业绩管理指标七步走
制定科学的业绩评估与改善措施的步骤与流程
制定科学的业绩评估与改善措施的步骤与流程在现代企业管理中，业绩评估与改善对于提高企业效益和竞争力起着至关重要的作用。
然而，如何制定科学的业绩评估与改善措施一直是企业管理者面临的挑战。
本文将介绍制定科学的业绩评估与改善措施的通用步骤与流程，以帮助企业提升业绩。
第一步：设定明确的目标制定科学的业绩评估与改善措施的第一步是设定明确的目标。
该目标需要具体、可测量，并与企业的长期战略目标相一致。
例如，目标可以是提高销售额、降低成本、改善客户满意度等。
设定明确的目标有助于明确评估的方向和标准。
第二步：收集相关数据在制定业绩评估与改善措施之前，必须收集相关的数据。
这些数据可以来自企业内部的数据库、市场调研、客户反馈等渠道。
数据的收集需要具备客观性和准确性，以便于后续的分析和评估。
第三步：分析数据并制定评估指标收集到的数据需要进行分析，以获取有关企业绩效的相关信息。
通过统计分析和数据挖掘等方法，可以找出业绩潜力和问题所在。
基于数据分析的结果，制定关键的评估指标，这些指标应该与企业目标密切相关，能够全面评估业绩状况。
第四步：制定评估计划制定评估计划是为了确保评估过程的可行性和透明性。
评估计划应明确评估的时间、评估方法和评估人员，以确保评估结果的客观性和准确性。
此外，评估计划还应考虑到评估数据的收集和整理方法，以及评估结果的解读和汇报方式。
第五步：执行评估并识别问题根据评估计划，执行评估工作，并识别出业绩评估中的问题和短板。
通过对数据的分析和评估指标的应用，可以揭示出业绩不佳的原因和潜在问题。
同时，应当识别出影响业绩的内在因素和外部环境因素，以便后续的改善措施制定。
第六步：制定改善措施基于识别出的问题和短板，制定相应的改善措施。
改善措施应具备可操作性和针对性，以解决业绩评估中的问题并提升业绩水平。
改善措施可以包括流程优化、内部培训、技术升级等。
制定改善措施时，应综合考虑资源投入、风险评估和改善效果等因素。
第七步：实施改善措施并监控效果在制定好改善措施后，需要及时地实施并不断进行监控。
业绩评估与改善措施的步骤与流程介绍
业绩评估与改善措施的步骤与流程介绍在现代商业环境中，对企业的业绩进行评估和改善是至关重要的，通过有效的评估和持续的改善措施，企业可以提高业务运营效率并增强竞争力。
本文将介绍业绩评估与改善措施的步骤与流程。
一、业绩评估的步骤1. 设定评估目标：首先，企业需要明确业绩评估的目标。
评估目标应该与企业的战略一致，并与企业的核心价值观和长期发展目标相契合。
2. 确定评估指标：评估指标是评估业绩的关键要素。
企业可以根据自身的需求和具体情况选择合适的指标，如销售额、利润率、市场份额等。
3. 收集数据与信息：为了进行准确的评估，企业需要收集相关的数据和信息。
可以利用内部系统和报告、市场调研数据、员工反馈等渠道获取必要的信息。
4. 数据分析与比较：在收集到数据和信息后，企业应该对其进行分析和比较。
通过对数据进行统计和分析，可以了解业绩的现状和存在的问题。
5. 评估结果与分析：在数据分析的基础上，企业要对评估结果进行综合分析。
分析过程应该包括业绩的优势和劣势，以及造成业绩差异的原因等。
二、改善措施的步骤1. 制定改善目标：基于业绩评估的结果和分析，企业应该制定具体的改善目标。
目标应该具体、可行，并与企业的战略方向和长期目标相一致。
2. 确定改善策略：根据改善目标，企业需要确定相应的改善策略。
策略可以包括改进产品和服务质量、提高生产效率、优化供应链等方面。
3. 实施改善措施：在确定改善策略后，企业需要制定详细的实施计划，并将其落地实施。
实施过程需要明确责任人、时间表和资源投入等。
4. 监督与跟踪：改善措施的实施并不是一次性的，企业需要进行持续的监督和跟踪。
可以设定关键绩效指标并定期进行评估，以确保改善效果的持续和可持续。
5. 持续改进：改善是一个不断迭代的过程，企业应该将持续改进的理念融入到日常运营中。
对新的问题和机遇进行评估和改善，以保持竞争力和业绩的持续增长。
三、业绩评估与改善措施的流程业绩评估与改善措施的流程可以概括为以下几个步骤：1. 设定评估目标2. 确定评估指标3. 收集数据与信息4. 数据分析与比较5. 评估结果与分析6. 制定改善目标7. 确定改善策略8. 实施改善措施9. 监督与跟踪10. 持续改进这些步骤可以按照逻辑顺序进行，并根据具体情况进行适当调整。
绩效考核实施的七大关键步骤
绩效考核实施的七大关键步骤绩效考核实施的七大关键步骤绩效考核是很多企业需要知道的内容，但是有很多的企业不知道怎么制定绩效考核制度。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核实施的步骤，希望对您有所帮助。
绩效考核实施的关键步骤第一步，明确目的“绩效”二字，简单地理解为“业绩”和“成效”。
绩效考核，考核是手段，提升绩效是目的。
怎么样来提升?关键还是人的因素。
要调动员工积极性，最大的激励就是“钞票”。
通过考核，让多干活的多拿钱，少干活的少拿钱，不干活的拿不到钱。
不让雷锋吃亏，不让懒汉占便宜，这就是考核的目的。
目的明确以后，就要先统一高层的思想，再统一中层的思想，最后统一员工的思想。
不要强求所有人都举双手赞成，反对的声音肯定有，但绝对不能因几个人不吃饭，食堂就关门。
同时还要认识到，绩效考核固然重要，但不可过分夸大它的作用，它只是一种管理手段，不能代替的管理。
另外，千万不要把考核结果用于对员工个体的评价，这不是绩效考核要做的事。
第二步，打好基础绩效考核，必须首先打好一个基础，即在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。
岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。
在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。
定岗定编，可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况，清楚自己的上下级关系，知道自己应该对谁负责，知道自己工作的好坏对上下左右会产生影响，然后自我约束把自己的活干好。
第三步，成立小组企业规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。
规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会，也有的由薪酬管理委员会负责。
委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。
考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成，考核小组对考核委员会负责。
要明确绩效考核委员会的主要职责，同时也要明确考核小组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度与年度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责;具体的考核实施，应该由考核小组负责，考核结果报请考核委员会批准执行。
销售项目管理七步法
销售项目管理七步法在初期沟通阶段，销售员___与教育行业用户___进行了交流。
___向主管___汇报了客户的需求，并询问了客户了解爱数的主要业务范围以及客户对哪些厂商的产品感兴趣。
客户明确了下一次交流的具体时间。
在立项评估阶段，主管___问询销售员___客户是否已经讨论通过或签字上该项目，并了解到项目已立项。
___工程师告知该项目关乎校长___的乌纱帽，必须要上，并且___已经同意上该项目。
客户已明确告知设备上线的时间和规划，资金预算已到位，资金来源为政府拨款的“评优”专项资金。
客户的高层在正式场合要求IT人员完成或解决某些问题。
销售员___需要关注整个项目，明确客户资金预算的分布有助于后期商务价格或招投标分析使用。
在需求分析阶段，销售员___需要清楚了解客户要解决哪些问题，可以参照《细分行业需求描述表》来具体细分行业需求。
销售人员可以在客户面前主动画出网络结构，以确保客户的网络结构图准确无误。
如果有错误，客户会及时纠正并记录下设备品牌和型号。
销售人员可以主动提出参观客户机房，以了解已部署设备的品牌和型号。
在方案确定阶段，销售人员需要确认我们的解决方案是否满足客户需求，并注意客户对技术的认可和反馈。
客户同意测试并制作测试报告，提出改进意见，并愿意采用我们的标准作为采购标准。
通过技术认可工作，客户承认我们与竞争对手的技术差异优势。
我们需要在不同场合多次重复强调我们的技术亮点，并结合客户的业务状况做详细沟通。
客户对我们测试设备的效果比竞争对手满意。
测试完我们的设备后，客户不打算测试竞争对手，并重复强调我们设备对他们业务的帮助。
客户的关键决策人已到上海总部考察过，认可国内品牌的研发技术实力。
客户参观完我们的样板或公司后，不打算参观竞争对手的样板或公司，而是进入商务细节的沟通。
销售人员需要确保项目不出问题，以达到客户的“评优”工作要求。
晚上9点以后，我们会回复您的短信或电话。
同时，我们也能够在晚上和您一起出去吃饭，成本也很低。
企业经营业绩考核步骤
企业经营业绩考核步骤企业经营业绩考核是企业管理中非常重要的一环，通过对企业业绩进行全面、客观的评估和分析，可以帮助企业管理层了解企业的经营状况，发现问题，制定改进措施，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
下面将介绍企业经营业绩考核的具体步骤。
第一步：设定考核指标企业经营业绩考核的第一步是设定考核指标。
考核指标应该与企业的战略目标和经营理念相一致，能够全面反映企业的经营状况和业绩水平。
常见的考核指标包括销售额、利润、市场份额、客户满意度等，可以根据企业的具体情况进行选择和调整。
第二步：收集数据为了进行考核，需要收集相关的数据。
这些数据可以来自企业内部的财务报表、销售报表、生产报表等，也可以来自外部的市场调研、客户反馈等。
收集到的数据应该准确、完整，并经过核实和验证，以保证考核结果的可靠性和准确性。
第三步：分析数据收集到数据后，需要对数据进行分析。
分析的目的是找出数据中的规律和问题，帮助企业了解业绩的成因和影响因素。
可以使用统计方法、财务分析方法等对数据进行分析，找出关键问题和改进方向。
分析结果应该结合企业的实际情况进行解读，提出具体的建议和措施。
第四步：制定改进计划根据数据分析的结果，企业应该制定相应的改进计划。
改进计划应该明确目标、任务和时间表，同时考虑到资源的可行性和限制条件。
改进计划可以包括调整销售策略、改进生产工艺、提高产品质量等方面的内容，旨在实现业绩的改进和提升。
第五步：执行改进计划制定好改进计划后，企业需要按计划执行，并进行监控和评估。
执行改进计划需要各部门的协作和配合，确保改进措施的有效实施。
同时，需要建立相应的监控和评估机制，及时了解改进的进展和效果，对计划进行调整和优化。
第六步：评估考核结果在执行改进计划的过程中，需要进行考核结果的评估。
评估的目的是检查改进计划的执行情况和效果，判断是否达到预期的目标。
评估结果可以根据考核指标的实际情况进行定量或定性的评价，形成评估报告，并提出改进意见和建议。
绩效考核实施的七大关键步骤
绩效查核实行的七大要点步骤绩效查核实行的七大要点步骤第一步，明确目的“绩效”二字，简单地理解为“业绩”和“收效”。
绩效查核，查核是手段，提高绩效是目的。
怎么样来提高 ?要点仍是人的要素。
要调换职工踊跃性，最大的激励就是“钞票”。
经过查核，让多干活的多拿钱，少干活的少拿钱，不干活的拿不到钱。
不让雷锋吃亏，不让懒汉占廉价，这就是查核的目的。
目的明确此后，就要先一致高层的思想，再一致中层的思想，最后一致职工的思想。
不要强求全部人都举双手同意，反对的声音必定有，但绝对不可以因几个人不吃饭，食堂就关门。
第二步，打好基础绩效查核，一定第一打好一个基础，即在岗位剖析的基础上，把定岗定编搞好。
岗位剖析的目的，在于确立岗位的难易程度; 定岗定编的目的，在于确立管理的层级、机构的设置、人员的装备。
第三步，成立小组公司规模较小的公司，查核一般由人力资源或企管部门负责。
规模较大的公司，一般都建立绩效查核委员会，也有的由薪酬管理委员会负责。
委员会一般下设查核小组，查核小组在委员会的领导下展开工作。
查核委员会一般由高管构成，查核小组由详细查核人员构成，查核小组对查核委员会负责。
要明确绩效查核委员会的主要职责，同时也要明确查核小组的 ' 详细职责，比如查核政策的拟订、查核方案的审议、月度与年度奖金总数确实定、重要的赏罚事项等，应当由查核委员会负责; 详细的查核实行，应当由查核小组负责，查核结果报请查核委员会同意履行。
查核小构成员应相对稳固，且拥有较强的专业能力。
第四步，制定方案查核方案要尽可能做到系统、周到，应站在公司的全局和战略高度去考虑。
应包含：查核的基根源则、查核形式、查核内容、查核分工、查核程序，还要明确查核数据的根源、提交及审查部门等。
刚性查核是绩效查核的基根源则，分级查核是绩效查核的一般形式，这个应当在方案中予以明确。
查核方案一般由查核主管部门负责草拟，交由查核委员会鉴定。
查核草案一定与各个被查核单位充足交流方可确立。
经典销售七步法
经典销售七步法：建立关系（获取客户）→发现需求（评估商机）→双赢目标（与客户建立共同价值观）→表明价值（我们能为您做什么）→双赢方案（需要让顾客知道双方为此能得到什么）→达成交易（谈判、议价、控制期望值）→满足双赢（执行方案、使之与期望值相符）。
⑴“好雨知时节”——你要抓住推销机会；⑵“当春乃发生”——在感情热乎的时候才有生意；⑶“随风潜入夜”——顺水推舟，随着感情导人销售；⑷“润物细无声”——不知不觉中把销售完成。
【业绩咨询：80/20的神奇定律】80%常穿的衣服来自于衣柜存量的20%⑴销售员第一印象80%来自衣表，20%来自产品。
⑵80%的利润来自于20%的项目或客户⑶⑷80%的客户拒绝20%的客户接受⑸80%的客户嫌价格高20%的客户认同产品价格⑹80%的时间是工作，20%的时间是休息⑺成交的80%来自沟通，20%来自产品本身![精确营销]1、一个企业争取一个新客户的成本是保留老客户成本的5倍；2、客户流失率降低5％，其利润就能增加25％～85％；3、一个满意的客户会带来8笔潜在的生意，一个不满意的客户则可能影响25个人的购买意愿。
4、如果忽略对老客户的关注，大多数企业会在5年内流失一半的顾客！【为什么执行力这么差？】：1、Ta不知道干什么？2、Ta不知道怎么干？3、T a干起来不顺畅。
4、T a不知道干好了有啥好处？5、T a知道干不好也能拿工资，反正大家也这样！【如何提升执行力？】1、明确目标。
2、教Ta方法。
3、通畅流程。
4、有效激励。
5、绩效管理。
还不行？辞职吧！【客户三点式营销】客户有三点：痛点、痒点和兴奋点。
1、痛点：客户存在什么问题，Ta睡不着觉，ta 苦恼，这些痛就是客户急需要解决的问题。
2、痒点：工作上有些别扭的因素，有种乏力感，需要有人帮助挠痒痒。
3、兴奋点：就是能给客户带来“wow”效应的那种刺激，立即产生快感！抓住这3点，战无不胜！【营销】1、客户会走到我们店里来，我们要走进客户心里去；老客户要坦诚，新客户要热情，急客户要速¬度，大客户要品味，小客户要利益。
业绩管理指标七步走
的批发和零售服务。
该公司成立于1996年，经过十多年的发展，已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。
但是，随着公司业务规模的不断扩大，人员的不断增加，企业经时加以调整；有些指标比较片面，忽视了对工作整体过程的考核，导致员工在实际工作中，为了完成个别指标而发生有损公司利益的行为；有的绩效指标量化不够，评价结果主观性较强，考核结果不能让员工信服……这一系列的问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。
若想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。
在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但总是和A企业一样，遇到很多问题归根结底是由于这些企业对绩效指标库的使用存在很多误区。
究其原因，有观念层面的，也有方法层面的。
观念层面上，很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道其真正作用是什么。
事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理。
目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，因此，本文以某企业文化干事的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。
实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时进行调整。
而方法层面上，则多数是由于很多企业对建立业绩指标库的方法并不是太了解所致。
事实上，构建一个完善的业绩指标库，至少需要七个步骤:第一步，确定关键成功因素在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。
选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。
主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。
第二步，确定指标名称在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称，也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。
企业绩效管理的七个步骤实现目标达成
企业绩效管理的七个步骤实现目标达成企业绩效管理是实现企业目标的重要手段之一，对于企业的发展至关重要。
通过设定明确的目标并监控所采取的行动，可以提高企业的绩效，实现目标的达成。
本文将介绍企业绩效管理的七个步骤，帮助企业实现目标的达成。
步骤一：制定明确的目标企业绩效管理的第一步是制定明确的目标。
这些目标应该与企业的愿景、使命和战略方向相一致。
目标应该具体、可衡量和有挑战性，以激励员工并指导他们的行动。
步骤二：制定关键绩效指标一旦目标确定，就需要制定关键绩效指标（KPIs）来衡量目标的实现情况。
这些指标应该能够 quantifiable and actionable度量在实际行动中的绩效水平，并与目标相对应。
步骤三：设定绩效目标在制定关键绩效指标的基础上，需要设定绩效目标。
绩效目标应该具体明确，并与目标和指标一致。
设定绩效目标有助于激励员工的积极努力，并使他们集中精力解决关键问题。
步骤四：制定行动计划制定行动计划是实现目标的关键步骤。
行动计划应该明确列出实现目标所需的具体行动和责任人，并设定合理的时间表和资源预算。
行动计划应该根据目标和指标的要求来制定，以便有效地推进工作。
步骤五：执行和监控执行和监控是绩效管理的核心环节。
在执行阶段，需要确保行动计划按时实施，并监控绩效指标的达成情况。
如果在执行过程中发现偏差，需要及时调整行动计划或采取相应措施，以确保目标的实现。
步骤六：评估绩效在目标达成之后，需要进行绩效评估。
绩效评估是对目标实现过程的总结和评价，用于识别成功因素和改进机会。
通过评估绩效，企业可以了解哪些方面取得了成功，并确定下一步的改进方向。
步骤七：反馈和奖励最后一个步骤是提供反馈和奖励。
当目标实现时，应该及时向员工提供肯定和奖励，以激发他们的积极性和工作动力。
同时，还应该提供反馈，指出他们的改进空间，并为他们提供发展机会。
总结：企业绩效管理的七个步骤涵盖了从制定目标到实现目标的全过程。
通过设定明确的目标、制定关键绩效指标、设定绩效目标、制定行动计划、执行和监控、评估绩效以及提供反馈和奖励，企业能够更好地管理绩效，实现目标的达成。
业绩管理五步法
业绩管理五步法业绩管理，这可不是个轻松的活儿，就像在大海里航行，得有明确的方向和方法，才能顺利到达目的地。
今天，我就来给您唠唠业绩管理的五步法，保证让您眼前一亮！第一步，定目标。
这就好比盖房子得先打地基，目标就是那地基。
您得想清楚到底要达成啥样的业绩，是销售额要翻番，还是客户满意度要达到 90%以上？可别像那没头的苍蝇乱撞，得有个清晰明确的方向。
比如说，您开了个小吃店，目标是这个月要卖出1000 份招牌小吃，这是不是一下子就有奔头啦？要是目标都不明确，您怎么知道自己努力的方向对不对呢？第二步，分任务。
目标有了，那得把大目标拆分成一个个小任务，就像把一个大蛋糕切成小块，吃起来才容易。
比如说您是销售团队的头儿，总目标是这个季度销售额达到 100 万，那就得根据每个成员的能力，把这 100 万合理分配下去。
能力强的多承担点，新入行的少一些，大家都有压力，也都有动力，这团队不就活起来了嘛！您想想，要是不分任务，大家都瞎忙，能有好业绩吗？第三步，勤监督。
这就好比您开车上路，得时不时看看仪表盘，知道自己开得咋样。
对员工的工作进展，您得心里有数。
发现问题及时解决，别等小问题变成大麻烦。
就像树苗长歪了，您得赶紧扶正，不然等长成歪脖子树可就晚啦！您说是不是这个理儿？第四步，多激励。
人都喜欢听好话，都需要鼓励。
员工干得好，您得夸，给点小奖励，让他们心里美滋滋的，干活更有劲儿。
比如说给个红包，或者放个假，这可比您整天板着脸效果好多啦！您要是光批评不表扬，谁还愿意给您卖命啊？第五步，做评估。
到了一定的时候，得回过头看看，这业绩到底咋样，哪些地方做得好，哪些地方还不行。
就像考试结束后看成绩，总结经验教训，下次才能考得更好。
要是不评估，您怎么知道自己是进步了还是退步了呢？总之，业绩管理这五步法，环环相扣，缺一不可。
只要您用心去做，还怕业绩上不去？您就等着数钱吧！。
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的批发和零售服务。
该公司成立于1996年，经过十多年的发展，已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。
但是，随着公司业务规模的不断扩大，人员的不断增加，企业经
时加以调整；有些指标比较片面，忽视了对工作整体过程的考核，导致员工在实际工作中，为了完成个别指标而发生有损公司利益的行为；有的绩效指标量化不够，评价结果主观性较强，考核结果不能让员工信服……这一系列的问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。
若想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。
在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但总是和A企业一样，遇到很多问题归根结底是由于这些企业对绩效指标库的使用存在很多误区。
究其原因，有观念层面的，也有方法层面的。
观念层面上，很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道其真正作用是什么。
事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理。
目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，因此，本文以某企业文化干事的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。
实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时进行调整。
而方法层面上，则多数是由于很多企业对建立业绩指标库的方法并不是太了解所致。
事实上，构建一个完善的业绩指标库，至少需要七个步骤:
第一步，确定关键成功因素
在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。
选
择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。
主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。
第二步，确定指标名称
在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称，也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。
对于这四个角度分别可以列出很多的指标，例如，对于企业培训效果进行考核，在质量方面可以有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试不及格人数”等几个考核指标，这里面最容易完成的是“考试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。
当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。
对同一关键业绩领域，应该全面考虑在时间、数量、质量、成本四个方面如何考核，例如，“协助本部门文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作”这条职责就可以从时间、质量几个方面来考核：时间方面，可以设置指标“完成时间与计划相差天数”；质量方面，可以设置“完成规划质量”等考核指标。
而现实情况是这四个方面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。
考核时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。
第三步，定义考核指标
指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。
例如上述中的指标名称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期－计划日期”。
在设计指标名称和定
义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。
如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。
定性指标考核主要应用在职能部门岗位中，因为这种类型工作岗位的特点，决定了其工作业绩难以定量表述。
行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种，而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。
分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。
例如，在上述中，对于企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核的行为：“是否独立完成规划，还是需要上级协助”。
在此基础上，应对需要考核的行为进行分级量化，具体见上述。
以100分为标准，“超出目标”的标准是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。
”“达到目标”的标准是：“主管给予少量指导就可以完成规划。
”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下完成规划。
”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做一些辅助工作。
”通过这样的分级方法就可以将定性的指标进行量化。
第四步，确定考核周期
考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。
如果是一个能完成的工作，自然要按季度考核。
有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握以最有利于激励被考核人的原则。
对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核人的激励作用就会明显削弱。
而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励作用大打折扣。
像“部门企业文化规划统筹”这样的工作，通常是以季度为周期的，所以适合季度考核；而对于文化干事来说，通常的工作更适宜月度考核，因为这样才能够尽快将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。
第五步，分级设定考核目标
将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。
就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态。
上述将定量考核指标的目标值分成三级：基本目标、理想目标和挑战目标。
这三项目标对应着不同的考核分数：80分、100分、130分。
设定这三个分数不是绝对的，企业可根据实际情况进行调整。
三级目标的基本含义是：正常完成的工作标准、理想的工作标准和难度较大的工作标准。
具体标准确定方法可以分为主观判断和客观统计两种。
主观判断就是由上下级讨论，基本目标以下级意见为主，理想目标和挑战目标以上级意见为主。
客观统计则需要借助管理控制图等工具，可以通过管理控制图统计业绩完成情况，确定分级目标值。
将员工对企业文化的理解水平进行统计后，将平均完成值作为基本目标考核，将最好历史成绩作为理想目标考核，将从未完成过的目标值作为挑战目标考核。
虽然标准要求较高，但是可以达到逐步提升业绩的目的。
第六步，确定业绩考核计算公式
业绩考核计算公式建议设计成分段函数，如上述中的计算公式即为分段函数。
可以看出，对于处在不同数值区间的实际业绩完成值，所对应的计算公式是不同的。
理由是不同阶段的指标，其完成的难易程度也是不同的，因此，不宜用一个公式来计算所有阶段的数值。
第七步，标明考核数据来源
最后一个环节，需要每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。