物料和信息流动图
双日12：00前 周度订单预测计划
物流管理科副科长 （负责核实）
欧曼生 产计划
科
3、10、17、25日 12：00前
月度需求计划
每月15日 月度调整计划
每月10日前
公 司 生 产 管 理 部
销 售 计 划 科
月度需求计划 每月15日
月每度月资15源日配置计划
月度生产计划 每月22日
网 上 发
当日12：00前
每日10：00反馈库存（发动机、变 速箱、桥）
送检单
3家
5天 库存日报表
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
按日计划
外检科
保管员 74人
物流管理科库房
微机操作员 8人
1天
车间领料定量不定 时
直送工位
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
生产计划科
27
在有两条或两条以上的生产线并行时， 以较长的生产线为主线计算过程周期时间， 其它并行的生产线只标出附加价值时间， 时间轴上的附加价值时间为各并行工序的 附加价值时间之和。
28
在画图时要有纵轴的概念，对于同一时 间段进行的内容，要纵向列下来与下边的 时间对应。
将问题点和要进行改善的内容用爆炸符 号在图中表示出来。
开发的过程周期时间
生产的过程周期时间
投资 资金回笼
4
2、节拍时间（TT）： 节拍时间TT = 1天的工作时间（固定时间）/1 天的生产必要数
3、循环时间（CT）： 1名工人在按照标准作业顺序操作的情况下，
操作1个循环所需的实际最短时间（包括步行时 间）。它是真正作业时间，不包含等待的时间。
5
4、附加价值时间（VT）： 在一个循环时间内，操作者手工或利用工具
：214
0.42日
生产批量：2000台套
总共过程周期时间：9.33天 （按照双班生产）
774万元
TT LT
:93人 :5′ :70′
附加价值时间：4.16分钟 7.1日
VT :130′ 工位 :13
设备可働率：40%
设备完好率：98%
调整 线
前
打
泳
磨
线
擦 净
面 漆
修 饰
:33人
TT :4.2′ LT :50′
物料和信息流动图
欧曼工厂 2009年2月
1
一、时间的概念 二、物料信息流动图
2
一、时间的概念
1、过程周期时间(LT)： 产品的最长交付周期时间，单件产
品通过某一过程的时间。
3
对企业而言的过程周期时间
营企 销划
设 计
设 备 调 配
生 产 计 划
原 材 料 调 配
生 产
·
物 流 据 点
销 售
对企业而言的过程周期时间
使用的符号
14
4、流动图的制作要求
现地、现物亲自调查进 行绘图
手工画图 不断更新
15
5、制作方法 • 把纸张分为上中下三段，上段为
信息流动，中段是物料的流动， 时间的流动画在图的下段；
16
把供应商画在图的左上端，经销 商画在图的右上端，按从右向左 的顺序画出信息流的流动；
17
物料的流动从出货场开始，在图的 中段从左向右按照前工序到后工序 的顺序来画。
20
• 在图上只要画出主要的原料和主要的外 部订货内容。特别要画出采购过程周期 长的零件和使用量多的零件。中间外委 加工的工序也要划出来（所有会延长过 程周期时间的项目都要画出来）；
21
将经销商的每天的要货量，每次搬运 的时间及批量标在经销商下的在数据 盒中；
22
物料的流动从出货场开始，在图的中段 从左向右按照前工序到后工序的顺序来 画（没有必要完全按照生产/工厂布 局），主要的工序流动画在中央，子工 序画在主工序的上下两端。
34
⑪时间线
过程周期时间
B
C
A 附加价值 时间
附加价值时间(下段A) 工序：1个零部件（产品）的加工·组装周
期时间 (上段B、C) B:停顿时间、搬运时间 C:工序内时间
（包含：换产时间、顺序等候、加工时间、搬 运 等候时间）
⑫作业人员 ⒀ 问题点
标明在工序内有几个作业人员（直产工人）在 工作
连接从信息源开始到使用这个信息的地 方为止的线，并且附记上频度，信息的 种类、发出时间、准确率等
电子信息的流动
31
③ 信息的 种类 各类计划、 反馈单、领 料单等
④工序・设 备
信息名
用于对领取或者在制品发出的指示信息（目录） 明确记录时间（频度·时间）
用于对领取或在制品发出的除了以上信息之外的 信息 （传送CRT显示等） 电子看板的话，把记号写在框内。
冲压计 划科
月度30、日月周/ 度计划
30日/月
月度、周度 计划
车身调度室
提前1日下达 日上线计划
日计划 当时
日订单 B、C类
专项计划
日上线计划
物流管理科业务员（执行 上月系数） 16人
所有零部件系数 每月27-29日
欧 所有零部件系数 公
曼 每月27-29日 司
采
采
购
购
日配送清
部
部
单 日配送
清单
开票室 2
把信息的种类附记到信息流动箭头的上方 明确标记时机（频率·时间） 如果是箱子或者纸板箱的时候，在制品的信息标 记在方框内。
工程名 表示生产线、工序、设备、库房
⑤物品临时 存放地
在记号方框内填入种类·集货出货的时机·接受定 货班次的时刻表
32
⑥半成品或 在制品放置 场所
⑦临时放置 ａ ｂ
表示成品的放置场所（半成品・零件） 记号的开口朝向向着前工序方 标明型号・最大库存量・容纳数量 后补充的体制 先入先出 分种类 能够管理数量（数量・容量数） 标记商店内的种类
它能使企业存在的问题表面化，是一种可 视化管理的工具。
8
物料和信息流动图反映了实现单 件产品的全过程，包含了信息、物料、 在制品、成品的流动和停滞过程。
9
2、物料信息流动图的绘制意图 • 从迅速应对顾客需求、缩短过程周期
时间、降低成本、提高库存周转率等各 种角度来连贯的审视工厂的整体 运作 过程，发现其中存在的问题；
0.46日
VT :64′
工位 :12
设备可働率：83%
设备完好率：98%
0.46日
:23人 CT :148.5′ LT ：203′ VT :55′ 设备完好率:100%
CT
:23人 :24.7′
0.56日
LT :39′
VT：27.5’
设备完好:100%
CT
:16人 :71.2′
0.15日
LT :92′
VT: 134.5’
设备完好率:100%
CT
:29人 0.33日
:58′
CT
:4人 :24′
0.46日
LT :85′
LT :48′
VT: 134.5’ VT :27′
设备完好率:100% 设备完好率:100%
设备可働率：97% 设备可働率：97% 设备可働率：97%
设备可働率：97%
内饰线
:97人 TT :3′ LT :90′ VT :79.96′ 设备完好率:100% 设备可働率：52% 工位:30
车架电泳线
车架铆接线
车架冲孔线
LT :348′
设备完好率:100% 设备可働率：95%
:51人
TT :17.6′
24人
7日
提前2天生
工位:19 0.49日
LT :197.6′ 0.26日 VT :33.5′ 设备完率:100%
TT：37.5' LT：150'
0.06日
设备完好率100%
涂装调度室
产计划
及设备使产品特性产生变化的作业的时间。
5、物品的停滞时间： 停滞时间=库存数量/每天需要的数量
6
附加价值时间与过程周期时间
生产的过程周期时间
信息的停留时间＋加工·组装时间*＋检 查时间＋搬运时间＋停留时间（库存）
*产生附加价值时间
7
二、物料信息流动图
1、什么是物料信息流动图？
物料信息流动图是以图表形式表现价值 流的资料，以图形、数据表示物料和信息流 动的顺序传递过程。
人
制造技术部
欧
曼
生成投料卡
物流管理科计划员
生成投料卡
反馈车型明细 存在问题
本 部 办
物流科工艺员
公
2人
日计划
4人
室
生成投料卡
物流管理科生产调度 2人
日计划 当时 每当月日3、周141度：0月每、锁3度月01定前7生1、计8产号2划5计号划
日上线计划 调专整项计计划划、
欧曼“后补充+日订 单”生产方式
29
6、使用的符号 物料信息流动图使用的符号
30
文字表示
物料流动 的实线
信息流动 的点线
记号
内容
画在生产线作业人员以外（搬运，生产 线外）的人员搬运物料的地方。写上搬 运方法，频度，时间 画在生产线作业人员搬运物料的地方。 推动式的物料流动，计划生产(用于主 要的工序流动,也可用实线代替)
从前工序取物料（拉动式）
不同于商店，按照在制品的生产顺序排列的场所 标明型号・最大库存量・容纳数量
显示上述以外的物料存放场所。标明型号・最大 库存量・容纳数量
33
⑧交货方以 及供货方
⑨中转
⑩电脑（终 端）
在记号内标明交货（供货）方的名字 在记号外面写上，交货的周期·频率·出货的时 刻 在记号内标明中转方的名字
精益管理七大流程图生产现场课件
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
价值流图及价值流分析
目录
1.价值流图 2.价值流分析
一、价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value stream mapping）是用 一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键 数据，表示一件产品从订单到运输的过程，每一 个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的 工具。
2、价值流图的用途
5秒
27600秒 100%
7天 5秒
40秒 5分钟 27600秒
99% 4天
40秒
30秒 5分钟 27600秒
99% 4天 30秒
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的学会发现的手段。
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆 斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯将绘制价值 流图形称作是沿着某种产品或产品 系列的价值流方向确认全部具体的 活动的过程。
SPS系统总装车间运行方式分析
总装车间SPS运行方式分析随着丰田生产方式在汽车行业的引入，总装车间物流的SPS（Set Parts System）配货方式也在中国得到了极大关注，无论是丰田合资、大众合资还是通用合资都在大力推广应用。
SPS配货方式就是按每车装配辆份配送货物的方式。
本文将重点分析SPS配货方式的优势、适用条件以及如何合理有效地应用。
SPS运行方式现以总装车间为例，说明SPS运行方式。
图1是年生产纲领单班5000辆整车的总装车间平面布置图。
整车装配在一环形线上完成一次内饰、底盘装配和二次内饰装配，全线有26个装配工位（图1中蓝线所示区域）。
SPS 区域分三块（图1中粉色线所示区域），即仪表板分装零件配货区、底盘零件配货区和一次内饰及二次内饰零件配货区。
图1 总装车间平面布置总装车间厂房内仅为中小零件的配货区，大件零部件配货、零部件的拆箱、开捆及大件零部件的分装均在另一厂房内，即物流仓库（见图2）。
图2 物流仓库平面布置1.配货顺序总装车间的物流系统在信息控制系统指导下，有条不紊地从仓库货架取出所需零件，按SPS 配货方式送到指定工位，配货顺序如下：（1）中央控制室（CCR）根据市场分析及订单情况安排生产计划，并将生产计划的车辆顺序信息向总装车间情报中心传递。
（2）车辆顺序信息传到总装车间情报中心，由情报信息员根据实际工位查找相应信息指示卡。
（3）情报信息员将信息指示卡投递到SPS供应管理板处。
（4）物流配货人员从SPS供给管理板处获取信息选取配货指示票，配货指示票上标有某个车型在某个工程装配零件的种类和数量。
（5）物流人员按照配货指示票到SPS区配货，放在相应的台车上，物流人员将部品放到运输台车上。
（6）配完后放在供给待发区，物流人员将零件供给到生产线的起始位置。
（7）物流人员将空台车返回到零件供给待发区，通过SPS方式配货完成。
2. 物料配送的四个步骤在图3的SPS物料及信息流程图中我们可以看到，所有的物料都是经过四个步骤完成运送的：接收物料需求信息（图3中①）；按需求信息进行配货（图3中②）；将配货送到装配线的接收端（图3中③）；随装配线完成装配工序（图3中④）。
SMT 仓库管理系统(WMS)如何利用条形码标签高效的处理物料20181018 - B
贴有标签的物料
7
自有产品公司
SMT代工厂
SMT代工厂
二 处理流程-下单
1 采购单
物料流 信息流
ERP
1 采购单
WMS
器件供应商
自有产品公司
二 处理流程-标签生成/发料/收料
物料流 信息流
2 导入
条码生
成器
2 条形码规则
WMS
贴有标签的物料 4 扫描收料/入 库上架 3 条形码信息
器件供应商
自有产品公司
二 处理流程-标签生成/发料/收料
一 条形码标签的综合利用流程图
1 采购单
物料流 信息流
ERP
1 采购单
2 导入
条码生 成器
2 条形码规则
WMS
4 扫描 收料/ 入库
7 清点/ 扫描退 料/入库 或退客
贴有标签的物料
WMS
贴有标签的物料
5 扫描 备料出 库
贴有标签的物料 6 扫描收料 备料清单信息
1
3 条形码信息
器件供应商
自有产品公司
TT18083100001 TT18083100002
物料编码
99801 99801
物料规格
0.1U 0603 0.1U 0603
数量
5000 5000供Leabharlann 商代码TT TT3
4
TT18083100003
TT18083100004
99802
99803
10欧 0603
22欧 0603
5000
5000
TT
TT
WMS可以自动生成
4 扫描标签收料/PDA扫描发料
5
收料
发料
价值流图及价值流分析PPT幻灯片课件
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
采购物料交期管理流程图
采购物料交期管理流程图1. 引言采购物料交期管理是指企业在进行采购活动时，对于所需物料的交付时间进行有效的管理和控制。
合理的交期管理流程可以提高采购效率，降低供应链风险，确保生产计划的顺利进行。
2. 流程图开始|V1. 采购需求产生|V2. 确定物料需求|V3. 获取供应商信息|V4. 供应商评估|V5. 筛选合适供应商|V6. 发出采购订单|V7. 订单确认|V8. 物料采购|V9. 物料交付|V10. 物料检验与验收|V11. 确认交期|V12. 物料交期管理|V13. 交期跟踪与管理|V14. 交期满足情况|V结束3. 流程步骤详解1. 采购需求产生采购需求产生是指企业内部部门或个人对于所需物料的需求产生，并以此作为采购活动的起点。
2. 确定物料需求在采购需求产生后，企业需要明确所需物料的具体规格、型号和数量等详细需求。
3. 获取供应商信息为了选择合适的供应商，企业需要通过市场调研、咨询或其他方式获取供应商的相关信息，包括供应商的信誉度、价格、交期等。
4. 供应商评估通过对供应商的评估，企业可以判断供应商是否符合企业的采购需求和要求，以确定是否可以进一步与其合作。
5. 筛选合适供应商在供应商评估后，企业根据评估结果，筛选出符合要求的供应商，并与其进行进一步的沟通和洽谈。
6. 发出采购订单经过筛选后，企业向选择的供应商发出采购订单，明确所需物料的具体要求，并约定交付时间等相关条款。
7. 订单确认供应商收到采购订单后，会进行订单确认，确认物料的规格、数量和交付时间等信息是否无误。
8. 物料采购供应商确认采购订单后，按照订单约定的要求进行物料采购活动，准备交付所需物料。
9. 物料交付供应商按照约定的交付时间将物料交付到企业指定的地点，完成物料的实际交付。
10. 物料检验与验收企业质量部门会对交付的物料进行检验与验收，确保物料的质量和规格是否符合需求。
11. 确认交期在物料检验与验收后，企业会根据供应商实际交付情况和检验结果，确认供应商的交付时间是否符合约定，对交期进行确认。
物流流程图
采购物流生产物流销售物流回收及废弃物物流物料流信息流图2-1 企业物流水平结构图图2-2 订货批量、储存费用和订货费用之间的关系图2-3 生产物流和信息流的示意图信息流物料流 WC 一工作中心 图2-4 物流推进控制模式图信息流 物料流 WC 一工作中心图2-5 物流拉引式控制模式图图2-6 广义的第三方物流图2-7 狭义的第三方物流图3—1 拼装作业图3—2 分类作业图3—3 交叉作业图3—4 一般作业流程图3—5 不带储存库的配送中心作业流程图3—6 加工配送型配送中心作业流程图3—7 批量转换型配送中心作业流程图3—8 配送中心作业管理（基本流程）v1.0 可编辑可修改80EKRT——05008CN ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．收货人代号1234 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．参考号NEW YORK ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．目的地图4-1 运输包装收发标志图5—1 标准单面木制托盘图5—2 柱式托盘、箱式托盘、轮式托盘图5—3 通用集装箱图图5—4 手拉葫芦和电动葫芦图5—5 桥式起重机和臂架类起重机图5—6 滚柱输送机、辊道输送机、链式输送机、悬挂输送机图5—7 PDF-417线性堆迭式二维码图5—8美国环境资源研究所开发的ArcLogistics Route系统画面图 PDCA循环的八个步骤示意图图供应链的网链结构模型图供应链设计的步骤模型图图7-1 企业传统组织结构图 7-2 作业活动型物流管理组织流通经路 顾客服务数据交换 订单处理制造 供给 成品仓储采购 物料仓储增加库存品 频繁少量制品搬出 迅速处理订货销售地仓库保管减少库存品低费用处理订货少量的仓库保管大批量制品搬出工厂仓库保管增加仓储侍机低成本购入 物流 责 任物流 目 的图 7-3 企划型物流管理组织图 7-4 作业与企划结合型物流管理组织v1.0 可编辑可修改图7-5 生产型企业物流管理组织结构模型图7-6 第三方物流企业物流管理组织结构模型图7-7 配送中心物流管理组织结构物流公司总经理市场营销客户服务价格管理规划设计信息技术电子商务统计分析信息编辑质量管理后勤管理订单处理仓储运输报关市场经营部 业务操作部企业管理部研究开发部 副总经理 （业务）副总经理 （技术）。
管理信息系统数据流程图和业务流程图
1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。
供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。
公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。
库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。
画出物资订货的业务流程图。
（共10分）2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。
如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。
根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。
（共15分）3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。
主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。
“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。
顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。
画出“进书”和“售书”的数据流程图。
进书业务流程：进书数据流程：F3.2不合格采购单售书业务流程：售书数据流程：4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。
具体报损流程如下：由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。
主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。
bom树状图 bom树状图管理
bom树状图bom树状图管理bom树状图bom树状图管理是对企业生产经营中物料流、资金流进行条码全程跟踪管理，从接获订单合同开始，进入物料采购、入库、领用到产品完工入库、交货、回收货款、支付原材料款等。
每一步bom树状图bom树状图管理都为您提供详尽准确的数据。
bom树状图bom树状图管理有效辅助企业解决业务管理、分销管理、存货管理、营销计划的执行和监控、统计信息的收集等方面的业务问题。
bom树状图bom树状图管理在公司的经营销售管理中，涉及生产管理、产品库存管理、销售管理、资料档案、客户资源信用管理，资金收付等方方面面。
2.功能介绍bom树状图bom树状图管理的功能有采购、采购退货、采购付款、销售、销售退货、销售付款、退货情况、盘库、仓库调拨,供方客户资料管理，供方供货汇总、明细报表，采购付款汇总、明细报表多仓库，多币种，报表等功能，bom树状图bom树状图管理可以使您摆脱繁杂的数字统计等琐事，只需轻松的点击鼠标即可，bom树状图bom树状图管理可以分为B/S架构和C/S架构.B/S是浏览器/服务器模式，只要在服务器装好后，其他人只需要用浏览器（比如谷歌）就可以正常浏览。
随着4G移动网络的部署，bom树状图bom树状图管理已经进入了移动时代。
移动bom 树状图bom树状图管理就是一个集4G移动技术、智能移动终端、条码扫描、商业智能等技术于一体的bom树状图bom树状图管理产品。
它将原有bom树状图bom树状图管理上的进货、销售、库存等物流业务管理和简单财务核算等功能迁移到手机，工作人员可以随时随地进行bom树状图bom树状图管理操作和管理，极大地提高了bom树状图bom树状图管理的效率，为企业提供了一个省钱、省力的现代化的管理手段。
3.四大主要功能1、销售管理1. bom树状图bom树状图管理包括销售订单、销售出货、客户退货以及统计查询等功能.2. 基本流程以客户先下订单,后出货的日常业务需求,bom树状图bom树状图管理自动跟踪每张单据的完成情况。
价值流图
⑷制造过程
⑸库存
库存×件，×天
应注明数量和时间
⑹货车运输
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应注明运输频次
文字表示
记号
内容
⑺超市：半 成品或在制 品放置场所
记号的开口朝向向着前工序方 标明型号・最大库存量・容纳数量 后补充的体制 先入先出 分种类 能够管理数量（数量・容量数） 标记商店内的种类 必须注明“缓冲”或“安全库存”（要点1.加工
5、物品的停滞时间：
停滞时间=库存数量/每天需要的数量
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物料和信息流动图的适应范围
工厂内（工序内）的流动 从收到订单到发出生产指示· 交货的流动过程
从收到订单到调配· 交货的整体的流动过程
供应商 本工厂或者公司
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物流仓库
联结终端用户 的客户
制作目前状态的价值流图
1.要求
所谓的产品小组，就是具有相似的 生产过程，使用共同的设备制造出 来的产品群。
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• 物料的流动从出货场开始，在图的中段从左 向右按照前工序到后工序的顺序来画（没有 必要完全按照生产/工厂布局），主要的工 序流动画在中央，子工序画在主工序的上下 两端。
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• 用一个过程框将几个连续流动的工序画在一 起。如果有在制品停顿集中搬运的情况，就 要另外作为一个独立的过程画出来；
• 将不同部门或职能的问题联系在一起
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改变
• 提供改进活动实施的蓝图
• 易于实际作业员工参与
• 激发员工从不同角度看问题 • 提供流程观察的共同语言
• 将所有信息显示在一起
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聚焦
• 关注流程 (而非产品) • 关注系统 (而非局部优化) • 改进活动与业务目标相联系 • 关注改进的区域