第8章管理的控制职能.pptx
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第八章 管理的控制职能-1
及时性原则
• 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控 高效率的控制系统， 制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。 制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。 • 控制信息要力求准确： 控制信息要力求准确：
–一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记 一是要尽量建立客观的衡量方法， 一是要尽量建立客观的衡量方法 录并评价，把定性的内容具体化； 录并评价，把定性的内容具体化； –二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏 二是管理人员要从组织的角度来观察问题， 二是管理人员要从组织的角度来观察问题 见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； 见和成见，特别是在绩效的衡量阶段； –三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性， 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性， 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性 因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。 因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。
四、企业控制的基本原则 • 重点原则 • 及时性原则 • 灵活性原则 • 经济性原则
重点原则 • 事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎 事实证明， 是不可能的。 是不可能的。 • 应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和 重点的控制——重点原则。 ——重点原则 重点的控制——重点原则。 • 重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环 重点：组织目标； 境和主要因素； 境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重 大例外。 大例外。 • 管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况 上，他们的控制就越有效。 他们的控制就越有效。
（三）反馈控制 1、反馈控制是根据过去的情况来调整当前的行动， 反馈控制是根据过去的情况来调整当前的行动， 反馈控制系统则是分析工作的执行结果， 反馈控制系统则是分析工作的执行结果，当发现过程 偏离标准时，就对过程加以调整； 偏离标准时，就对过程加以调整； 2、企业管理的反馈控制实质上是输出控制，包括对 企业管理的反馈控制实质上是输出控制， 成品和服务的控制； 成品和服务的控制； 3、反馈控制的方法：财务报表分析、人员评价、服 反馈控制的方法：财务报表分析、人员评价、 务质量考核、品种分析…… 务质量考核、品种分析
管理学基础控制职能PPT课件
第16页/共77页
控制过程
制定标准的方法（见图7.6）。
图7.6 制定标准的方法
第17页/共77页
控制过程
衡量工作 衡量的内容。衡量的主要内容包括受控 系统的资源配置、运行情况、工作成果等。 衡量的要求。衡量最基本的要求就是及 时准确。 考核中的困难。对一些不直接形成可计 量结果的活动的考核。
第18页/共77页
第38页/共77页
绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
第39页/共77页
控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
第14页/共77页
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
第15页/共77页
控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
控制过程
制定标准的方法（见图7.6）。
图7.6 制定标准的方法
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控制过程
衡量工作 衡量的内容。衡量的主要内容包括受控 系统的资源配置、运行情况、工作成果等。 衡量的要求。衡量最基本的要求就是及 时准确。 考核中的困难。对一些不直接形成可计 量结果的活动的考核。
第18页/共77页
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绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
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控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
第14页/共77页
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
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控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
管理的控制职能(新)
反馈控制
定义
反馈控制是在计划执行后，对结果进行评估、分析和总结，为未 来的计划制定提供经验和教训。
实施方法
收集数据、评估结果、分析偏差原因、总结经验和教训。
目的
通过反馈控制，不断优化和改进计划执行的过程和方法，提高管 理的效果和效率。
控制职能的过程
03
控制职能的过程
03
确定控制标准
制定明确的目标
同期控制
定义
同期控制是在计划执行过程中，对正在进行的资源和活动进行监 督、调整和干预，以确保计划执行的顺利进行。
实施方法
监督计划的执行情况、比较实际与计划的偏差、及时调整资源和活 动。
目的
在计划执行过程中，及时发现和纠正偏差，确保计划目标的实现。
同期控制
定义
同期控制是在计划执行过程中，对正在进行的资源和活动进行监 督、调整和干预，以确保计划执行的顺利进行。
组织文化影响
挑战
组织文化对管理控制职能产生深远影 响，不良的组织文化可能导致管理控 制失效，阻碍组织目标的实现。
解决方案
培育积极向上的组织文化，强调团队 合作、诚信、创新等价值观。同时， 关注员工的思想动态和行为习惯，及 时纠正不良倾向，促进组织文化的健 康发展。
组织文化影响
挑战
组织文化对管理控制职能产生深远影 响，不良的组织文化可能导致管理控 制失效，阻碍组织目标的实现。
控制职能的方法
04
控制职能的方法
04
审计法
审计计划
制定详细的审计计划，明确审计目标、范围、 时间和资源。
审计报告
汇总审计结果，编写审计报告，提出改进建 议，并向上级汇报。
审计实施
按照计划执行审计程序，收集证据，评估内 部控制的有效性和风险管理水平。
控制职能培训讲义(PPT 70张)
2019/2/18
《管理的职能》-控制
12
三、控制职能的实现条件
• 有明确的执行标准。 –如数量、定额、指标、规章制度、政策等；
• 能及时获得发生偏差的信息。
–如报表、简报、原始记录、口头汇报等；
• 能够采取纠正偏差的有效措施。
2019/2/18
《管理的职能》-控制
13
请你把这份 文件打一下 我还以 为你周 才要· ·
控制是计划、组 织、领导有效进行 的必要保证，离开 了适当的控制，计 划、组织、领导都 有可能流于形式， 组织目标就有可能 无法实现。 因此，控制是 重要的管理职能。
10
确保成果
2019/2/18 《管理的职能》-控制
快速测试：
某公司销售部的推销员张某，在2000年上半年的工作中一人 实现了80万元的销售业绩，在同行业的推销人员看来这已经大大 超额完成了工作任务。于是张某明确地向推销部经理提出额外发 放奖金的要求，但是，却并未得到销售部经理的同意。 假设，这位销售部经理是一位称职的管理者，你认为他不给 推销员发额外奖金的最大可能是什么？ （D） A、他担心每个推销员过分追求销售量，从而忽视服务质量 B、公司正处在扩张阶段，诸多方面需要资金，不能发额外资金 C、公司中其他推销人员也同样超额完成了销售任务 D、公司没有预先制定计划标准，缺少控制和考核的依据
2019/2/18
《管理的职能》-控制
1
• 美国北得克萨斯州立大学企业管理教授亨利•西斯克指出： “如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导 人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行 的，那就没有控制的必要了。” • 然而，这种理想的状态………
无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人
控制职能.ppt
资金投入 设备投入
纠偏措施的性质划分
立即执行的应急性措施 永久性的根治措施
2020/1/28
27
第二节 控制系统
一、控制系统的构成
目标体系 主体 客体 手段和工具
2020/1/28
28
一、控制系统的构成
㈠控制的目标体系
组织总目标
分目标
子目标
具体指标与标准
2020/1/28
适应环境的变化
探测不正常因素 识别5
㈡控制的必要性
1、环境变化的影响 2、组织成员素质对计划执行的影响 3、组织活动的复杂性
2020/1/28
6
㈢控制职能与计划职能的关系
1、互为条件
2、相互依赖性
3、相互渗透
计划
2020/1/28
控制
计划
控制
7
㈣实施控制的前提条件
1、可控性 2、可观测性
案例：中医与西医
2020/1/28
8
二、控制的类型
分类的标准 活动性质 时点位置 信息的性质 来源 手段 权力分散程度 控制面
控制的类型 预防性、更正性 事先、过程、事后 前馈、后馈 正式组织、群体、自我 直接、间接 集中、分散 局部、综合
2020/1/28
2020/1/28
建立标准阶段 监控阶段 检查阶段 纠偏阶段
19
㈠确定控制标准
1、标准的形式 按性质分：定性与定量 按内容分：技术工作、经济工作和管理工
作
联想电脑资金周转率：7-8次/年
2020/1/28
20
2、确定标准的要求 明确性：如数值、允许偏差等 适用性：水平高低恰当 稳定性：较长时期 参与性：下级员工 可操作性：可考核性
纠偏措施的性质划分
立即执行的应急性措施 永久性的根治措施
2020/1/28
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第二节 控制系统
一、控制系统的构成
目标体系 主体 客体 手段和工具
2020/1/28
28
一、控制系统的构成
㈠控制的目标体系
组织总目标
分目标
子目标
具体指标与标准
2020/1/28
适应环境的变化
探测不正常因素 识别5
㈡控制的必要性
1、环境变化的影响 2、组织成员素质对计划执行的影响 3、组织活动的复杂性
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6
㈢控制职能与计划职能的关系
1、互为条件
2、相互依赖性
3、相互渗透
计划
2020/1/28
控制
计划
控制
7
㈣实施控制的前提条件
1、可控性 2、可观测性
案例：中医与西医
2020/1/28
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二、控制的类型
分类的标准 活动性质 时点位置 信息的性质 来源 手段 权力分散程度 控制面
控制的类型 预防性、更正性 事先、过程、事后 前馈、后馈 正式组织、群体、自我 直接、间接 集中、分散 局部、综合
2020/1/28
2020/1/28
建立标准阶段 监控阶段 检查阶段 纠偏阶段
19
㈠确定控制标准
1、标准的形式 按性质分：定性与定量 按内容分：技术工作、经济工作和管理工
作
联想电脑资金周转率：7-8次/年
2020/1/28
20
2、确定标准的要求 明确性：如数值、允许偏差等 适用性：水平高低恰当 稳定性：较长时期 参与性：下级员工 可操作性：可考核性
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
管理职能PPT精选文档课件
第8讲 管理职能
1
决策
2
制定决策
o 制定决策 n 在两个或者更多的方案中做出选择 n 所有的组织成员都在制定决策
制定决策
n 步骤 1 - 识别决策问题 o 问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异
n 必须有采取措施的压力
n 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必 要资源
n 步骤 2 - 确认决策标准 o 决策标准 - 什么与制定决策有关
作为决策者的管理者
n 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计 o 决策者的心理定位 n 最大选择 –乐观的 ▪ 最大最大选择 n 最小选择 –悲观的 ▪ 最大最小选择 n 最小最大 - 最小化其最大遗憾
计划
13
什么是计划工作
o 计划工作 n 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一 组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 n 非正式的计划 - 不把事情写下来 o 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 o 通常缺乏连续性 n 正式的计划 – 以书面形式表达的 o 明确定义了目标 o 明确规定通过什么途径以达到目的
计划工作当前面临的问题
4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明 天的生存上 o 计划集中在已有的企业当前机会上 o 不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业
5. 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 o 成功在不确定的环境下可能是失败之母
控制
28
什么是控制?
o 控制 n 对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种 显著偏差的过程 n 确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时 做得如何 n 市场控制 -强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来 达到控制的方法
1
决策
2
制定决策
o 制定决策 n 在两个或者更多的方案中做出选择 n 所有的组织成员都在制定决策
制定决策
n 步骤 1 - 识别决策问题 o 问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异
n 必须有采取措施的压力
n 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必 要资源
n 步骤 2 - 确认决策标准 o 决策标准 - 什么与制定决策有关
作为决策者的管理者
n 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计 o 决策者的心理定位 n 最大选择 –乐观的 ▪ 最大最大选择 n 最小选择 –悲观的 ▪ 最大最小选择 n 最小最大 - 最小化其最大遗憾
计划
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什么是计划工作
o 计划工作 n 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一 组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 n 非正式的计划 - 不把事情写下来 o 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 o 通常缺乏连续性 n 正式的计划 – 以书面形式表达的 o 明确定义了目标 o 明确规定通过什么途径以达到目的
计划工作当前面临的问题
4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明 天的生存上 o 计划集中在已有的企业当前机会上 o 不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业
5. 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 o 成功在不确定的环境下可能是失败之母
控制
28
什么是控制?
o 控制 n 对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种 显著偏差的过程 n 确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时 做得如何 n 市场控制 -强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来 达到控制的方法
管理控制PPT课件
全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量
第22页/共45页
预算的形式（续）
1、静态预算与弹性预算 静态预算：
➢ 为特定的作业水平编制的预算 弹性预算：
➢ 在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现 的各种业务水平编制的有伸缩性的预算 – 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
本—效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序 ➢依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算
第25页/共45页
预算表中一般要涉及以下几个方面的内容：
收入预算
资产负债 预算
预算的 内容
资金支出 预算
支出预算
现金预算
第26页/共45页
预算的作用及其局限性（续）
➢表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营 销活动的效率
第31页/共45页
审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠 性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型： ➢ 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 ➢ 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计 ➢ 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计
➢追踪控制 控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数 Z=f（W）
➢自适应控制 没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函 数 Z=f（Kt）
➢最佳控制 标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数 通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C， 即： Z=max f（X、S、第K7、页C/共）45页
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预算的形式（续）
1、静态预算与弹性预算 静态预算：
➢ 为特定的作业水平编制的预算 弹性预算：
➢ 在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现 的各种业务水平编制的有伸缩性的预算 – 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
本—效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序 ➢依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算
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预算表中一般要涉及以下几个方面的内容：
收入预算
资产负债 预算
预算的 内容
资金支出 预算
支出预算
现金预算
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预算的作用及其局限性（续）
➢表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营 销活动的效率
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审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠 性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型： ➢ 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 ➢ 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计 ➢ 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计
➢追踪控制 控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数 Z=f（W）
➢自适应控制 没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函 数 Z=f（Kt）
➢最佳控制 标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数 通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C， 即： Z=max f（X、S、第K7、页C/共）45页
控制职能概述课件
控制职能概述课件
contents
目录
• 控制职能基本概念 • 控制职能与组织结构 • 控制职能与业务流程 • 控制职能与风险管理 • 控制职能的实现方式 • 控制职能的未来发展趋势
01
控制职能基本概念
控制职能的定义
01
控制职能是指对组织或项目实施 过程进行监控、评估、调整和优 化的一系列活动，以确保实现组 织或项目的目标。
03
会计科目设置
根据国家会计制度和组织 实际情况，设置规范的会 计科目。
会计凭证与账簿
按照会计制度要求，制作 规范的会计凭证和账簿， 确保会计信息的质量。
财务报表编制
根据会计制度和组织要求 ，编制真实、准确的财务 报表，反映组织的财务状 况和经营成果。
内部审计
审计计划制定
根据组织实际情况和风险评估结果，制定年度审计计 划。
详细描述
直线制组织结构中，控制职能主要集中在高层管理者手中，他们负责制定战略 目标，并对整个组织的运营进行监督和协调。由于结构简单，决策权集中，因 此协调性高，稳定性好，效率也较高。
直线职能制组织结构中的控制职能
总结词
专业分工、决策效率高、双重领导、资源共享。
详细描述
在直线职能制组织结构中，控制职能主要由直线部门和职能部门共同承担。直线部门负责日常业务决 策，而职能部门则提供专业知识和技术支持。这种结构实现了专业分工，但也存在双重领导和资源共 享的问题。
风险管理制度不断 完善
为了应对日益复杂的风险，企 业将不断完善风险管理制度， 建立全面的风险管理体系，实 现对风险的全面管理和控制。
风险管理与业务融 合
随着风险管理意识的增强和管 理制度的完善，企业将实现风 险管理与业务的深度融合，将 风险管理贯穿到企业的各个业 务环节和流程中。
contents
目录
• 控制职能基本概念 • 控制职能与组织结构 • 控制职能与业务流程 • 控制职能与风险管理 • 控制职能的实现方式 • 控制职能的未来发展趋势
01
控制职能基本概念
控制职能的定义
01
控制职能是指对组织或项目实施 过程进行监控、评估、调整和优 化的一系列活动，以确保实现组 织或项目的目标。
03
会计科目设置
根据国家会计制度和组织 实际情况，设置规范的会 计科目。
会计凭证与账簿
按照会计制度要求，制作 规范的会计凭证和账簿， 确保会计信息的质量。
财务报表编制
根据会计制度和组织要求 ，编制真实、准确的财务 报表，反映组织的财务状 况和经营成果。
内部审计
审计计划制定
根据组织实际情况和风险评估结果，制定年度审计计 划。
详细描述
直线制组织结构中，控制职能主要集中在高层管理者手中，他们负责制定战略 目标，并对整个组织的运营进行监督和协调。由于结构简单，决策权集中，因 此协调性高，稳定性好，效率也较高。
直线职能制组织结构中的控制职能
总结词
专业分工、决策效率高、双重领导、资源共享。
详细描述
在直线职能制组织结构中，控制职能主要由直线部门和职能部门共同承担。直线部门负责日常业务决 策，而职能部门则提供专业知识和技术支持。这种结构实现了专业分工，但也存在双重领导和资源共 享的问题。
风险管理制度不断 完善
为了应对日益复杂的风险，企 业将不断完善风险管理制度， 建立全面的风险管理体系，实 现对风险的全面管理和控制。
风险管理与业务融 合
随着风险管理意识的增强和管 理制度的完善，企业将实现风 险管理与业务的深度融合，将 风险管理贯穿到企业的各个业 务环节和流程中。
《控制职能管理培训》课件
G能够迅速应对和化解风险，确保企业稳定发展。 • 企业H在风险管理方面缺乏足够的重视，当市场环境发生变化时，未能及时调整经营策略和风险控制措施，
导致陷入困境甚至破产。
06
控制职能管理未来发展
控制职能管理新趋势
集中化与分散化并存
控制职能管理将同时向集中化和分散化两个方向发展， 以实现更高效和灵活的运营。
风险管理控制案例
• 总结词：风险管理控制是企业应对不确定性的重要保障，通过建立完善的风险管理制度和机制，及时识别 、评估、应对风险，降低风险损失。
• 关键点 • 建立完善的风险管理制度和机制 • 及时识别、评估、应对风险 • 降低风险损失 • 案例分析 • 企业G注重风险管理控制工作，建立完善的风险管理机制和应对策略。在面对市场波动和突发事件时，企业
• 关键点 • 规范的财务管理制度和流程 • 有效防范财务风险 • 保障企业可持续发展 • 案例分析 • 企业E建立了规范的财务管理制度和流程，实行内部审计和财务报告制度，有效防范了财务风险。通过合理
配置资金和资源，企业E实现了稳健的财务表现和可持续发展。 • 企业F在财务管理方面缺乏规范性，盲目扩张导致资金链断裂，最终破产清算。
人力资源管理控制案例
• 总结词：人力资源管理控制是提升企业核心竞争力的重要途径，通过构建科学的人力资源管理体系，激发 员工潜能，提高员工满意度和忠诚度。
• 关键点 • 构建科学的人力资源管理体系 • 激发员工潜能 • 提高员工满意度和忠诚度 • 案例分析 • 企业C重视人力资源管理工作，制定科学的人力资源管理制度，关注员工招聘、培训、绩效、薪酬等方面。
控制职能管理工具
01
信息化管理
利用信息化技术，建立控制职能管理信息系统，实现管理信息的及时
导致陷入困境甚至破产。
06
控制职能管理未来发展
控制职能管理新趋势
集中化与分散化并存
控制职能管理将同时向集中化和分散化两个方向发展， 以实现更高效和灵活的运营。
风险管理控制案例
• 总结词：风险管理控制是企业应对不确定性的重要保障，通过建立完善的风险管理制度和机制，及时识别 、评估、应对风险，降低风险损失。
• 关键点 • 建立完善的风险管理制度和机制 • 及时识别、评估、应对风险 • 降低风险损失 • 案例分析 • 企业G注重风险管理控制工作，建立完善的风险管理机制和应对策略。在面对市场波动和突发事件时，企业
• 关键点 • 规范的财务管理制度和流程 • 有效防范财务风险 • 保障企业可持续发展 • 案例分析 • 企业E建立了规范的财务管理制度和流程，实行内部审计和财务报告制度，有效防范了财务风险。通过合理
配置资金和资源，企业E实现了稳健的财务表现和可持续发展。 • 企业F在财务管理方面缺乏规范性，盲目扩张导致资金链断裂，最终破产清算。
人力资源管理控制案例
• 总结词：人力资源管理控制是提升企业核心竞争力的重要途径，通过构建科学的人力资源管理体系，激发 员工潜能，提高员工满意度和忠诚度。
• 关键点 • 构建科学的人力资源管理体系 • 激发员工潜能 • 提高员工满意度和忠诚度 • 案例分析 • 企业C重视人力资源管理工作，制定科学的人力资源管理制度，关注员工招聘、培训、绩效、薪酬等方面。
控制职能管理工具
01
信息化管理
利用信息化技术，建立控制职能管理信息系统，实现管理信息的及时
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第二手资源
– 书面汇报:精确,系统, 怕假,报喜不报忧
– 口头汇报:信息丰富, 双向,感情交流,费时, 不系统
– 电话与面谈的差别
3.采取纠正措施
有无纠正的必要 找出偏差的原因 有无纠正的条件 采取纠正措施
有无纠正的必要
金无赤足,人无完人 区域标准还是中心标准 有偏差是正常的 完全没有偏差是不正常的 关键问题是偏差是否在可接受的范围 制定标准时就应该制定可接受范围
计划行动过程又清楚的了解，懂得计划运动本身的客观规律性并要 随着行动的进展及时了解新情况和新问题。
前馈控制类型
人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
上级:算了吃,有余积;吃了算,差一半 下级:花钱合法化
２、现场控制
1、定义： 现场控制（同步控制、同期控制）是在工作正式进行中所施行控制。主
2、优点：（1）在周期性重复活动中，可以避免下次出现发生 类似问题； （2）可以消除偏差对后续活动的影响； （3）可以提供员工考惩的依据。
3、缺点：亡羊补牢——在矫正措施以前，偏差损失已经产生。
三种控制的主要区别
• 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控控制是在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预 测和估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前。
2、优点： （1）可防患于未然，避免了事后控制对于已铸成的差错无能为
力的弊端。 （2）适用范围最广。 （3）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，
因此不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。 3、缺点：需要的条件较多。要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对
每个人是坏人，同时要有火一样热情的这种 人文文化，这样才能够构成一个企业
(曾强 ,实华开电子商务集团的董事长兼首席执行官 )
３、反馈控制
1、定义：是在工作结束或行为发生之后进行的控制，又称 “事后控制”，这种控制将注意力主要集中于工作或行为结 果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏 差情况，并采取措施，对今后的活动进行纠正。
要有监督和指导两项职能。 2、优点：
具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。 3、缺点：
（1）易受到管理者时间、精力和业务水平的制约； （2）应用范围窄； （3）易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的积极性。
现场控制方式
电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 上帝有一双眼睛盯着你的一举一动 一个企业得有冰一样冷酷的制度，就是怀疑
预算控制
预算的编制：
制定标准的原则
标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 讨论：是低而达得到的标准好，还是高
而达不到的标准好?
制定标准应考虑的因素
成本
顾客的需求
竞争对手的标准
手中的资源 成本
资源限制
标准
2. 检查实际工作
第一手资源
– 蹲点:实际,局部 – 检查:实际,随机错误 – 随机抽样
控制与计划的关系： 控制与计划是一个事物的两个方面
控制目标 1.限制偏差的累积以防微杜渐 2.适应环境的变化,提高灵敏性
控制的重要性
任何组织、任何活动都需要进行控制。主要 因为环境条件的变化，使计划在执行过程中 可能出现偏差，因而控制是必要的。
控制与管理的其他职能有密切的联系。控制 与管理其他职能紧密联系，使管理活动真正 有效进行。
第八章 控制
控制的基本概念 控制的基本类型 有效控制的原则 控制的过程 控制技术与方法
控制是一次管理循环过程的终点， 又是新一轮管理循环活动的起点。
一、控制的基本概念
定义：控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠 正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或者 适当修正计划使计划更加适合于实际的情况（即纠正 和调适）。
五、控制技术与方法
预算控制 生产控制 库存控制 全面质量管理与控制 作业计划控制 其他控制方法
１、预算控制
预算：预算就是用数字化的计划，是用 数字来表明预期的结果。
预算控制：是通过编制预算并以此为基 础，执行和控制企业经营活动，在活动 过程中比较预算和实际的差距及原因， 然后对差异进行处理。
四、控制的过程
1.确定控制标准 2.衡量实际工作，获取偏差信息 3.分析偏差原因，采取纠正措施
1. 确定控制标准
标准的种类 常用的定量标准 制定标准的原则 制定标准应考虑的因素
企业最常用的定量标准
工时定额 成本标准 质量标准 利润标准 人事标准
标准的种类
实物类标准 费用类标准 质量类标准 管理目标 各项方针、政策、规章制度 外部标准、政府的各种规定
二、控制工作的类型
根据纠正措施的作用环节可分为： 反馈控制 现场控制 前馈控制
根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为： 直接控制 间接控制
（一）控制的基本类型
输入
转换过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行
中出现的问题
控制信息 纠正措施
反馈控制 纠正已经 出现的问题
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
控制的过程与要素
控制过程示意图
可控
工作继 续进行
衡量实 际工作
实际工 作与标 准比较
无
有
是否有
分析差
偏差
异原因
建立 控制 标准
计划目标任务
修改标准
不可控
因素是 否可控
采取纠正措施
（二）直接控制与间接控制
直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、 技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
间接控制
着眼于发现工作中出现的偏差，分析 产生的原因，并追究其个人责任使之 改进未来的工作。
三、有效控制的原则
1、控制应该同计划与组织相适应 2、控制应该突出重点、强调例外 3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点 4、控制应该具有客观性、精确性和具体性的特点 5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力