物料信息流动图
精益管理七大流程图生产现场课件
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
数据流程图和业务流程图案例
数据流程图和业务流程图案例1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。
供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。
公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。
库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。
画出物资订货的业务流程图。
2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。
如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。
根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。
3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。
主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。
“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。
顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。
画出“进书”和“售书”的数据流程图。
进书业务流程：书商采购单/新书采购员入库单退书单编目员合格新图书库管员入库单入库台帐进书数据流程：F3.2不合格采购单售书业务流程：售书数据流程：4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。
具体报损流程如下：由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。
主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。
物料和信息流动图
双日12：00前 周度订单预测计划
物流管理科副科长 （负责核实）
欧曼生 产计划
科
3、10、17、25日 12：00前
月度需求计划
每月15日 月度调整计划
每月10日前
公 司 生 产 管 理 部
销 售 计 划 科
月度需求计划 每月15日
月每度月资15源日配置计划
月度生产计划 每月22日
网 上 发
当日12：00前
每日10：00反馈库存（发动机、变 速箱、桥）
送检单
3家
5天 库存日报表
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
按日计划
外检科
保管员 74人
物流管理科库房
微机操作员 8人
1天
车间领料定量不定 时
直送工位
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
生产计划科
27
在有两条或两条以上的生产线并行时， 以较长的生产线为主线计算过程周期时间， 其它并行的生产线只标出附加价值时间， 时间轴上的附加价值时间为各并行工序的 附加价值时间之和。
28
在画图时要有纵轴的概念，对于同一时 间段进行的内容，要纵向列下来与下边的 时间对应。
将问题点和要进行改善的内容用爆炸符 号在图中表示出来。
开发的过程周期时间
生产的过程周期时间
投资 资金回笼
4
2、节拍时间（TT）： 节拍时间TT = 1天的工作时间（固定时间）/1 天的生产必要数
3、循环时间（CT）： 1名工人在按照标准作业顺序操作的情况下，
操作1个循环所需的实际最短时间（包括步行时 间）。它是真正作业时间，不包含等待的时间。
5
物流流程图
采购物流生产物流销售物流回收及废弃物物流物料流信息流图2-1 企业物流水平结构图图2-2 订货批量、储存费用和订货费用之间的关系图2-3 生产物流和信息流的示意图信息流物料流 WC 一工作中心 图2-4 物流推进控制模式图信息流 物料流 WC 一工作中心图2-5 物流拉引式控制模式图图2-6 广义的第三方物流图2-7 狭义的第三方物流图3—1 拼装作业图3—2 分类作业图3—3 交叉作业图3—4 一般作业流程图3—5 不带储存库的配送中心作业流程图3—6 加工配送型配送中心作业流程图3—7 批量转换型配送中心作业流程图3—8 配送中心作业管理（基本流程）v1.0 可编辑可修改80EKRT——05008CN ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．收货人代号1234 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．参考号NEW YORK ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．目的地图4-1 运输包装收发标志图5—1 标准单面木制托盘图5—2 柱式托盘、箱式托盘、轮式托盘图5—3 通用集装箱图图5—4 手拉葫芦和电动葫芦图5—5 桥式起重机和臂架类起重机图5—6 滚柱输送机、辊道输送机、链式输送机、悬挂输送机图5—7 PDF-417线性堆迭式二维码图5—8美国环境资源研究所开发的ArcLogistics Route系统画面图 PDCA循环的八个步骤示意图图供应链的网链结构模型图供应链设计的步骤模型图图7-1 企业传统组织结构图 7-2 作业活动型物流管理组织流通经路 顾客服务数据交换 订单处理制造 供给 成品仓储采购 物料仓储增加库存品 频繁少量制品搬出 迅速处理订货销售地仓库保管减少库存品低费用处理订货少量的仓库保管大批量制品搬出工厂仓库保管增加仓储侍机低成本购入 物流 责 任物流 目 的图 7-3 企划型物流管理组织图 7-4 作业与企划结合型物流管理组织v1.0 可编辑可修改图7-5 生产型企业物流管理组织结构模型图7-6 第三方物流企业物流管理组织结构模型图7-7 配送中心物流管理组织结构物流公司总经理市场营销客户服务价格管理规划设计信息技术电子商务统计分析信息编辑质量管理后勤管理订单处理仓储运输报关市场经营部 业务操作部企业管理部研究开发部 副总经理 （业务）副总经理 （技术）。
管理信息系统数据流程图和业务流程图
1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。
供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。
公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。
库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。
画出物资订货的业务流程图。
（共10分）2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。
如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。
根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。
（共15分）3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。
主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。
“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。
顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。
画出“进书”和“售书”的数据流程图。
进书业务流程：进书数据流程：F3.2不合格采购单售书业务流程：售书数据流程：4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。
具体报损流程如下：由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。
主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。
物流信息系统数据流程分析
❖ 数据流程图中的逻辑连接错误
❖ a)数据存储之间直接建立连接 b)外部实体之间 直接建立连接 c)数据存储与外部实体之间直接 建立
D1
F
D2
F
a)
b)
D
F
c)
❖ 3．数据流程图绘制实例
(1)系统介绍 某商场商品库存和销售管理系统，有关业务情况和过程 如下：
库存管理由库存部门负责，主要负责商品入库、出库管 理，商品盘存管理，商品查询和统计。商品入库工作的 过程是供货商将货物和供货合同交库管员，核对无误入 库、登录，否则拒绝接收商品。
材料供应管理系统第二层数据流程图
3．数据流程图绘制应注意的问题
①计划 ②协作 ③流程图层次划分 ④数据流程图绘制 ⑤检验和核对
1.4 绘制数据流程图的主要原则与方法
❖ 1．主要原则
(1)确定系统的外部实体 (2)确定系统在正常运行时的输入和输出(数据流) (3) 数据存储在系统中应起到邮政信箱的作用，处理逻辑与处理逻辑间应尽 可能避免直接有数据流联系，而是通过数据存储发生联系比较好 (4)确定对系统的查询要求 (5)设计流程图时，先从左侧开始，标志外部实体。 (6)反复修改或检查是否有所遗漏或不符。 (7)尽量避免线条的交叉 (8)根据第一张数据流程图，对其中每个处理逻辑，逐层向下扩展出详细的数 据流程图
❖ 2．数据流程图绘制的基本方法
(1)数据流符号:数据流符号表示数据信息传输。
(2)数据存储符号:数据存储符号代表数据存储的地点， 数据存储符号通常用D来标识
(3)数据处理符号:对数据处理符号来说，它也有入有出。
(4)外部实体符号:外部实体符号就是管理者、操作员、用户。
(5)符号之间的关系:对外部实体、数据流、数据存储和数据处理四种符号来说， 各种符号之间的联系都必须通过数据处理符号。
物料信息流动图教材
除流水线作业人员以外（搬运、线外）产生的物流。 明示以何种权利移动物料 记录频度、时机。 或发送信息 从发出领取或排产信息的地方 连接到使用信息的地方。 明示所使用信息的种类。＜（９）参照＞ 领取看板（记录看板循环）。 工序内看板（记录出现偏差的时机）。 信号看板（记录批量大小和基准数）。 其他的道具（与排产看板机能相同）。 临时或者是备用情况下划斜线。
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①看板
②标牌 ③指示 ④其他 （１０）看板 箱子
标牌（总量控制看板）。 ＊用于指示生产时的总量规定等 领取或者排产指示信息时使用。 记录指示的出处、 时机（频度、时间、量）。 在领取、排产时使用上述以外的信息。 记录种类、出处、时机（频度、时间、量）。 添加箱子的外观。 要让箱子的目的、目标 均衡化箱子 谁看了都能认同 模式化排产箱子 记录模式化生产的周期、顺序、制约条件等。 批量形成箱子。 记录批量大小。 看板滑道。 上述以外。 记录使用目的、使用方２）流水线 （３）顾客 供应商 （４）货架
记号
内容
备注
不光是对象工序，从原材料到交货的所有工序按着工 序的顺序从左到右填写。 如果中间有外协工序，也要填写。 所有的流水线都图示在“工序”下面。 在图标中标上劳动时间、有无换产等。 图标内记录顾客名、供应商名 图标外记录看板循环。 在物料分支·合流的地方 零部件备齐、门牌号固定的地方。 、 记号的方向朝着前工序。
（５）暂时放置（ア） （イ） （６）出货场 （７）物料的 流动 （８）信息的 流动
（9）信息的种类
与货架不同，确保了先入先出 显示按顺序排列物料的地点。 表示上述以外的物料聚集地。 表示出货场。
前后工序存在能力差、可 动率 差的地方、货架等应该会 有暂 时放置 上述地点应该也会有信 息的停滞 能够了解交货时间表和 集货时机、出货时机、 整合
价值流图
⑷制造过程
⑸库存
库存×件，×天
应注明数量和时间
⑹货车运输
2019/3/29
应注明运输频次
文字表示
记号
内容
⑺超市：半 成品或在制 品放置场所
记号的开口朝向向着前工序方 标明型号・最大库存量・容纳数量 后补充的体制 先入先出 分种类 能够管理数量（数量・容量数） 标记商店内的种类 必须注明“缓冲”或“安全库存”（要点1.加工
5、物品的停滞时间：
停滞时间=库存数量/每天需要的数量
2019/3/29
物料和信息流动图的适应范围
工厂内（工序内）的流动 从收到订单到发出生产指示· 交货的流动过程
从收到订单到调配· 交货的整体的流动过程
供应商 本工厂或者公司
2019/3/29
物流仓库
联结终端用户 的客户
制作目前状态的价值流图
1.要求
所谓的产品小组，就是具有相似的 生产过程，使用共同的设备制造出 来的产品群。
2019/3/29
• 物料的流动从出货场开始，在图的中段从左 向右按照前工序到后工序的顺序来画（没有 必要完全按照生产/工厂布局），主要的工 序流动画在中央，子工序画在主工序的上下 两端。
2019/3/29
• 用一个过程框将几个连续流动的工序画在一 起。如果有在制品停顿集中搬运的情况，就 要另外作为一个独立的过程画出来；
• 将不同部门或职能的问题联系在一起
2019/3/29
改变
• 提供改进活动实施的蓝图
• 易于实际作业员工参与
• 激发员工从不同角度看问题 • 提供流程观察的共同语言
• 将所有信息显示在一起
2019/3/29
聚焦
• 关注流程 (而非产品) • 关注系统 (而非局部优化) • 改进活动与业务目标相联系 • 关注改进的区域
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厂外零部件 中转库整合
物流公司
3家
5天 库存日报表 按日计划
日配送清单 无规则
供应商散存139家
周度采购计划 每月4、11、18、26号当日12：00前
每日10：00反馈库存（发动机、变 速箱、桥）
日计划 提前3日
每日反馈库存
送检单
把信息的种类附记到信息流动箭头的上方 明确标记时机（频率·时间） 如果是箱子或者纸板箱的时候，在制品的信息标 记在方框内。
工程名 表示生产线、工序、设备、库房
在记号方框内填入种类·集货出货的时机·接受 定货班次的时刻表
⑥半成品 或在制品 放置场所
⑦临时放 置 ａ ｂ
表示成品的放置场所（半成品・零 件）
“物料和信息流动图”的目的
通过将目前产生浪费的根源（信息和物料 的停顿）进行表面化和将未来的愿景加以 具体化，排除浪费的根源。
“物料和信息流动图”是企业以可视化的形式审视企业的重要 价值连锁的工具。促进经营管理的“明白化” 把握企业的过程周期时间，将缩短方法进行具体化。 改革组织机制・产生改善现场的需求
几个时间的概念
1、过程周期时间(LT)： 产品的最长交付周期时间，单件产
品通过某一过程的时间。
对企业而言的过程周期时间
销售 物流·据点
生产 原材料调配 生产计划 设备调配
设计 企划 营销
对企业而言的过程周期时间
开发的过程周期时间
生产的过程周期时间
投资 资金回笼
2、节拍时间（TT）： 节拍时间TT = 1天的工作时间（固定时间）/1 天的生产必要数
从“被动”的方式，转最优化的观点，将问题 点进行表面化，确立主题，持续进行高层 次的改善活动。
生产与搬运的整合性
重新构筑生产流程
营销信息与生产的 整合性
工序的改善 生产线的改善
与供应商的整合性 同其他部门之间的整合性
以“人”的干劲和智慧为基础的“不断的改善”，改善文化的DNA化
物料和信息流动图
TPS推进部 屈晓
改善·革新活动的现状如何？
改善中的困惑
虽然在进行局部的改善，但是看不出在经营方面有 什么效果。
对于改善，每个工厂的思路和推进方法各不相同。 由于牵涉到前后工序，难于在本工序进行大的改善 如果各自采取自己易于开展的方法，就会回到原来
各自的省事的生产方法上。
*产生附加价值时间
物料和信息流动图的适应范围
工厂内（工序内）的流动 从收到订单到发出生产指示·交货的流动过程
从收到订单到调配·交货的整体的流动过程
供应商
本工厂或者公司
物流仓库 联结终端用户的客户
使用的符号 物料和信息流动图使用的符号
文字表示
物料流动 的实线
信息流动 的点线
记号
内容
画在生产线作业人员以外（搬运，生产 线外）的人员搬运物料的地方。写上搬 运方法，频度，时间 画在生产线作业人员搬运物料的地方。 推动式的物料流动，计划生产(用于主 要的工序流动,也可用实线代替)
从局部改善转向整体最优化的改善
一、物料信息流动图的概念
关于使重构组织机制 变得更为切实的“物料和信息流动图”
与时 间
什么是物料和信息流动图？
反映了实现单件 产品的全过程
物料和信息流动图是以图表形式表现价 值流的资料，以图形、数据表示信息和物料 流动的顺序传递过程。
它能使企业存在的问题表面化，是一种可 视化管理的工具。
⑩电脑 （终端）
在记号内标明交货（供货）方的名字 在记号外面写上，交货的周期·频率 ·出货的时刻 在记号内标明中转方的名字
用于信息加工·指示的电脑
⑪时间线
过程周期时间
B
C
A 附加价值 时间
附加价值时间(下段A) 工序：1个零部件（产品）的加工·组装周
期时间 (上段B、C) B:停顿时间、搬运时间 C:工序内时间
3、循环时间（CT）： 1名工人在其负责的工序上按照作业顺序操作
一个周期所需要的时间
4、附加价值时间（VT）： 在一个循环时间内，操作者手工或利用工具
及设备使产品特性产生变化的作业的时间。
5、物品的停滞时间： 停滞时间=库存数量/每天需要的数量
附加价值时间与过程周期时间
生产的过程周期时间
信息的停留时间＋加工·组装时间*＋检 查时间＋搬运时间＋停留时间（库存）
（包含：换产时间、顺序等候、加工时间、搬 运 等候时间）
⑫作业人员 ⒀ 问题点
标明在工序内有几个作业人员（直产工人）在 工作
进行现地现物确认的时候，应该如果发现了问 题点，就用闪电符号加以标示。
欧曼厂物料价值流程图（截止2007.2.28）
供应商345家
供应商推 进TPS
1-5日 /次
1-5日/次
近期目标状态的物料和信息流动图
组织机制（流程）的改善·革新步骤
＜第一步＞ 描绘出现状图 ＜第二步＞ 找出问题点 ＜第三步＞ 描绘出未来状态图
对于企业而言的过程周期的缩短与 交货过程周期的缩短
考虑JIT的原则 决定JIT的刻度单位 ＜第四步＞ 整理问题·课题点 ＜第五步＞ 评价和求证问题·课题点 ＜第六步＞ 制定改善计划 设定目标 分步实施 ＜第七步＞ 实施改善和进行评价
从全局最优化的观点，将问题点进行表面 化，确立主题，进行持续的改善活动。最终 使企业达到持续盈利降低成本的良好状态。
帮助我们摆脱个别的、点的改善，使我们能真正建 立一个以横跨整个价值流的物料和信息的无间断流程为 基础的系统。
“物料和信息流动图”的三种形 式
目前状态的物料和信息流动图
未来状态的物料和与信息流动图
记号的开口朝向向着前工序方 标明型号・最大库存量・容纳数量 后补充的体制
先入先出 分种类 能够管理数量（数量・容量数） 标记商店内的种类
不同于商店，按照在制品的生产顺序 排列的场所 标明型号・最大库存量・容纳数量
显示上述以外的物料存放场所。标明 型号・最大库存量・容纳数量
⑧交货方 以及供货 方
⑨中转
从前工序取物料（拉动式）
连接从信息源开始到使用这个信息的地 方为止的线，并且附记上频度，信息的 种类、发出时间、准确率等
电子信息的流动
③ 信息的 种类 各类计划、 反馈单、领 料单等
④工序・设 备
⑤物品临时 存放地
信息名
用于对领取或者在制品发出的指示信息（目录） 明确记录时间（频度·时间）
用于对领取或在制品发出的除了以上信息之外的 信息 （传送CRT显示等） 电子看板的话，把记号写在框内。