大型上市地产集团区域项目三级多节点计划运营管理体系
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
12
二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
8
一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
13
二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
03-三级计划管理体系
第十四条项目一级计划的编制（一）项目定案审批通过后，项目总经理根据集团领导对项目运营目标的要求、【项目分期开工图】（初稿），并综合考虑项目具体情况，组织营销、财务、物业管理公司等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师共同讨论开发节奏和规模，在定案审批后的一周内，按照集团领导对一级计划的要求，主导完成项目一级计划表（初稿）的编制。
（二）项目将编制完成的一级计划表（初稿）报区域工程技术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管理等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师，在区域总裁的主导下，在综合考虑项目具体情况的前提下，对一级计划进行评审，并提出调整意见，以确保计划的可实施性。
（三）项目总经理根据评审结果，对一级计划进行修订，形成定稿，由区域运营负责人统筹，将经过区域总裁审批通过的一级计划，报集团运营中心组织审核。
（四）集团运营中心审核区域工程技术部上报的项目一级计划后，报集团总裁审批。
第十五条项目二级和三级计划的编制（一）根据审批通过后的项目一级计划，项目总经理组织编制项目二级计划（项目二级计划必须保证与项目一级计划的协调一致）并报区域工程技术部组织评审。
评审通过后，1个工作日内报集团运营中心进行匹配性审核。
同时，项目总经理根据项目运营目标书模板，在1周内组织编制完成当期的【项目运营目标书】。
（二）项目二级计划经区域工程技术部审核并报区域总裁审批确定后，区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参与的项目启动会（新项目启动会由集团运营中心组织召开），确定项目运营目标，并形成【项目运营目标书】定稿。
（三）项目启动会后的3个工作日内，区域工程技术部组织区域及项目部签订【项目运营目标书】，相关成果报集团运营中心备案。
（四）【项目运营目标书】签订后，项目总经理组织编制项目三级计划，经区域工程技术部审批后，报集团运营中心备案。
第十六条项目专项计划的编制（一）项目总经理以项目总体开发计划要求为依据组织编制各专项计划，如前置专项计划、项目设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、项目营销专项计划等。
三级节点计划
三级节点计划
在现代项目管理中，节点计划是一种非常实用的工具，可以帮助项目团队更好地了解项目的进度和计划。
今天，我将为大家介绍一种被称为“三级节点计划”的工具，它可以帮助项目团队在有限的时间和资源内完成更多的任务。
首先，让我们来了解一下什么是“三级节点计划”。
这种计划将项目分解为三个不同的层级，每个层级都包含有计划性的任务和里程碑。
通过这种方法，项目团队可以确保每个人都清楚了解项目的整体方向和计划，同时也可以更好地协调各项任务。
接下来，我们来看看这种计划的具体操作方式。
首先，项目经理需要确定项目的总体目标，并将其分解为三个主要的部分。
这些部分可以包括项目的各个阶段、关键路径和预算等。
在确定这些部分后，项目经理就可以开始制定计划，并将其分解为一系列可操作的任务。
这些任务可以包括项目的每个阶段所需的任务、活动的技术要求以及所需的资源等。
在制定完计划后，项目经理就可以将这些任务分配给不同的团队成员。
每个团队成员都应根据自己的职责和技能，来制定一个详细的执行计划。
这个计划应该包括每个任务的截止日期、责任人和所需的资源等。
最后，让我们来谈谈这种计划的好处。
首先，它可以帮助项目团队更好地了解项目的整体方向和计划，从而更好地协调各项任务。
其次，它可以为项目提供一个清晰、可读性高的项目计划，方便团队成员之间的沟通和协作。
最后，它可以为项目提供一个有效的监控和控制机制，帮助项目经理及时发现并处理问题。
总之，三级节点计划是一种非常有用的项目管理工具，可以帮助项目团队更好地了解项目的整体方向和计划，提高项目的执行效率和沟通效率。
大型房地产公司区域总部投资运营部组织架构与部门职责
3、建立并维护项目成果知识库，负责公司知识文件管理；
计划
运营组
计划管理
1、建立、健全公司计划管理体系，并组织实施；
2、组织制定各项目节点计划，并组织评审；
3、指导监督各城市公司、业务部门制定年度、季度、月度部门工作计划，并定期收集部门工作总结报告；
4、负责跟踪公司经营会议决议事项执行情况；
3、配合总部对管辖区域内新目标城市进行选择及确定；
4、筹划项目获取方式，组织获取项目。
4、指导和监督战略执行，并负责战略执行效果的评估。
经营管理
1、根据战略和年度经营目标，组织编制公司年度经营计划和项目经营目标，并分解下达至各城市公司；
2、动态监控经营计划执行情况，协调公司各项资源与关系，促进城市公司目标达成；
3、分析外部环境变化、公司经营策略调整等对公司经营目标实现的影响，如有必要，组织对经营目标进行调整；
研究
1、负责南京公司及区域内未进驻城市的市场研究，包括对区域市场动态、重点项目进行深入调研研究；
2、对区域内竞争对手销售、拿地等进行研究。
区域投资
策略
1、结合总部的土地储备策略，制定区域土地储备策略，确定重点投资城市、新拓展城市。
新项目
获取
1、负责土地信息收集、筛选，确定重点可发展地块；
2、负责组织编制项目可行性研究报告，组织项目论证，并上报置地总部；
增值服务
1、推进落实区域内城市公司增值服务；
2、监督城市公司优高雅、励致家私专业增值服务战略业务单元战略转型执行。
投资拓展组
政策研究
1、负责对国家及地区产业政策研究，为项目拓展、投资决策提供依据；
2、随时跟进政策的调整与变化，分析因政策调整所导致的对公司经营发展有可能产生的影响并提供分析报告。
碧桂园三级计划管理体系
丏项计划的编制流程
项目总经理组织编制并审核相 应的与项计划
区域工程技术部审核
各职能部门领导审核确讣
Bip流程审批
丏项计划
建议完成时间
涉及部门
售楼处/示范区与 项计划
项目部
项目营销与项计划
区域营销管理部
项目设计与项计划 报批报建与项计划
设计院/分院 项目部
工程招标与项计划
工程招标管理部
完成标志
1 土地获取
招拍挂项目以摘牌为准，土地出讥以签订土地出 讥/转讥合同为准
2
规划设计方案确定
从规划设计开始至规划方案的完成时间（以集团 领导确定时间为准）
3 开工
基坑开挖或工程桩开始施工
4 开售 5 竣工验收及备案 6 交楼
正式推盘销售
完成竣工验收，取得竣工备案表，并以备案表的 签发时间为准
项目现场具备发出《收楼通知书》的条件
天完成
天完成
天完成
完成
丌迟于主
体结构封
4
高层洋房＞ 18层
丌迟于正负 零完成时间 前90天完成
丌迟于主体结构 封顶倒推算至正 负零时间前完成 （按5.5天/层计）
顶倒推算 至十六层 结构时间 前完成
丌迟于计 划交楼时 间前300天
完成
（按5.5天/
层计）
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明： （4）关键节点工期标准表。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：
（4）关键节点工期标准表。
序号
产品类型
基础施工及 检测完成
1
低层别墅/多 层洋房
丌迟于主体 结构封顶前 90天完成
正负零完成 ——
三级计划进度管理体系
三级计划进度管理体系1.三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径：1)完善例会制度。
2)建立沟通渠道。
3.三级计划进度管理体系的工作流程：1)一级计划——总控制进度计划。
①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
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单一产业的集团管 控的高速发展阶段， 进入较多区域。
略布局-资源配置业务监控服务、 决策)
利润、现金流； 项目利润规划和实 (多)项目经营开发 现中心；业务全程 能力的提升。 操作者。 龙湖集团
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部 - 管 型的万科集团；总部 区域的管理关系。 GIC等房地产投资基金
一级
项目关键节点计划(12个)
项目开工前主项计划 二级 项目主项计划 项目开工后主项计划 策划与设计 网络图计划 三级 各专业三级 网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
在项目开工会上正式 确定
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
项目开发阶段 六会 会议召开时机 三令 三令 签发时机
附：项目开发关键节点(12个)
项目策划评审阶段
规划及建筑方案内审 方案外部报审批复 施工图内部审图
“示范区”完工开放
开盘 主体结构封顶 竣工备案
工程量清单编制
工程开工(含总包签约)
内部验收与内部交接
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益 计划
策划 阶段 设计 阶段 施工 阶段 营销 阶段 维护 阶段
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心； 销售额、现金流、 业务工程、营销、 大多数异地扩张的总 控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目 客服管理环节的操 部-项目公司。 较少的区域。 管理的开展。 开发能力的提升。 作者。 集团经营管理 ( 战
运营 管控型
招标 管理
4.3标准化合 同管理
工程 管理
4.4工程技术 标准研究
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一 级 计 划 二 级 计 划
区域/项目公司对项目计划的管 项目开盘计划 控点 计划调整必须经公司 审批， 工程实施 PMO 营销进度 样板段控 设计成果 报批报建验 成本、采购 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 控制计划 制计划 （首批单体） 对于涉及到里程碑节点的计划 调整，必须报区域审批 供方、材 开盘前营销 区域提供的计划编制模板是强 料进场 作业计划 作业计划 三 制性的，不能减少其中的任务 级 节点 出图与部品、部件 招标作业计 计 确认计划 划 划
3 项目公司注册成立
项目主计划（500个任务）
工作节点 序号 25 销售样板区开工
主体结构封顶
工作节点
项目开盘计划 14 完成施工报建图
15 取得《建设工程规划许可证》
营销进度 样板段控 设计成果 16 工程实施 报批报建验 4 完成《项目定位报告》 施工总包合同签订 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 制计划
项目三级计划体系
五大考核节点 项目里程碑计划 （35个节点） 项目发展计划（60个节点） 项目主计划（500个任务） 项目开盘计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划
（首批单体）
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
项目经营计划
项目交付计划
成本、采购 控制计划 营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划
（首批单体）
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
项目交付计划
成本、采购 控制计划 营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
报批报建验 收控制计划
三 级 计 划
开盘前营销 作业计划
报批报建验 收控制计划
三 级 计 划
开盘前营销 作业计划
供方、材 料进场 作业计划
供方、材 料进场 作业计划
出图与部品、部件 确认计划
招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
分级管控
五大考核结点 项目里程碑计划 （35个节点） 项目发展计划（60个节点） 项目主计划（500个任务）
样板区工程完工，开放
出图与部品、
招标作业计 划
区域项目计划管理体系
地产痴人
原则
•分级管控
•分段考核
•逐步细化
分级管控
五大考核结点 项目里程碑计划 （35个节点） 项目发展计划（60个节点） 项目主计划（500个任务） 项目交付计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
方案设计批复
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
五 大 考 核 节 点 三
项目开盘计划 项目交付计划 1. 区域最关注的、项目最重要的考核点，区域 对这些节点设有考核奖金 取得施工许可证 工程实施 营销进度 设计成果 报批报建验 成本、采购 设计成果 工程实施 报批报建验 成本、采购 营销进度 控制计划 2. 五大考核节点的计划完成时间，由区域根据 控制计划 控制计划 收控制计划 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 控制计划 控制计划 （首批单体） 公司战略和项目开发战略而制定下达 主体结构封顶 3. 是里程碑计划和项目发展计划的编制依据 供方、材 供方、材 开盘前营销
供方、材 料进场 作业计划
供方、材 料进场 作业计划
出图与部品、部件 确认计划
招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
分级管控
五大考核结点 项目成员对计划的管控点 项目里程碑计划 区域提供的计划编制模板是参考性的 （35个节点） /周计划 用于指导项目成员编制个人工作月 在项目周例会上，讨论的内容主要是三级计划 项目发展计划（60个节点） 区域运营中心对三级计划采取抽查的管理方式 项目主计划（500个任务） 项目开盘计划
供方、材 料进场 作业计划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
分级管控
项目管理团队对计划的管控点 五大考核结点 区域提供的计划编制模板是指导性的，可对其中的任务事项 项目里程碑计划 进行增加或减少，但不能涉及到一级计划的任务节点 （35个节点） 区域运营管理部对二级计划的编制进行指导 对项目主计划进行调整后，应向区域运营管理部报备 项目发展计划（60个节点） 项目主计划（500个任务） 项目开盘计划
作业计划
级 计 划
开盘预售
出图与部品、部件 确认计划
料进场 作业计划
料进场 作业计划
开始交房（结转）
招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
分级管控
五大考核结点 项目里程碑计划 （35个节点） 项目发展计划（60个节点）
序号 13
Байду номын сангаас
一 级 计 划 二 序号 工作节点 级 1 取得土地中标通知 计 划 2 项目前期工作启动
32 33
完成各项验收，取得工程竣工备案证明 《交付使用许可证》或交付许可手续
开始垫层施工 完成地下结构工程
作业计划
取得土地权证 21 取得《建设用地规划许可证 出图与部品、部件 22 》
确认计划
方案设计批复 《整体营销报告》审定
23 24
招标作业计 售楼处完成施工，对外开放 34 开始交房（结转） 部件确认计 划 主体施工达到预售条件（首批销售单 划 体） 35 取得大产证
5 6 7 8 三 级 9 计 10 划 11 12 《项目整盘策划报告》 完成项目概念方案 17 18
（首批单体）
取得《建设工程施工许可证》 取得项目开发贷款
开盘前营销 《样板展示区策划报告》 作业计划 签订土地出让合同（付地价 款）
19 料进场 完成桩基/围护工程 20
供方、材 作业计划
区域考核项目 项目交付计划 26 取得预售许可证（首批销售单体） 计划完成率的 27 开盘预售（首批开盘销售） 管控点 成本、采购 设计成果 工程实施 报批报建验 成本、采购 营销进度 28 完成销售 30%（完成全部销量 30%的时间） 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 控制计划 控制计划 对节点计划的 29 完成销售85%（完成全部销量85%的时间） 调整，必须经 30 完成外立面落架 供方、材 区域审批 31 完成单体竣工验收 料进场