战略规划(管理)经典框架体系.
企业集团母子公司管控的三种模式
企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。
母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。
经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。
由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。
集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
PPT素材——逻辑框架(PPT模板)
我们在股东眼里的表现？
财务角度
内部流程角度
什么是关键成功因素， 什么业务流程最优
公司愿景 公司战略
我们在客户眼里的表现？
客户角度
学习与成长角度
我们能保持创新， 变化和不断提高
企业价值链
最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述； 将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户认识客户生存 中相关各链条的优势，以及存在的问题; 优点：能清晰的看到企业运营的各环节优缺点，明确企业的核心竞争力和需要改进的链条。
生产原料为主 制造商品为主 分工服务为主 互动体验为主
感官
关联
体验式营销5要素
情感
行动
思考
体验式营销—客户终生体验模型
体验阶段
购买前体验
购买体验
使用体验
使用后体验
用户行为
认知
知识
倾向
使用
忠诚
感官对外部刺激的 接受和解释，始于 感觉，是具有选择 -性的心理活动。 个体根据其动机、 态度、社会地位及 对市场营销活动独 特性的知觉，对广 告、产品、包装等 做出反应。
定价时考虑价值链
市埸导向
销售环境驱动的定价 价格包含很多的产品元素
对成本要详细的了解及考虑 对市场及价格要作中等程度的分析及考虑
竞争导向
基於对市埸环境感觉定价
对成本的组成及来源要作 中等程度的分析考虑
低
简单定价
成本定价法 很少对与销售有关连的服 务定价
对成本及其产生来源只有很少的了 解考虑 (不使用作业成本法)
Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定影响深远。 通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行 业的基本竞争态势； 缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性
流程管理搭建企业战略作战图
流程管理搭建企业战略作战图2012-01-30 11:45作者admin【本文导读】通过江苏天目湖旅游股份有限公司的案例来阐述如何用流程管理搭建企业战略作战图。
公司简介江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。
公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。
项目背景企业发展在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。
成功因素国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动;另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展;其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。
主要问题天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。
但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：1.公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。
华为前产品线总裁解读汇报战略管理系统框架dste从战略到执行
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。
这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。
很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。
而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。
我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。
现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。
在这个时候，选择就变得很重要。
所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。
它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。
什么是战略呢？其实战略也并没有那么复杂。
战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。
其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。
我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。
华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。
像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。
我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。
我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。
什么是好战略？无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。
但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。
那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。
不能落地的，统统都是口号。
战略目标管理框架_SM+BSC
战略目标管理框架整理主题与说明一战略目标管理框架的提出二平衡计分卡与战略地图三战略地图设计简介四平衡计分卡设计简介五一般规划方法简介(略)资料中战略地图与平衡计分卡设计中均提到了软件固化内容，主要是参考了NS公司做法，考虑到信息化管理的趋势与实际，所以一并做了介绍。
项目管理进度看板平衡计分卡与战略地图SMC 战略管理循环体系SMC 战略管理循环体系创造价创新行动方案措战略地图、平衡计分卡的相互关系与作用Ø战略地图将战略进行系统化，提供了可视、可操作的前提和基础ØBSC进一步将战略向下推行，以绩效为手段保证战略的可视和可操作性ØBSC将战略、流程、岗位和绩效有机融为一体，即通过员工的努力达到公司的成长，满足相关方要求ØBSC的财务、客户、流程和学习与成长维度指出了企业的持续、高速成长道路平衡计分卡的出现——找到衡量无形资产的方法n现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”。
n对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？n缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程。
建立平衡计分卡系统——建立新衡量（评估）指标体系的过程n传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果。
n平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）。
n它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次。
平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：1.对企业的使命和战略给以阐明和实施2.传播战略目标和衡量（评估）方法3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值n兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算n兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估n兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n兼顾严格考核和激发创造性n兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一——绩效管理工具平衡计分卡系统之二——四项主要工作平衡计分卡系统之三——战略执行工具战略地图——与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：自下而上的支持和反馈：战略地图模板如何设计战略地图I-什么是战略地图？在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。
企业管理体系十大模块详解
企业管理体系十大模块详解一、战略规划与目标设定战略规划是企业发展的蓝图和指南，它涉及企业长期和短期的目标设定、方向选择以及资源分配。
战略规划要求企业全面分析外部环境（如市场、竞争、技术趋势等）和内部资源能力（如人力资源、财务状况、技术能力等），以此为基础来设定企业的发展目标和竞争策略。
这些目标和策略必须清晰、明确，并且能够层层分解为具体可操作的任务和行动计划。
二、组织结构与职责划分组织结构是企业内部各部门、岗位和人员之间的关系框架。
有效的组织结构应该能够支持企业战略目标的实现，提高决策效率和执行力。
职责划分则是明确每个部门和岗位的职责、权力和责任，确保工作能够有序、高效地进行。
组织结构和职责划分应该随着企业的发展和市场环境的变化而调整，以保持其适应性和灵活性。
三、人力资源与培训管理人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源与培训管理涉及员工的招聘、选拔、培训、绩效评估和激励等方面。
企业需要建立科学的人力资源管理体系，确保员工能够充分发挥其潜力，为企业的发展做出贡献。
同时，培训管理也是关键，通过持续的员工培训和发展，提升员工的专业技能和综合素质，以适应企业发展的需要。
四、财务管理与成本控制财务管理是企业运营的核心，涉及资金的筹集、使用、分配和监控等方面。
有效的财务管理能够确保企业的资金安全、提高资金使用效率，并支持企业的战略决策。
成本控制则是指通过科学的方法和手段，降低企业运营过程中的各项成本，提高企业的经济效益。
财务管理和成本控制要求企业建立健全的财务制度和成本控制体系，实施有效的财务监控和成本分析，以支持企业的可持续发展。
五、市场营销与客户关系市场营销是企业实现销售目标、扩大市场份额的关键环节。
它包括市场研究、产品定价、促销策略、渠道管理等方面。
通过有效的市场营销活动，企业可以提高产品知名度和竞争力，吸引更多的客户。
客户关系管理则强调与客户建立长期、稳定、互利的合作关系，通过提供优质的产品和服务来赢得客户的信任和支持。
企业战略管理模型
企业战略管理模型摘要：当前中国企业的竞争环境已呈现出典型的动态竞争特点，为了更好地参与全球化竞争，企业必须正确处理好企业战略管理问题。
本文认为，企业战略管理问题是一个系统问题，从系统的角度提出了一种战略管理的框架，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。
关键词：战略管理;模型：企业组织;企业文化;企业家能力;核心能力1.战略管理理论的演变20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版,首开企业战略问题研究之先河。
在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:设计学派和计划学派。
这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同%但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
进入20世纪90年代中期,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。
在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)关注企业外部(强调产业结构的分析)关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络;从竞争优势的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
如何建立成功的战略规划系统
如何建立成功的战略规划系统越来越开放的经济环境与全球化的浪潮，使得中国的企业还没有走出国门就已经与世界的列强展开了竞争。
而一些经过了20多年国内历练的企业则面临着如何持续发展，进一步做大做强的问题。
随着外部环境不断急剧的变化，特别是中国日益融入全球竞争的浪潮，企业靠直觉实现对外部环境的把握越来越难，靠直觉战略持续获得成功也越来越成为一件不可能的事。
此外，随着公司规模扩大，管理层次增加，运营的复杂程度加大，公司不可能像过去一样靠老总一个人或几个人的思维就能取得持续的胜利。
公司经营需要战略驱动，否则它将是无序、混乱的，最终也是无法持续经营的。
勿庸置疑，在多变的、日趋激烈的竞争环境中，没有战略管理所带来的过失风险、错误代价是越来越大的，甚至将导致企业倒闭。
而研究表明，拥有明确的战略并有效实施的企业比那些缺乏战略的企业更具有竞争力，更能盈利，更能获得持续的成功。
优秀的战略管理与战略规划能力至少能够让公司：清晰产业的发展方向与竞争对手的状况，自己的优劣势，做到知已知彼；为未来的发展指明方向，统一思想与步调，提供经营管理指导，使企业经营实现有序进行；避免经营风险，减少决策失误、资源投入浪费等；凝聚人心，鼓舞士气。
成功的战略管理是公司得以持续发展的基本要素，而建立高效运转的战略规划系统是成功战略管理的基本前提。
那么，一个优秀的战略规划系统到底包含哪些元素呢？笔者认为主要有以下几方面，第一，建立战略的思维第二，建立强有力的战略规划组织与流程第三，为战略规划配备精干的团队第四，实施有效的战略绩效管理具有强大执行力的战略规划系统应该是按照下图所示的框架系统运转的，该框架包含了上述四个方面的内容。
一、建立战略思维作为企业的经营者，始终要考虑的一个问题是，企业如何实现持续性发展，如何为股东创造更大的价值？从战略角度而言，其实就是一个战略思维的问题。
我们常说，思路决定出路；出路决定活路。
由此可见拥有正确的战略思维是何等的重要。
战略管理
(一)战略与战略管理战略(strategy)一词，最早起源于军事领域，意指赢得战争胜利的目标。
相对于战术或策略(tactics)而言，策略意指赢得局部或某一战役的低层目标。
战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及到一个时期内带动全局发展的方针、主要政策与任务。
从某种程度上讲，战略是运用和管理所有资源达成目标的艺术，而策略则是使用这些资源中的一部分，以获取整体目标中部分目标的达成。
对战略管理，人们认识的角度也不尽相同。
有的学者从过程论的角度去界定战略管理，认为：“战略管理系指规划、执行、追踪与控制组织战略的过程”。
(ThompSOn，J．1995) 有的学者从战略决策的角度界定战略管理，认为战略决策通常指四种情况：(1)将对组织未来发展产生冲击的内、外环境进行分析的活动；(2)将整体组织与对其发生冲击的议题进行分析的活动；(3)关注组织目标以及发展方向的战略选择；(4)促进战略的有效执行。
行政学家夏夫里茨和鲁塞尔认为战略管理途径与非战略管理途径有以下几个方面的差异：(1)战略管理认定未来要达到的目标(愿景陈述)；(2)具有目标达成的时间框架；(3)有对当前组织环境，特别是组织能力的系统分析；(4)有对组织环境的评估；(5)比较各种备选方案后选择一战略，以求目标的达成；(6)围绕这一战略整合组织的努力与行动。
战略管理与战略规划战略规划在管理领域流行于20世纪60—70年代，在80年代以后逐渐被战略管理所取代。
更重要的是，战略规划仅是战略管理的一个组成部分，并不涉及战略的执行与评估问题，如果将战略规划、执行与评估结合在一起，便构成完整的战略管理过程。
战略管理与功能管理二、战略管理的基本特征(1)战略管理是未来导向的。
战略管理为组织未来的发展设立愿景，规划蓝图。
(2)战略管理着重于较长远的、总体的谋略。
战略管理通常涉及或关注组织发展的总体的格局，也就是讲战略管理关注全局或非局部，关注较长远的利益而非当前利益。