“日航破产”原因解读1
学习《日航重生》心得体会文章
学习《日航重生》心得体会文章系列之二编者按：面对当前严峻的经济形势，如何实现V型复苏，破茧化蝶，重获新生？《日航重生》一书给予了我们很好的诠释，对于企业转型发展具有很强的指导意义。
焦煤公司各级领导干部通过学习理解，进一步开拓了思路，明确了发展方向，更加坚定了攻坚克难的信心和决心。
即日起将陆续刊发基层单位领导干部的读后感，希望能带给大家更多的思考和启迪。
努力拓宽知识视野提振信心渡危解困□赵固一矿代理矿长王伟在煤炭行业经营困难的大背景下，按照焦煤党委安排，学习了《日航重生》这本书，书中的主人公稻盛和夫，作为一名78岁的老人，在短暂的几年时间内，使近乎强弩之末的日航，从一个亏损508亿日元的破产企业，摇身变为连连刷新最高受益纪录的世界一流航空公司，他的做法值得我们学习、反思。
作为焦煤公司主力矿井的负责人，我谈一下三个方面的学习体会。
一是对‚领导人教育‛认识深刻。
日航在重组前就开始进行‚领导人教育‛，从起初大多数人不理解到最后大家一致认同，经历了革命性的思想变革。
再想一下煤炭行业目前所处的形势，与日航当时的情况相比，还要好得多。
作为企业领导人如何提升自己的管理水平，如何提升应对危机的能力，如何提振战胜困难的信心，教育是非常关键的环节，也是首要的环节。
作为基层矿井的矿长，很难抽出时间进行系统知识的学习，大多时间是在‚吃老本‛。
而且矿井的行政负责人对经营知识的获得，大多是靠自己学习，学习的内容也非常肤浅，与兄弟单位的交流也非常少，吸取更新知识的渠道非常匮乏。
《日航重生》中对领导人的教育模式引人深思，在目前经营困难的情况下，要强化对矿长、区队长、科长的教育，将《日航重生》中对领导人的教育模式作为战危度困的原动力。
二是要把全体职工的幸福放在第一位。
有人问稻盛和夫会长，你为什么会想到把全体职工的幸福放在第一位呢？他回答说：‚过于崇高的企业理念职工是没办法明白的。
‛虽然是一句很简单、很直白的回答，但这种理念极易被职工所接受和认同。
稻盛和夫 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元
稻盛和夫: 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元稻盛和夫:没有秘诀的秘诀晶焦文/《中外管理》记者焦点人物为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？——这是本刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。
作为日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下简称“日航”)的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。
1400亿日元(约合110亿元人民币)的盈利——这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。
回想一年前，似乎已经有些遥远了。
那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中，日航这个他已经服务了32年的庞大组织当时亏损额超过20000亿日元，正奄奄一息。
2010年1月19日，日航正式申请破产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原计划赴美国参加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所，已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球——本刊注)。
那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身为日航大阪支店长的山口。
“那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时，稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新，“似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。
日航破产折射航空业困局
Corporation公司│镜鉴文/于清教2010年1月19日下午，日本最大的航空公司——日本航空向东京地方法院递交了申请破产保护的手续，申请适用《更生公司法》，成为日本历史上第六大破产案。
拥有政府背景的“企业再生支援机构”将联合日本政策投资银行向日航注资3000亿日元，在法院监督和托管委员会领导之下，实施长达三年的重组计划。
截至2010年2月1日，日航（9205.TO ）收盘价惨跌至2日元，不足股价最高时的0.55%。
当天，日航董事会新成员和经营团队正式上任。
由日本“经营之圣”，京瓷、KDDI 创始人稻盛和夫担任日航董事长兼首席执行官，大西贤任日航总裁兼首席运营官。
2010年2月20日，日航正式摘牌退市，此时每股面值仅1日元。
不过，金融风暴后的危机时期，资本市场上的这些仓促应对、政府越俎代庖的行为，以及稻盛和夫的“雪中送炭”并不能真正拯救日航于水深火热之中。
冰冻三尺非一日之寒，日航遭遇的危机绝非偶然。
管窥日航1951年，日航以私有制公司的形式建立。
1953年10月，被日本政府收编为国有。
1987年，日本政府又将该公司售出，使日航再次成为日航破产折射航空业困局私人控股的公司，日本政府只持有34%的股份。
危机发生前，日航是日本乃至亚洲规模最大的航空公司。
作为亚洲业务收入最大的航空公司，日航近年来饱受运营成本过高、跨业多元化经营、高铁冲击以及日本经济长期低迷之苦。
在过去的2005—2008四个财年间，除了2007财年的净利润为169亿日元外，其余三年都出现亏损，其中2005年亏损高达472亿日元，2006年亏损162亿日元。
截至2009年12月底，日航总负债逾2万亿日元。
持续亏损最终导致破产保护，用日本国土交通大臣前原诚司的话说就是——国家的责任很大。
日航原是国有企业，虽然1987年私营化，但其“大锅饭”意识仍存在。
日航的日常经营仍无法拒绝来自议员和地方政要的要求，被迫开通不赚钱的航线，因此政府对日航破产也负有责任。
稻盛和夫：日航沦落到需要重建的四个原因
稻盛和夫：日航沦落到需要重建的四个原因稻盛和夫在接掌日航后,对日航公司的衰败现状做了全面的分析。
他认为导致日航沦落到今日这一地步主要有四个方面的原因。
第一个原因是劳动力成本费用太高。
日航公司拥有5万多名员工,其员工平均薪酬是全日空航空公司的一倍,更比其他平凡行业同龄、同学历的人员高出两倍之多,可能还不止;而且,日航公司的职员每年都要领取将近6个月薪酬额的奖金;不仅如此,日航公司员工各方面的福利待遇也是同行无法与之相比的。
另外,其退休员工领取的退休金,也比全日空高出几倍之多。
第二个原因是组织内部管理日益僵化。
几年前,日航公司曾做过一次内部调查,结果显示,与主要竞争对手全日空航空公司相比,日航内部存在着诸多问题。
诸如日航在决策上不如全日空快,执行力也不够强。
在公司外部环境方面,日航没有全日空重视程度高等。
然而这些调查结果,并没有引起日航的足够重视,对于全部的不足与弊端,日航没有准时采取有效的制止措施。
而日航的部分职员也是人浮于事,习惯了安于现状,对提高工作效率的建议一直缺乏有效的行动。
第三个原因是业务发展与经营缺乏导向。
日航一直以航空路线的全面和安全而自豪,却忽视了人员与设施的取舍和优化,因此对于许多没有利润的航线也一直不愿舍弃。
直至破产前,日航仍有150多条国内航空运输线路,而其中搭乘率超过70%的不足20条。
第四个原因是机种和旗下产业繁多。
日航至破产前共有274架飞机,其中波音747等大型飞机就有37架,油架上涨,搭乘率却无法保证,且每个不同的机种需要不同的驾驶员和维护员,从而增加了劳动力的成本费用。
另外,日航公司在前几次的改组过程中,还收购了一些国内赤字航线,因考虑到离岛的交通和机场就业双方面的问题,始终保持着高成本的航空运营;另一方面,日航公司旗下的产业众多,涉及到各个行业,并且由于经营缺乏有效导向,重心失衡。
因此,在重重压力之下,日航就像是吃了慢性毒药,积重难前,步履蹒跚,只能一步一步走向绝境。
人大经济学院分析日航缘何破产
人大经济学院分析日航缘何破产？1月19日，曾是日本航空业旗舰的日本航空公司（JAL，简称日航）向东京地方法院申请破产保护。
当天，日航的主要子公司“日航国际公司”和金融子公司“日航资本”也同样申请破产保护。
三家公司的负债总额高达2.322万亿日元（约1750亿元人民币），成为日本战后非金融公司的最大破产案。
昔日辉煌日航是日本航空业最大且成立最早的航空公司，曾是日本标志性企业，也是日本人的骄傲，更是日本战后经济迅速发展的象征。
作为政府专机的JAL飞机，其图标曾是日本国旗，现在仍使用覆盖尾翼的太阳图案。
日航1951年成立时仅使用数架租赁来的飞机开通了国内航线。
1953年成为日本国有企业，1954年开通了从日本东京至美国旧金山的首个国际航线。
1987年，日本政府出售其拥有的日航股份，从此日航成为私有化公司。
2002年，日航重组并购日本第三大航空公司———日本佳速航空，跃升为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2003年公司股价冲至历史最高的每股366日元（约28元人民币）。
2005年，日航已拥有日本空中通勤、日本航空快运等7家附属航空公司，加上其他下属公司和关联公司等，共380多家。
为此，人们常把日航比喻为日本航空运输业的“大象”，它可向人们提供定期与不定期航班、飞机维修服务以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等多方面的业务与产品。
挫折之因然而，日航这头极尽辛劳而且声名显赫的日本大象近年来却亏损连连。
预计到2010年3月的本财政年度，净亏损达630亿日元（约48亿元人民币）。
1月19日，公司股价一度跌至每股3日元（约0.2元人民币），报收于每股5日元（约0.4元人民币）。
社长西松遥辞职。
次日，该股被东京证券交易所摘牌退市。
综合分析，日航遭此挫折的主要原因有三：一是企业成本过高与盲目扩张。
企业成本过高突出表现在劳动力成本、飞机成本和航线成本上。
日航的劳动力成本是行业内最高的，企业员工的平均工资水平和奖金均比其他公司为高，加上居高不下的养老金，企业负担十分沉重。
日航不能盈利的理由感悟分享
日航不能盈利的理由感悟分享《日航不能盈利的理由感悟分享》嘿，朋友们！今天咱们来聊聊日航为啥不能盈利，这可真是个值得琢磨的事儿。
你说这日航吧，服务按理来说还不错，可为啥就赚不到钱呢？我觉得啊，可能是他们成本没控制好。
比如说飞机的维护费用，是不是花太多啦？还有燃油，这油价波动那么大，他们是不是没做好应对策略？再一个，市场竞争也太激烈啦！其他航空公司那各种优惠活动，各种新航线，日航要是没点独特的招数，咋能吸引到更多的乘客呢？还有啊，内部管理说不定也有问题。
员工的积极性有没有充分调动起来？部门之间的沟通顺不顺畅？要是大家都各自为政，那怎么能把公司经营好呢？营销方面也得好好想想。
宣传推广有没有做到位？有没有真正了解乘客的需求，然后针对性地去打广告？反正啊，日航不能盈利这事儿，得从多个方面去分析，去改进。
要是能把这些问题都解决好，说不定就能扭亏为盈啦！《日航不能盈利的理由感悟分享》亲爱的小伙伴们，今天咱们来唠唠日航不能盈利这档子事。
我觉得日航可能在航线规划上有点迷糊。
比如说，一些热门航线竞争太激烈，可他们还硬往里挤，那能赚到钱才怪呢！而一些有潜力的新航线，他们又没及时发现和开拓。
还有哦，票价的制定也很关键。
有时候定得太高，把乘客都吓跑了；有时候又定得太低，自己没啥利润。
这中间的度可得把握好呀！另外，服务质量虽然总体不错，但可能细节还不够完美。
比如飞机餐的种类是不是可以更丰富些？空乘的服务能不能再贴心一点？再说说飞机的机型选择，是不是不太合理？有的机型耗油量大，运营成本就高。
而且日航在应对突发事件上，可能反应不够迅速。
像遇到恶劣天气导致航班延误，处理得不好就会让乘客不满意，影响口碑。
总之呢，日航要想盈利，得好好找找自身的问题，一个个解决，相信总有一天能走出困境，赚得盆满钵满！。
日本史上非金融最大破产案
日本史上非金融最大破产案日本航空公司（JAL）和旗下两个子公司昨天下午向东京地方法院申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。
这是日本历史上除去金融业外最大的破产案。
日航在东京申请破产保护后，法庭文件显示，日本航空也在纽约一法庭依照美国破产法第15章申请破产程序。
日本航空公司决定申请破产保护前，日航的股价昨日暴跌，一度跌到每股3日元（0.04新元），使得该公司的股市市值仅存9000万美元（1亿2420万新元），相当于一架波音787飞机的价格。
昨日日航股价收报5日元。
今年来，其股价已经下挫了93％。
日航董事会是在日航工会通过了削减30％退休金的计划后，决定申请破产保护。
负债347亿新元日本航空负债逾2万3200亿日元（347亿新元）。
申请破产保护后，日航将接受具有官方背景的日本企业再生（破产）支援机构注资3000亿日元（46亿新元）保持日航业务正常运营，并将在破产保护条例下，获得债权人削减约7300亿日元债务，日航资产将因此改变目前资不抵债的情况，资产值将逾1600亿日元。
另外，日本企业再生支援机构也将支持日航为期3年的大规模重组计划。
重组计划包括把现有的110家子公司减少至57家；集团员工削减三成约1万5600人，也就是从目前的5万1862人减少到3万6201人；与美国航空业“老大”达美航空公司合作，4月起由星空联盟转投达美航空所参加的天合联盟（SkyTeam Alliance）。
日航总裁西松遥也于昨日宣布辞职，日航的管理将移交京都陶瓷公司（Kyocera Corp）名誉董事长稻盛和夫。
日本首相鸠山由纪夫在日航申请破产保护后说，政府会支持所有为日航重组做出的努力，希望人们能够继续乘坐日航的飞机。
日本政府发表声明说，为了日航继续运营以及完成重组，政府将提供必要的支援以及足够的资金。
东京证券交易所发表声明说，日本航空公司股票将在2月20日退市。
“日航破产”原因解读
摘要：2010年1月19日，日本航空连同另两家主要子公司依据《会社更生法》共同向东京地方法院提交了破产申请，3家公司负债总额超过2.3万亿日元(约合1800亿人民币)，资不抵债8000余亿日元(约合640亿人民币)，日航由此成为除金融公司外日本最大的企业破产案，也是日本首例事前调整型的破产。
针对该公司的情况进行了分析并给出了解决方案。
关键字：简介，原因，方案及解决途径一、日航简介日航的过去：世界第三、亚洲第一，全球五百强，“日本的骄傲”，“战后经济繁荣的象征”……日本航空成立于1951年，已经走过了59个年头。
日航集团的前身是成立于1951年8月1日的日本航空株式会社，1953年10月1日，日本航空株式会社成为日本国有企业。
上世纪70年，日本航空开始私有化，1987年11月18日，日本政府将其拥有的日航34%的股份全部出售，至此日本航空成为完全私有化的航空公司。
2002年10月，日航重组并购日本第三大航空公司——日本佳速航空（Japan Air System）。
2004年日航集团成立，其时为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2004年4月1日，日航集团成立Japan Airlines Domestic，主要从事日本国内客运业务；成立Japan Airlines International，侧重国际客运及货运。
2006年，上述两家公司又合并为一家公司。
2008年4月1日，日航集团又吸收日本亚细亚航空（Japan Asia Airways，JAA）。
到2005年，日航集团拥有日本空中通勤（Japan Air Commuter，JAC）、日本航空快运（JAL EXpress，JEX）等7家附属航空公司、其他下属公司和关联公司等共计380多家。
由于下属公司如此之多，日航常被比喻为日本航空运输业的“大象”。
日航集团业务与产品包括：定期航班、不定期航班、飞机维修服务以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等。
日航破产那本账
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金 导致 日 航陷入破产保护困境的主要原因有： 航线设置不合理而导致的航线收入低 、 机型不 融 合理而导致的飞行燃料成本高、 人工成本高以及高负债等。 由此所知 ， 航空企业预防破产清算
的重点应该是优化航线和航班设置、 优化飞机机型结构、 提高员工劳动效率以及降低负债等。 价 值
能偿债危机但仍然能够恢复经营的企业 免受破产清算。申请破产保护的前 提是
企业 已经 处 于不 能偿 还 债 务的 困境 。
企业不能偿还债务具 有两种情况 ：
表 ２ 日航 、 日空盈利 能 力 指 标 全
第一 ， 企业 具有偿债能力 ， 由于资金 但
安排不当或者资金调度不当而不能偿还 债务， “ 即 技术性”不能偿债； 第二， 企
但 近年来，日 航却 出现了盈利能力 低、 财务状况 不佳 等问题 。 别是金融 特
历史新低 ， 而该公司股价历史最高点在
２ ０ 年 曾 达 到 每股 ３ ６ ０３ ６ 日元 。
日 摘牌； 被 该公司宣 布将裁减 １７ ０ ５ ０ 个
工作岗位， 取消国内外近５ 条航线 。 Ｏ
现在的日 航总资产只有１ 亿美元 ， ． ５
Ｅ 交 易 市
３ 新理财 Ｉ ８ 公司理财 ２ １／２ ０ Ｏ１
为了避 免破产清算 ， 月１ 日， １ ９ 日航 依据 《 会社更生法 》 向东京地方裁判所
申请破产保护， 即破产重组 。
表 １ 日航 、 日空偿 债 能 力指 标 全
高额负债拖垮日航
破产保护主要是为了让已经陷入不
２ ０ 年 ，１航 亏 损６ 多美 元 ； ０８ ３ 亿
阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军
阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军两年时间，日航实现了从营业利润率-17%到+17%的大逆转。
2010年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。
短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航喝了什么灵丹妙药？总体来说，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情：-为日航植入经营哲学；-改造日航现有财务系统，导入经营会计；-建立适合日航特点的阿米巴经营体制。
关于日本航空公司（JAL）员工数：约5万2千（2009财年数据）成立时间：1951年8月行业地位：亚洲最大，世界第三大航空公司简历：日本航空创建于1951年，总部位于东京。
日航最初以私有制形式建立，在1953年10月成为日本的国有企业，1987年由于向外抛售股票再次成为完全私有化的企业。
后来日航经过重组和并购，从当初的只有数架租赁飞机的小航空公司一度跃升为亚洲规模最大、全球规模第三的航空公司，跨进世界五百强企业的行列，被誉为“日本人心中的株式会社”、“战后经济繁荣的象征”……一、日航巨舰深陷困境，原因何在？纵使昔日的日航“风光无限好”，可是近年来的发展却似近“黄昏”。
2010 年1 月，当时的首相鸠山由纪夫拒绝再次表态动用纳税人的钱来挽救日航，使得日航破产在所难免。
1月19日，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护实施重组以谋求“浴火重生”，总裁西松遥也于当天宣布辞职。
2月20日日航股票停止交易并退市。
截止破产时，日航及其旗下公司共负债约256.5亿美元，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。
在航空业界风光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。
曾经戴着这么多金光闪闪头衔的日航，为何会突然倒下？它究竟进入了怎样的迷途？层层迷雾笼罩在人们心中。
中国古代有蔡桓公“讳疾忌医”，最终失去性命。
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2010年1月19日，日本航空连同另两家主要子公司依据《会社更生法》共同向东京地方法院提交了破产申请，3家公司负债总额超过2.3万亿日元(约合1800亿人民币)，资不抵债8000余亿日元(约合640亿人民币)，日航由此成为除金融公司外日本最大的企业破产案，也是日本首例事前调整型的破产。
一、日航简介日航的过去：世界第三、亚洲第一，全球五百强，“日本的骄傲”，“战后经济繁荣的象征”……日本航空成立于1951年，已经走过了59个年头。
日航集团的前身是成立于1951年8月1日的日本航空株式会社，1953年10月1日，日本航空株式会社成为日本国有企业。
上世纪70年，日本航空开始私有化，1987年11月18日，日本政府将其拥有的日航34%的股份全部出售，至此日本航空成为完全私有化的航空公司。
2002年10月，日航重组并购日本第三大航空公司——日本佳速航空（Japan Air System）。
2004年日航集团成立，其时为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2004年4月1日，日航集团成立Japan Airlines Domestic，主要从事日本国内客运业务；成立Japan Airlines International，侧重国际客运及货运。
2006年，上述两家公司又合并为一家公司。
2008年4月1日，日航集团又吸收日本亚细亚航空（Japan Asia Airways，JAA）。
到2005年，日航集团拥有日本空中通勤（Japan Air Commuter，JAC）、日本航空快运（JAL EXpress，JEX）等7家附属航空公司、其他下属公司和关联公司等共计380多家。
由于下属公司如此之多，日航常被比喻为日本航空运输业的“大象”。
日航集团业务与产品包括：定期航班、不定期航班、飞机维修服务以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等。
日航集团飞往全球35个国家的220个机场，包括日本的59个机场。
国际客运航线超过250条，国际货运航线28条，国内航线143条。
日航集团连同其7家附属的航空公司提供的国际、国内航班每天超过1200班次；2007年—2008年一年，日航集团及其附属公司运输的旅客超过5500万人次。
日本航空被日本人看作日本战后繁荣的象征，是日本的荣耀。
从1951年只有数架租赁飞机发展成拥有近280架飞机及近5万名员工的航空公司，在世界航空公司中享有盛誉。
二、日航濒临破产的原因导致日航濒临破产的原因是多方面的，既有国际油价、金融危机和突发性事故等外部因素作用，也有日本持续低迷的经济环境影响，更有其自身经营管理方面的问题。
2.1.外部环境2.1.1.经济环境自2000年以来，美国境内发生多起恐怖袭击，加上SARS和H1N1的影响，导致日航的国际航班客座率骤降。
日本经济持续20年低迷的大环境，国际油价和国际金融危机等外部影响使得高额的燃油附加费令观光客源大大减少，对“日航破产”产生了一定的加速作用。
国际金融风暴导致日航损失比其他公司更大。
因为日本国土面积小，因此国际航班多，日航以前每天有200多个国际航班，从2008年开始，国际旅客大量减少，国际航线亏损严重。
2.1.2.日本持续低迷的经济环境以及日本新干线的冲击1、日本持续低迷的经济环境造成了其本土航空市场需求的严重不足。
从上世纪90年代开始，日本经济趋于不景气，主要是由于80年代末的过度投资所造成的资产膨胀以及证券和房地产市场的“泡沫化”，最终在日元不断升值下，泡沫经济瓦解。
日本经济低迷造成了通货紧缩严重、失业人口大幅增加以及民间内需严重不足等问题。
航空业对经济变化具有高度敏感性，低迷的经济环境使日本国内航空市场需求萎缩严重。
在此环境下，日航的大部分国内航线长期处于亏损状态。
2、日本高速铁路对其国内航空运输造成“挤出效应”。
高速铁路的出现是民航业的“杀手”，在以“新干线”闻名的日本更是如此。
因为高速铁路突破了传统铁路的速度瓶颈，导致飞机与之在短途旅行市场上的竞争中完全丧失优势。
由于日本国土面积小，国内运输以短途为主，因此导致有新干线的路线不仅飞机票价最终均降至与高铁票价近似的范围内，而且因为安全性和便捷性等方面的劣势，机票往往必须比高速铁路票价便宜才能吸引到客源。
甚至可以这样说，日本的民用航空业只能做为高速铁路未达地区的“后备影子”而存在。
这就致使日航无法获取更多的国内航线市场，只能选择国际市场发展，整个企业的市场结构发生严重倾斜。
当世界经济一有风吹草动，日航就难以获得预期的收益。
日本有新干线的路线不仅飞机票价大幅下降，而且因为机场换乘不便等原因，机票即使与铁路票价相同也缺乏竞争力。
且从成本上讲，无论是人力还是维护，高铁都占有绝对优势。
2.2.自身经营问题2.2.1.运营成本高（一）、人工成本高日航濒临破产被提起最多的原因，是高成本的企业形态，而这其中首先就是人工成本高。
日航职员平均工资水平是SKY航空(日本一家航空公司)的一倍，而且日航职员住宿等各方面福利，也是其他公司无法相比的。
日航的劳动力成本是行业内最高的，这同它的“老牌”有关。
日航员工的月薪是其他普通企业同等学历同等年龄人的两倍甚至还多。
日航的退休金制度非常优厚，相比全日空平均每人9万日元(约合6800元人民币)的月支付额，日航的支付额高达25万日元，约为对方的3倍。
一个有50年历史的企业，退休人员数量庞大，2008财年，日航退休金在当年营业收入中所占比例约为3%，也是全日空的1倍。
日航之所以退休金额庞大，原因在于其存在强大的工会。
现在日航的工会数达到8个。
高额的工资、奖金、退休金，使日航不堪重负（二）、航线成本高日航有150余条国内航线，而搭乘率超过70%的航线，却不足20条。
另外，日本有20多个机场只有日航一条航线。
日航此前几次改组，接收了一些国内赤字航线，考虑到离岛的交通问题和机场的就业问题，在政府的要求下，日航始终维持着高成本的航线运营。
（三）、飞机成本高日航现有274架飞机，其中37架波音747等大型飞机，燃油效率低，搭乘率也无法保证。
另外，日航机种众多，这就要求每个机种都要有不同的维护人员和驾驶员，无形中进一步增加了人工费的支出。
（四）、集团内部交易成本高日航集团关联公司太多。
日航集团下属公司及关联公司有380多家，日航集团各公司之间的交易额占集团所有交易额的67%，各公司之间交易需要支付税费，导致成本过高，而且由于同质化经营严重，造成效益低。
2.2.2.公司治理结构不健全，自身体制僵化、经营管理不善、政府干涉过多日航曾是日本国有公司，民营化后也与政府保持着密切的关系。
公司经营并不完全关注市场，而是过多听多政府指令。
日航的管理层长期依赖政府买单，对自己的体制弊病视而不见。
98年金融危机、9.11事件、以及SARS期间，日航曾几度濒临破产边缘，但最终都靠着日本政府提供的公共资金渡过了难关。
而多年来日航实质性的体制改革和成本缩减一拖再拖。
作为回报，日航成为政府拉动就业的政策工具，不得不在日本各地盲目兴建的机场中增设和保留为数众多的亏损航线，目的是迎合“各方需求”，导致负担越来越重。
同时，日航本身成为部分政府官员退休的“好去处”，企业越来越官僚化，活力渐失，沉疴难医，且人事关系复杂。
其庞大的员工队伍与臃肿的组织结构，注定了其成本居高不下。
总之，作为与政府有着千丝万缕关系的日航，由于自身与政治之间长期存在着纠缠不清的关系，致使其运营与管理体制日益僵化，对政府的依赖性日益加强，导致企业失去活力与创新的动力，从而最终走向衰败。
在自民党长期执政时期，日航成为拉动就业的政策工具，增加大量没有赢利的航线，盲目扩大员工数量以增加就业，负担越来越重；同时，赤字航线交给日航，政府高官退休后还可以到日航谋职，形成机构臃肿，人事关系复杂，人浮于事；同时日航凭借惯性思维，认为出了问题，政府也不会坐视不管，形成了“坐等靠”的思想，不能按照市场化经营理念办事；在国际金融危机等一系列环境变化下，不能与时俱进进行决策，依然因循守旧。
2.2.3.空难的拖累日航历史上曾发生两次重大的空难事故，其中在1985年8月12日的波音747空难中，有520多人遇难。
这是历史上全球伤亡最惨重的单一航空器空难事故。
在之后的10多年中，乃至今天一直困扰着日航的发展。
空难后大量的经济赔偿、安全对其品牌的影响与冲击、安全管理与社会责任的承担等大量问题，严重影响和拖累了企业的发展。
三、对破产危机的解决方案及途经3.1.裁减员工，更换机型、总部搬迁以降低成本裁减工作岗位；淘汰一些大型喷气客机，积极引入新型的中小型飞机；并考虑将公司总部由东京市区移往羽田机场。
3.2.消减年金和养老金以降低成本将现职人员的企业年金削减50%，退休人员削减30%；削减近半的退休员工的养老金计划，根据公司现在状况，消减现在退休人员的养老金。
3.3.改善企业管理水平，严格控制成本国有企业的最大弊端在于缺乏产权责任意识和自主生存意识，没有人需要真正为企业的未来负责，企业管理者没有实质性的开源节流的驱动力。
由于航空运输市场对安全条件要求很高，因此政府在这一市场领域管制较多。
国有航空公司很愿意把主要精力放在寻求政策支持而非加强“内部治理”上。
这些痼疾造成了相当部分的航空公司管理混乱，成本居高不下。
因此，建立科学的管理流程，强化企业经营管理参与者的责任意识，以及严格控制成本应是国有航空公司最应重视的问题。
3.4.改收缩战线，回归主业削减亏本的航线，将低效的大型飞机换成中小型机。
取消不盈利的国内外航线；在年底撤销14条国际航线、17条国内航线。
此外，还可以卖掉酒店、旅游等主业之外的公司。
将现有的110家子公司减少至57家。
3.5.更换总裁根据相关安排，日航总裁西松遥将辞职，日航的管理将很快移交京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫。
稻盛和夫有丰富的企业管理经验，在一些关键性岗位上曾经起到力挽狂澜的作用，而且日本也是一个非常重视人脉的国家，这个老人在日本政界、金融界的人脉资源可以为日航再次崛起提供重要保障。
有着政府背景的企业再生支援机构(ETIC)和律师片山英二担任日航公司重整的管理人。
3.6.与国际航空公司建立联盟关系日航的危机和寻求战略合作者也引起了世界上各大航空公司和联盟的兴趣。
日航由此以求在全球范围内与某些航线联合运营，集中协调航班时刻，统一服务标准，由此降低运营成本，扩大市场份额与收入。
可以和有意向的航空集团联盟，这些集团有：一、天合联盟（Sky Team）的主要成员美国达美航空公司（Delta Air Lines Inc.）；二、与日航同属“寰宇一家（one worldAlliance）”的美国航空公司（American Airlines，Inc.）和英国航空公司（British Airways PLC）。