将涉及更多的领域和行业。
二、进行战略规划和资源配置企业进行电子商务转型需要制定明确的战略规划和资源配置，以鼓励和推动组织内部的全面改进和协同，同时也能够更好地适应电子商务市场环境的快速变化。
在此基础上，企业需要注重人才培养、技术投资、数据管理和用户体验等方面的培育和建设。
三、构建多元化的销售和服务渠道传统企业进行电子商务转型的关键之一是构建多元化的销售和服务渠道，以便更好地满足用户的个性化需求和消费习惯，提高企业的销售额和客户满意度。
这些渠道可以包括自建电商平台、加入电商第三方平台、线上广告，与其他企业合作，通过物流合作、营销服务等多维度入手。
四、重视品牌建设和营销推广品牌建设和营销推广是企业进行电子商务转型的重要组成部分，实现品牌营销的目标和使命的，完善的自营平台、多行业多品牌长发展、服务社群管理、媒体传播等才是正重点，企业可以创新的思路，将传统的营销手段转化为更具针对性和效果的数字化营销，从而提高品牌的影响力和竞争力。
五、借助大数据和人工智能的技术优势大数据和人工智能技术已经成为电子商务转型的重要支撑技术，从而帮助企业完成产品的精准定位、消费者行为的分析、购物平台的精确营销和个性化推荐等多种目标，通过优化深度学习、分析预测、实践运营、用户管理，大大满足了顾客对于商品和服务的细节化、订制化需求。
需要注意的是，电子商务的变化和飞速发展，是一个动态性的、不断变化的过程，同时也很难预测发展趋势，因此，企业在进行电子商务转型的过程中，必须保持敏锐的洞察和迅速的反应能力，及时调整并优化策略和进程。
传统企业电商转型案例
传统企业电商转型案例概述本文将介绍一个传统企业成功进行电商转型的案例。
这个案例旨在向其他传统企业展示电商转型的价值和机会。
企业背景这家传统企业是一家制造业公司，主要经营家具业务。
凭借多年的经验和良好的品质，该公司在传统渠道上取得了一定的市场份额。
然而，随着互联网和电子商务的快速发展，该公司意识到必须转型以适应时代的需求。
电商转型策略该公司制定了以下电商转型策略：1. 建立线上销售平台：该公司投入资金建立了一个功能强大的线上销售平台，使消费者可以方便地浏览和购买产品。
2. 加强品牌推广：该公司进行了大规模的品牌推广活动，利用社交媒体和搜索引擎优化等手段增加品牌知名度。
3. 提供在线客户服务：该公司建立了一个在线客服团队，以帮助消费者解决问题和提供咨询服务，增强客户体验。
4. 改善物流和配送：为了提供更好的物流服务，该公司加强了与物流公司的合作，并优化了产品的配送流程。
成功之处通过电商转型，该公司取得了以下成果：1. 销售增长：通过线上销售平台，该公司的销售额大幅增长，吸引了更多的消费者购买其产品。
2. 拓展市场：电商转型使得该公司能够覆盖更广泛的市场，不再受限于传统渠道的地域限制。
3. 提升品牌形象：通过品牌推广和在线客户服务，该公司的品牌形象得到了大幅提升，获得了更多消费者的信任和认可。
4. 提高效率：优化的物流和配送流程使得产品能够更快地送达消费者手中，提高了整体效率。
结论该传统企业通过电商转型成功地实现了业务的增长和扩展，并且提升了品牌形象和效率。
这个案例向其他传统企业展示了电商转型的潜力和机会。
对于其他希望实现转型的企业来说，制定合适的电商转型策略并积极执行是至关重要的。
传统行业电商运营方案
传统行业电商运营方案
随着互联网的迅猛发展，电子商务已经成为了许多传统行业发展的重
要方式之一、传统行业通过电商平台可以打破地域限制，拓宽销售渠道，
提高销售额，提升企业竞争力。
然而，由于传统行业和互联网行业的差异，传统行业的电商运营方案需要注重行业特点和消费者需求，下面我们将探
讨传统行业电商运营的方案和策略。
1.产品选择与定位：将传统行业的产品进行分类，确定核心产品和具
有竞争力的产品，清晰明确产品的特点、优势以及适用人群。
根据产品的
特点和目标消费者需求，定位产品的价格、品质和服务水平，为后续的市
场定位提供基础。
3.店铺开设与装修：搭建符合企业形象和产品特点的店铺，包括店铺
名称、店铺形象设计、店铺布局、店铺介绍等。
通过专业平台设计师的优
化和调整，使店铺在用户面前展示最佳效果，吸引用户点击和购买。
6.供应链管理：传统行业需要注重供应链的管理，在订单、仓储、配
送等环节进行优化，提高运营效率和用户体验。
可以选择建立自己的供应
链体系，也可以与第三方物流公司合作。
7.数据分析与改进：通过电商平台提供的数据分析工具，及时了解销
售情况和用户行为，为企业提供决策支持。
可以根据数据分析结果，对电
商运营方案进行调整和改进，提高销售效果和用户满意度。
总之，传统行业在电商运营过程中需要注重产品定位、电商平台选择、店铺开设与装修、营销策略、客户服务、供应链管理和数据分析等方面的
优化和改进。
只有通过不断地提升和满足用户需求，传统行业才能在电商
领域取得更好的业绩和竞争优势。
传统企业转型道路之跨境电商
传统中小企业转型道路之跨境电商随着互联网在全球范围内的普及,国际电子商务迅速崛起,外贸出口经历多年快速发展后持续呈放缓趋势,因此,越来越多的外贸公司关注跨境电子商务寻求国际贸易生机. 随着经济进入一个全球化，整个商业竞争格局正在发生改变，所有的企业在面临着新的机遇的同时也面临着巨大的挑战。
电子商务作为一种全新的经济贸易模式，已经成为企业走向发展壮大的必由之路。
相对于大型企业来说，中小型企业的人力、财力、信息技术实力较弱，传统形式的贸易一般通过参加广交会,国外展会等形式进行,然而由于参展费用昂贵,效果不理想,导致很多中小企业面临困境,世界变化之快令人瞠目结舌，尤其进入到“秒变”的移动互联网时代，“优胜劣汰，适者生存”这个自然界的永恒规律的运转被无限加速了。
面临激烈竞争的老板们更需要适应时代的发展趋势，正如海尔集团轮值总裁周云杰在合益集团国际峰会上所说：“没有成功的企业，只有时代的企业。
传统中小型企业老板要懂得穷则变，变则通，通则久的道理,因此,传统中小型企业要想摆脱困境,就必须寻找新的出路,跨境电商让传统中小型企业看到新的希望.电子商务（Electronic Commerce）是利用计算机技术、网络技术和远程技术，实现整个商务（买卖）过程中的电子化、数字化和网络化。
跨境电子商务是指分属不同关境的交易主体，通过电子商务平台达成交易、进行支付结算，并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国际商业活动。
跨境电商是指分属不同关境的交易主体，通过电子商务平台达成交易、进行支付结算，并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国际商业活动。
具有全球性、无形性、匿名性、即时性、无纸化、快速演进等特点。
传统商业模式和电子商务模式的最大区别就是所借用的媒介不一样，电子商务是依托于互联网而发展起来的一种商业模式，可以给入驻企业带来低成本高效益。
跨境电子商务中人们不再是面对面的，看着实实在在的货物，靠纸介单据（包括现金）进行买卖交易。
传统行业电商化案例
传统行业电商化案例篇一：传统行业电商化研究传统行业电商化研究一、引言电子商务从广义上讲，指使用各种电子工具进行商务或活动；从狭义上讲，指通过使用互联网等电子工具（计算机网络，移动通信网络，计算机，电视..）在全球范围内进行商务贸易活动，利用各种通信技术，实现电子化、数字化和网络化。
在国外，亚马逊（Amazon）、易趣（ebay）等B2C平台早已成为人们生活的一部分，在国内淘宝、凡客、拍拍等电子商务平台的成功，也让众多传统行业刮目相看，纷纷入驻电子商务，分一杯羹。
如淘宝从成立到2021年，年交易额突破6000亿元，20年11月11日，日交易额突破191亿元。
二、现状(一)传统行业现状随着电子商务特别是移动互联网电商的深入发展，传统品牌企业已经不是做选择题，打勾还是打叉要不要做电商的问题，企业“电商化”已成大势，传统品牌企业纷纷“触电上网”，平台的爆发式发展已经对线下形成倒逼及冲击态势。
面对电商冲击，作为品牌商需承担起帮扶经销商扩大渠道效益的责任。
特别强调电商O2O模式为线下渠道的输血功能，帮助线下渠道实现高度信息化，同时，让经销商逐步融入电商体系，线上线下资源整合，共同做大蛋糕。
这样，经销商才会对品牌抱有信心，才会与品牌商家相融共生共谋发展。
(二)互联网现状20年，移动互联网、大数据、云计算等新技术不断融入传统行业的各个环节，互联网金融、电子商务以及移动互联网将传统行业与互联网的融合进一步加深。
未来，工业信息化建设加快，智能工业应用逐渐展开，“两化融合”发展水平将取得重要进展，新兴技术与工业发展将不断融合。
20年，国家在政策层面强力推进“两化融合”，为提升制造业聚集区信息网络基础设施、增强电子信息产业支撑和服务能力提供了良好政策环境。
“两化融合”五年行动计划的提出，务实推进了“两化融合”重点工程，明确了推进“两化”深度融合的方向和突破口。
20年年底，4G牌照在国内正式发放。
有数据显示，20年中国智能手机出货量超过4.5亿部，其中支持4G功能的智能手机为1.2亿部，采用中国移动TD-LTE 制式的智能手机则将超过320万部。
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传统企业电商化指南作者：邹学海来源：《销售与市场·渠道版》2012年第03期开栏语自渠道版2009年开辟电商栏目之后，我一直以为，到现在为止，传统企业做电商这个话题的探讨应该进入深水区，至少不需要在最初级的阶段着力了。
但是，2011年12月中国第九届营销盛典上，众多传统企业却仍在热烈讨论要不要做电商、如何开局等初级问题。
而那些已经做了电商的企业，总结起来也是水深火热，步步惊心。
水深火热是电商操盘人在传统企业中的感受，外面是火热的电商发展速度，内部是冷冰冰的部门墙、利益墙，外面对手如狼，内部队友如羊。
步步惊心是领导的期望在不断提高，资金却绷得越来越紧，沟通越来越困难，权限不断被调整，业绩忽高忽低，供应链断断续续玩的是砰砰心跳，到最后心力俱疲，用一个热播剧《步步惊心》形容，再恰当不过。
本期专栏，特邀请资深实战派电商专家邹学海主持，跟大家探讨电商的思想误区，操盘步骤，开局，布局，分销，代运营等各个环节。
欢迎大家提问、咨询。
本期我们将企业分为：商品品牌企业，零售制造商，实体零售商，以及生产型企业，分别讨论他们进入电商的路径。
不同的模式进入电商，必然有自己的优势和劣势，不可一概而论。
比如生产商进入电商，典型的赤脚的不怕穿鞋的，零负担开始，但是零售营销意识缺乏和前端缺失是其致命弱点；而零售制造商，前端有基础，但内外交困，左右掣肘，电商业务总是颠颠簸簸。
下面，我试图针对不同企业的触网，提出一些粗浅的思路。
商品品牌企业背景他们有自己的品牌和商品研发团队，少量有自己的工厂，大部分则是设计好商品，找工厂贴牌生产。
他们没有自己的直营网点，主要靠批发，或走行业的零售大系统，或与代理商合作。
他们重视商品本身，但是供应链和仓储，以及信息技术化等硬件，都乏善可陈。
商品品牌最大的优势就是知名度，以及在实体的渗透度。
而最大的劣势就是没有对渠道和顾客的直接控制和有效反馈机制，全靠零售大系统和代理系统隔山打牛。
所以，他们一方面需要拓展更多的网络渠道，实现线上线下的整合；同时，完全可以利用互联网直接掌控顾客的数据和前端动向，实现产研销价值链的附加价值。
比如乐扣乐扣，在网络上几乎是无处不在，包括淘宝旗舰店、淘宝分销店、京东商城、当当网、卓越网、一号店、红孩子……通过开放式的API，打通这些前端的网络渠道和自己的电商，百川入海，不同网络渠道的订单，都源源不断汇总到系统之中，更重要的是，顾客的数据也被收集回来。
电商的独立仓储是必要的，不能老是和实体渠道共享库存。
实体的库存变化大，今天这个代理商订走几千件，明天那个代理商又订走几千件，钱是支付了，但货物暂时没拿走，产生当前库存和实际可用库存的混淆。
所以，最好按照电商的要求，划出电商仓储区和电商式的货架存货系统，同时按照网络销售预期，真正做到前端不断货的备货和补给。
另外，互联网提供了绝佳的机会，直接杀入末端市场，了解顾客信息，从而为优化商品研发、改善品牌策略，提供最丰富和有用的市场参考。
所以，官网的建设也很有必要。
它可以成为全网系统的核心和集散地，所有渠道的订单信息都可以汇总到官方网站的后台，然后通过转换，与实体ERP互通信息和库存调剂。
甚至，可以在官方网站的前台，向实体代理商或批发商开放网络下单入口，代理商也可以及时在网站前台图文并茂地浏览最新商品信息并下单，这样就免去了平日通过电子商品目录，以及Email、电话或传真下单的麻烦。
官网的后台直接通盘控制多元网络零售渠道、代理批发渠道、网络营销互动和顾客CRM，怎一个牛子了得。
而互联网的意义还不止于销售层面。
官网是企业宣传品牌和网络公关的重点基地。
对于有一定情感诉求的品牌来说，可以利用微博、SNS社区等，进行各种趣味性的公关活动，然后将外网的流量全部链接到官网上来，而官网后台则可以直接监控和优化活动的流量数据，为提升品牌知名度和顾客粘性，提供了很好的机会。
遗憾的是，品牌企业在互联网上的投入几乎都是分部门的，市场部、公关部、电商部各自拥兵，条块化的管理很难做到协调统一。
零售型制造商背景凡是街边或百货商场有门店的品牌，都属于此类型，比如服装行业的杰克琼斯、食品行业的肯德基、纺织行业的罗莱、快消行业的哈根达斯、家居行业的多样屋等等。
他们上游依靠OEM/ODM，或直接代理寻求厂商或品牌商合作，下游开辟直营门店，或招募加盟代理商，铺展庞大的门店体系。
他们有品牌知名度，不错的供应链，庞大的门店网络，完善的信息技术系统和仓储系统，快速灵活的商品研发能力，特别重要的是：他们很重视品牌的价值和形象，对价格相当敏感，有敏锐的市场嗅觉和丰富的品牌认识以及零售经验，这些都是进入电商不可多得的优势，因为电商的本质也是零售。
观察此类企业有2个要点：1.直营门店和加盟商门店的比例；2.专卖店和百货联营店的比例。
这两点，决定了他们在电商行业发展的基础和后劲。
直营的比例越高，零售制造商对渠道的直接控制就越强，做电商的时候，渠道的冲突和代理加盟商的反弹能力就越弱；反之，则电商很容易被代理商绑架。
谈及专卖店和联营店，还有个信息技术的问题。
如果都是专卖店，则独立收银，有自己的ERP系统前端来收银，并直接与总部的ERP系统打通，可以直接开展有效的CRM管理和线上线下互动；如果都是依托百货商场平台上的零售制造商，则必须接受商场统一管理、统一收银、统一CRM的困扰，虽然有自己的门店，但对顾客也没有太大的直接控制权。
试想，假如你拥有太平洋百货的VIP卡，又有在太平洋百货开店的杰克琼斯的VIP卡，你购物到底用哪张？还是两张都用，享受折上折？那零售制造商会亏死。
这是个难解的困扰。
矛盾是必然的而零售制造上进入电商后，最大的困扰是踩刹车还是加大油门的纠结：希望通过电商加大销量，但价格紊乱、代理商反弹、内部既得利益群体的阻挠，是前进的最大障碍；踩刹车？又不甘心白白失去电商市场，而且还频频受到同行品牌电商成功的刺激，委实为难。
事实上，实体零售与网络零售有很多区别：实体零售偏向于商品驱动，稳重求健，风险控制意识强；最讲究门店选址和细节管理，企业文化不激进；门店选址成功之后，则可以依靠商圈和商场人流，实现销售和利润的细水长流，稳中有涨。
老板视品牌为自己的孩子，多年打拼，决不允许电商颠覆了实体的根基，如同清朝末年的慈禧太后，面临康梁这群成天讲变法的愤青，以及国内外的舆论压力，再加上当时的电商内部经理（光绪皇帝）的掺和，于是这个慈禧董事长不得不有所动作，睁眼闭眼地任凭光绪派先折腾，也不给予实质的支持。
到头来，弄得所有的业务经理和代理商们（各位清朝皇胄权贵）都纷纷跪在慈禧门口喊冤，最后改革派过了火，落了个菜市口人头落地的后果。
正所谓参天大树，其根也深，其蒂也固哉！现在很多品牌商，生下了电商这个怪小孩，就索性交给外包公司（奶妈）抚养，期待时机成熟了，再领回来认祖归宗。
玩电商的哥们，都是打鸡血的，动不动就是月销售过千万的愤青。
来到传统企业，结果做个100元直通车宣传都需要层层审批；每天几百个小单子发给仓库，让平日习惯了一下子发几百箱的仓库员工们傻了眼；好不容易获得了参加淘宝某活动的机会，但库存备货却远远不能到位；向公司申请希望将所有商品图片好好翻拍一次，得到的回复却是“已有的门店海报图片不能用吗？”；电商团队的客服每天匆忙接顾客电话，或者旺旺叮当响个不停，结果隔壁部门的人跑过来说“你们工作的时候小声点”；希望向公司申请电商团队的提成激励要高于实体，却得到“必须一视同仁”的答复……林林总总，皆因两个不同频道的人走在一起，彼此不愿意坦诚沟通和学习，摩擦渐起，最终不欢而散。
相互学习电商有自己的独特性，主要有：变化灵活、讲究快速、强调创意、营销驱动、激情驱动、需要授权等等特点，这是实体零售必须向电商学习的。
电商没有门店的商品陈列，所以图文美编至关重要，实体的海报式图片远远不能满足要求；电商需要极其快速的相应速度，所以必须充分授权，加速内部沟通效率；电商是个新事业，需要更好的业务激励，才能驱动团队拼搏；大单批量式的仓储系统，必须经过小单零售式的微型改造，才能更好满足电商发货的要求……其间区别，不胜枚举。
这里仅讲一个最主要的区别：实体零售门店20%的SKU，贡献80%的交易额，而网络则是5%的SKU，贡献95%的交易额。
细心的人会发现，成功的网络品牌，如果SKU是100个的话，基本上80%的交易额，都是最前面的5个SKU贡献的，为何？因为实体门店是守株待兔吸引人流的，将整个装潢漂亮的门店、所有陈列的商品和盘托出，白板一块，进行三维空间宣传，顾客眼球环顾所视，也不知道哪个商品卖得好，也没有前面顾客购物的记录和评价，所以，全看自己的喜好购买，商品销售比较平均。
而电商不是这个概念。
电商的人流不是守株待兔，而必须通过宣传或活动来导引。
而派去吸引人流的，就是“迎宾小姐”，即所谓的重点前线商品。
网购顾客都很没耐心，看到宣传品价格低而且很漂亮，也就买了，懒得细细翻阅几千个单品。
加上前线商品都偏向于是精挑细选、性价比很高的好宝贝，自然导致网店95%的销售，被5%的少量SKU所占据。
这就要求实体企业积极的库存配合。
比如网络准备销售100个SKU，则需要针对其中5个SKU，提前生产和备货各几千个或几万个，同时针对这5个SKU提出宣传推广计划，并给予广告投入的预算，用明星商品以点带面拉动网店所有商品的销售。
其他95个SKU，则选择实体库存比较充足、适合网络销售的热销商品，与实体共享库存，先凑合着卖即可。
从冲突到共赢的融合零售制造商有太多渠道和价格的掣肘，所以，品牌商做电商，应该兼重营销与销售，而不能单看网络销售。
如上所述的全网技术系统，线上线下整合的模式，更适合连锁品牌。
试想，罗莱的一个忠诚顾客，不管他在哪里买货，在品牌官网，都可以查询到购物记录，还可以给予积分；或者顾客在网络下单，手机接收到二维码，然后在罗莱的全国任何门店提货；他也可以将手机二维码作为礼品，转发给好友；如果门店缺货，则店员可协助他在网络下单，并承诺下午就将货物免费送到家中；或者他可以通过手机或官网或微博，随时参与品牌的贴心活动，与品牌零距离沟通……太多线上线下整合的事情可以做，零售制造商已有的实体优势，也提供了太多的便利，为何死死盯着淘宝旗舰店不放？品牌的核心价值在于顾客的粘性和忠诚度，而忠诚度除了商品本身，还来自于品牌可以提供的360度/24小时/无处不在的贴心服务！反过来说，即使你可以在淘宝网以5折年度销售超过1个亿，对于品牌价值提升来说，也不见得是个功臣，也许只是吸引了100万个爱好折扣的低端顾客而已，稍纵即逝，并无沉淀。
实体零售商关键在于体验背景比如日用百货的家乐福、母婴的丽婴房、家电的国美等等。
目前最火的也许就是苏宁易购和京东的竞争了。
苏宁易购作为实体的零售商，2011年网络交易额已经紧跟在淘宝商城和京东之后，以80亿成为B2C黑马。