IPD实施过程中IPMT运作常见问题
IPD流程管理的挑战与应对
IPD流程管理的挑战与应对IPD（集成项目交付）是一种项目管理方法，旨在优化设计和施工团队的协作，从而实现项目的质量、进度和成本目标。
然而，在实施IPD流程管理的过程中，我们可能会面临一些挑战。
本文将探讨这些挑战，并提供应对方法，以确保IPD流程管理的顺利进行。
挑战一：团队合作和沟通在IPD流程管理中，项目团队由不同专业领域的人员组成，包括建筑师、设计师、承包商和供应商等。
这些团队成员通常分布在不同的地理位置，语言和文化背景也有所不同。
因此，团队合作和沟通是IPD流程管理中的首要挑战之一。
应对方法：建立有效的沟通机制和协作工具是解决这一挑战的关键。
可以利用现代技术，如在线协作平台和虚拟会议工具，以促进实时协作和交流。
此外，定期组织团队会议和工作坊，以增进团队成员之间的理解和信任。
挑战二：风险管理IPD流程管理需要综合考虑各种风险和不确定性因素，如技术风险、市场风险和法律风险等。
项目团队必须能够准确识别和评估这些风险，并制定相应的风险应对策略。
应对方法：建立一个完善的风险管理机制是解决这一挑战的关键。
这包括风险识别和评估的工具和方法，以及制定风险管理计划和实施风险监控的程序。
此外，项目团队还应建立紧密的合作关系，与各方进行及时的交流和协商，以解决可能出现的风险和问题。
挑战三：变更管理在IPD流程管理中，项目需求和规范往往会随着项目的进展而发生变化。
这可能导致原始计划和进度的调整，给项目团队带来额外的挑战。
应对方法：建立一个有效的变更管理机制是解决这一挑战的关键。
这包括确立变更管理流程，明确变更的提出、审批和执行程序，并制定相应的变更控制措施。
此外，项目团队还应定期进行变更评估和影响分析，确保变更的合理性和可行性。
挑战四：信息管理IPD流程管理涉及大量的项目信息和数据，如设计文档、施工图纸、合同文件等。
有效管理和共享这些信息对于项目的成功至关重要。
应对方法：建立一个高效的信息管理系统是解决这一挑战的关键。
IPD流程操作问题解决策略
IPD流程操作问题解决策略在IPD（Integrative Product Development）流程中，难免会遇到各种各样的操作问题，这些问题可能会影响到整个产品开发过程的进展。
为了能够更好地解决这些问题，提高IPD流程的效率，本文将探讨一些常见的IPD流程操作问题，并提出相应的解决策略。
一、项目目标和需求不清晰在IPD流程中，项目的目标和需求对于产品开发的成功至关重要。
然而，有时候项目团队可能会对项目目标和需求不够明确，导致开发过程中的混乱和不确定性。
解决策略：1.明确项目目标：项目负责人和团队成员应该充分了解项目的目标，并明确地定义和沟通给整个团队。
2.有效沟通：确保项目团队之间的沟通畅通有效，及时解决可能出现的问题，并通过会议、报告等方式明确项目需求。
二、不合理的项目排期IPD流程通常是一个多步骤的过程，需要计划和安排不同的任务。
然而，有时候项目排期可能不合理，导致任务在实施过程中延期或者交叉进行，给整个项目的进展带来一定的困难。
解决策略：1. 制定合理的排期：项目团队应该以项目目标和需求为基础，合理安排每个任务和阶段的时间，并考虑到可能出现的风险和不确定性。
2. 不断跟踪和调整：项目团队应该随时跟踪项目的进展情况，及时发现延迟或者交叉进行的任务，并及时调整排期，确保整个项目按计划进行。
三、跨部门协作不足IPD流程通常涉及不同部门之间的协作，例如设计、生产、供应链等。
其中，跨部门的协作不足可能会导致信息传递不畅、合作效率低下等问题。
解决策略：1. 设立跨部门协作机制：建立一个跨部门协作小组，由各个部门的代表参与，定期开会或者进行信息交流，确保信息及时传递。
2. 提高沟通效率：利用信息化手段，例如共享文档、在线沟通工具等，提高跨部门沟通的效率和准确性。
四、技术难题的解决在IPD流程中，可能会遇到各种技术难题，例如设计问题、生产工艺问题等。
这些问题可能会影响到产品的质量和进度。
解决策略：1. 技术专家支持：在项目中引入相关的技术专家，针对技术难题进行解决方案的研究和提供支持。
IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）
IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）.doc胡红卫G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。
通过参加汉捷咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。
G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。
一、基础常识问题：Q1：什么是IPD？IPD的基本思想和理念的核心是什么？推行IPD的常见方式方法都有哪些?A1：IPD是Integrated Product Development（集成产品开发）的全称，是业界领先的一种研发管理思想、模式和方法。
IPD来自于美国，它继承了PACE（产品及周期优化法）、NPD等优秀研发管理模式的思想和方法，是经过大量企业实践总结出来的。
IPD思想的出发点在于我们首先要回答的一个基本问题：产品研发的根本目的是什么？或者为什么要进行产品研发？从外部来看，产品研发是为了满足客户持续变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度；从内部来看，产品研发是为了获取利润，取得投资回报。
所以，IPD 思想的核心就是投资和市场理念，即产品研发是投资行为和基于市场的创新。
推行IPD的常见方式包括自主实施、聘请有相关经验的职业经理人实施和聘请专业咨询机构实施三种。
Q2：IPD与其他管理思想方法如ISO质量管理体系、CMMI、6西格玛、精益管理等有什么共通的地方，有什么差异?A2：任何先进和成熟的管理方法论都强调从思想、组织、流程、人员、工具等方面构建一个管理系统，以达到提升质量、提高效率或增加收益等目的。
只是不同的管理体系由于出发点或基本目的不同，其关注的范围和采用的管理框架或方式不同。
如：ISO9000体系的基本目的是保证质量，强调构建20个要素并结合到流程中加以管理；CMMI关注建立二十几个过程域并采用相应最佳实践做法以提升开发能力的成熟度。
IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施(上编)
IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）.doc胡红卫G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。
通过参加汉捷咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。
G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。
一、基础常识问题：Q1：什么是IPD？IPD的基本思想和理念的核心是什么？推行IPD的常见方式方法都有哪些?A1：IPD是Integrated Product Development（集成产品开发）的全称，是业界领先的一种研发管理思想、模式和方法。
IPD来自于美国，它继承了PACE（产品及周期优化法）、NPD等优秀研发管理模式的思想和方法，是经过大量企业实践总结出来的。
IPD思想的出发点在于我们首先要回答的一个基本问题：产品研发的根本目的是什么？或者为什么要进行产品研发？从外部来看，产品研发是为了满足客户持续变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度；从内部来看，产品研发是为了获取利润，取得投资回报。
所以，IPD思想的核心就是投资和市场理念，即产品研发是投资行为和基于市场的创新。
推行IPD的常见方式包括自主实施、聘请有相关经验的职业经理人实施和聘请专业咨询机构实施三种。
Q2：IPD与其他管理思想方法如ISO质量管理体系、CMMI、6西格玛、精益管理等有什么共通的地方，有什么差异?A2：任何先进和成熟的管理方法论都强调从思想、组织、流程、人员、工具等方面构建一个管理系统，以达到提升质量、提高效率或增加收益等目的。
只是不同的管理体系由于出发点或基本目的不同，其关注的范围和采用的管理框架或方式不同。
如：ISO9000体系的基本目的是保证质量，强调构建20个要素并结合到流程中加以管理；CMMI关注建立二十几个过程域并采用相应最佳实践做法以提升开发能力的成熟度。
实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施
实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施IPD-Integrated Product Development (集成的产品开发)是企业新产品开发的最佳实践。
国内外有许多高科技公司采用了这种开发模式，如美国IBM、波音，国内的华为技术等公司，都取得了很大的成功。
汉捷咨询自1999年成立（汉捷咨询注册于2004年，其前身为思捷达咨询，注册于1999年）以来，顾问团队已经为山特电子、许继电气、宁波方太、金发科技、优特自动化、国人通信、晶石集团、格尔软件、苏州科达、士兰微电子、四方继保、中集集团等数十家企业提供了研发管理咨询和辅导，并取得了良好效果。
汉捷顾问总结的《IPD的核心思想》（写于2000年11月，由当时思捷达顾问屠斌飞执笔）被“清华大学国际工程项目管理研究院”转载：/news/news_show.asp?ArticleID=574经过七年来在多个行业的实践，汉捷咨询进一步把IPD的核心思想总结为八个方面：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式及重用策略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化的人才梯队建设按照以上核心思想实施IPD，其收益是非常明显的，国外相关统计数据显示，实施IPD的有关要素，可以在以下方面取得明显收益：产品投入市场周期缩短40％～60％；产品开发浪费减少了50％～80％；产品开发生产力提高了25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％——（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）如，如汉捷咨询（当时为思捷达）辅导的宁波方太IPD项目自2003年4月启动，同年10月开始实施，到2004年11月底，已取得明显成效：1、人员效率提高：同时在线项目XX项，增加1.5倍，而研发人员仅增加20%；2、按时完成率提高：达到80%（误差：超过项目完成时间15天内），而过去几乎没有按时完成的项目；3、研发周期缩短45%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原DH的项目），最短的5个月（EH02）。
IPD流程管理中的常见挑战与应对策略
IPD流程管理中的常见挑战与应对策略在当今复杂多变的商业环境中，集成项目交付（Integrated Project Delivery, IPD）作为一种合作的项目管理方法，在建筑和工程领域中得到广泛应用。
然而，尽管IPD的概念和原则都非常合理，但在实践中仍然面临一些常见的挑战。
本文将介绍IPD流程管理中的常见挑战，并提出相应的应对策略。
一、信息共享与沟通困难作为一个多方参与的项目管理方法，IPD的成功与否往往取决于信息的有效共享和沟通。
然而，在实际项目中，不同机构和团队之间的信息流动往往不够顺畅，这可能导致项目进度延误和决策不准确。
为了应对这个挑战，可以采取以下策略。
首先，建立一个便于信息共享的数字平台，使得项目各方能够及时分享和查看项目进展、问题和决策。
其次，定期组织项目会议和工作坊，促进各方之间的面对面交流，以解决沟通障碍和加强合作关系。
最后，明确沟通渠道和责任人，确保信息传递的透明度和准确性。
二、利益和目标不一致在IPD项目中，各方参与者可能有不同的目标和利益，这可能导致合作关系紧张和冲突产生。
一些项目参与者可能更加关注成本控制，而另一些可能更加关注项目质量和创新。
为了应对这个挑战，可以采取以下策略。
首先，明确和澄清各方的利益和目标，并在项目开始之前达成共识。
其次，建立一个完善的决策机制，确保各方参与者能够平等地参与决策过程，维护其利益。
最后，加强团队建设和沟通，增加互信和合作，使得各方能够更好地协同工作，实现共同的目标。
三、变更管理和风险控制在IPD项目中，变更是难以避免的。
设计变更、规范变更、材料变更等都可能对项目进度和成本产生影响。
同时，由于各方共同承担项目风险，风险控制也是一个重要的问题。
为了应对这个挑战，可以采取以下策略。
首先，建立一个有效的变更管理机制，明确变更流程和责任人，确保变更的合理性和透明度。
其次，进行风险评估和管理，制定相应的应对策略，合理分配风险和责任。
最后，加强项目监控和控制，及时发现和应对潜在的问题和风险，确保项目能够按时、按质完成。
IPD流程管理问题管理方法
IPD流程管理问题管理方法IPD流程管理的问题及管理方法IPD（Integrated Product Development）流程管理是一种全面管理产品开发过程的方法，它包括了产品设计、原型制作、测试、生产等多个环节。
然而，在实际应用中，我们往往会遇到一些问题，这些问题可能会对整个流程的顺利进行造成一定的困扰。
本文将针对IPD流程管理中常见的问题进行分析，并提出相应的管理方法。
问题一：信息共享不畅在IPD流程管理中，信息的共享对于各个环节的工作顺利进行至关重要。
然而，在实际操作中，不同部门或团队之间的信息共享往往存在一定的障碍。
如何解决这一问题成为了IPD流程管理中的重点。
解决方法：建立信息共享平台为了提高不同部门或团队之间的信息共享效率，可以通过建立信息共享平台来解决。
该平台可以是基于云计算的在线协作工具，例如Google Docs或Microsoft Teams等。
通过这些工具，团队成员可以实时共享文档、图纸、会议记录等文件，并进行多人协作编辑，从而提高信息的共享效率和全员参与度。
问题二：沟通不畅IPD流程管理中，各个环节之间需要频繁的沟通和协作。
然而，由于团队成员之间的地理位置分散、语言文化差异等因素，沟通不畅成为了一个常见的问题。
解决方法：定期沟通会议和跨文化培训为了解决沟通不畅的问题，可以定期组织沟通会议，通过面对面交流来提高沟通效率和效果。
此外，在涉及到跨文化沟通的项目中，可以进行相关的跨文化培训，以增加团队成员之间的理解和协作能力。
问题三：进度控制不精确在IPD流程管理中，项目进度的控制对于保证项目的及时交付以及减少成本具有重要作用。
然而，许多项目在进度控制方面存在一定的不精确性。
解决方法：使用项目管理工具和制定详细计划为了提高进度控制的精确性，可以使用一些项目管理工具，如甘特图或敏捷开发方法。
这些工具可以帮助团队成员更好地把握项目进度，合理安排工作任务。
此外，制定详细的项目计划，明确各个阶段和任务的时间节点，并监测执行过程中的进展情况，可以有效提高进度控制的精确性。
【产品开发】IPMT运作中常见的问题与解决方案
IPD试运行中IPMT常犯的错误IPMT是IPD推行组织中的跨部门决策团队，也是整个企业IPD推进中的发动机。
有些公司IPMT及产品开发团队的组织架构设置上存在不少问题，这些问题的存在会对IPD的推行效果和效率带来较大的影响，我们建议在试点和团队过程中，逐步发现逐步改善，这也是IPD带来的效果，让组织更适应流程，流程更加适配公司的业务和目标。
1.PDT团队的成员过多，基于公司原有职能组织设计PDT跨部门团队成员的构成。
有些主管认为只有进入核心团队才能体现部门价值，在外围组就低人一等的错误思想。
针对这种成员过多的PDT组织，首先要进行组织梳理，按着领域设置核心代表，按着专业设置扩展组，让真正有能力的人承担起核心代表的职责，将团队成员控制在最小范围内。
2.IPMT成员设置不合理，不同层级不同部门的最高管理者不是根据业务相关性进行设置，而是根据职位高低设置，这样做的后果就是有些领导长期和决策的业务无关，IPMT成员不能聚焦于自己熟悉的领域，发挥参与决策的作用。
出席率低，严重影响到决策组织的权威性。
没有根据公司体量和业务板块进行结构化、分层分级分类设置。
导致大小项目都上IPMT会上决策，不分主次。
整个公司的研发进度就被IPMT的运作拖慢了，也为IPD的推行带来负面影响。
3.IPMT决策机制不合理，主任最先发言，导致其他委员不能充分发表真实的意见。
主任具有一票通过权，个人意志甚至左右了整个项目的命运。
其他IPMT委员成了摆设，IPMT的集体决策成了走形式。
4.缺乏强有力的的秘书组织支撑IPMT的运作，有的甚至该运作支撑组织位于研发体系，在部门墙厚重的职能制组织体系下，召集会议非常困难，项目的一些关键点的决策要么悬而未决要么能推迟一两周甚至一月，对产品开发工作带来较大压力。
5.IPMT没有创建授权机制和基于会议日历的决策评审会议与特事特办决策评审相结合、对IPMT成员参与度及授权次数进行公示等措施，推动IPMT的正常运作。
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IPD实施过程中IPMT运作常见问题一、IPMT及其职责IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。
并对新产品线的产生进行决策。
它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。
IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：IPMT职责体现在以下几个方面：1. 总体管理职责1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；t2. 产品线管理职责1) 发起新的产品线；2) 协调和指导各产品线工作；3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；3. 产品开发管理职责1) 激励和管理PDT的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：a) 项目任务书的审批b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批PDT计划变更。
对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。
IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。
这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。
一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。
秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。
二、IPD实施过程中IPMT运作常见问题IPD实施，除了确定试点项目，构建PDT团队，还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。
在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建设，导致IPD体系的运行出现很多问题，主要表现在：1. 企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在怀疑有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体系的执行情况，比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持的力度。
在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这个现象最为明显。
体系在实施初期得不到高层足够支持，非常容易导致实施失败。
2. IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事如果各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个职能部门中，成为IPD推行的障碍。
IPD是一个跨部门的流程，只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得成功。
研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。
某些产品开发，比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的客户需求调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大；再比如降低成本的产品开发，采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。
3. IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够主要表现在IPMT成员中，不提前熟悉会议议题和相关会议资料，无法提出建设性意见。
除IPMT主任（一般在IPD推行前是产品开发决策主体）和研发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力，往往是在会议进行中才了解相关资料。
很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面，对开发工作造成影响。
除了以上提到的，还有一些其他问题，在本文的第四部分进一步讨论。
这些问题表明IPMT还没有成为一个团队，也就是对所要做的事情的目的、方法认识不足，还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来，对跨部门流程的含义还没有真正理解。
三、正确理解IPMT团队运作的核心如何才能避免以上情况的发生呢？经过若干项目的咨询实践，我们认为首先要正确理解IPMT团队运作的核心。
IPMT的全称是“集成组合管理团队”，其中“集成”和“组合”这两个词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容。
正确理解了这两个概念，也就把握了IPMT运作的核心思想。
1) “集成”集成不是简单地将各个部门领导召集在一起开会作决定，而是企业各种资源的有机结合。
集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导，他们代表了各个职能领域。
这样一个团队在一起，可以解决有关产品开发的任何管理和决策问题。
也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍。
集成还体现在高层团队相互之间要能够配合和互补，必须做到“1+1>2”而不是相反。
IPMT团队要表现出强大的凝聚力，否则高层的冲突必然在下级表现出来，并损害研发团队的效率。
集成要求做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。
2) “组合”“组合”体现在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源组合等几个方面。
®从客户角度，组合是细分市场选择每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场，对这些细分市场的选择是产品规划/投资组合的基础。
比如在手机终端行业，诺基亚选择服务于高中低端各个层面客户，然后在此基础上面对不同细分市场定义产品，而宇龙和恒基伟业则选择商务人士做为服务对象。
®从投资角度，组合是公司资源在各个产品线间的分配IPMT就象银行家，通过各种决策决定公司的资金投向。
这要求IPMT成员有强烈的责任感，公司的未来在于今天如何选择和投资。
®从产品角度讲，组合是产品线规划和产品路标规划IPMT管理的不是单一的产品，而是公司过去、现在和未来的各种产品，这些产品相互关联构成公司的业务主体。
今天的产品是过去规划的结果。
比如，在数码相机领域，佳能遥遥领先和其早期长远的产品规划不无关系，而柯达、柯尼卡和美能达等公司则错失机会。
柯达在新技术中迷失方向；柯尼卡和美能达则在合并为柯美后再被索尼收购，两个昔日的巨人彻底消失在曾经辉煌的领域。
®从竞争角度，组合是充分考虑竞争对手产品组合后的选择公司之间的竞争可以看做是细分市场组合之间和产品组合之间的竞争。
在IPMT团队进行决策的时候，要充分考虑对手的组合情况。
比如油烟机行业，公司在设计自己的产品组合时就要充分考虑到在各个价位段上竞争对手产品的情况，如何哪个公司缺少某个价位段的产品或者与竞争对手相比明显处于劣势，就需要在组合中考虑这个因素，否则就会在竞争中处于劣势。
从方太、老板和帅康三家公司这几年的竞争情况可以明显看出这点。
®从资源角度看，组合是公司资源的优化配置和使用资源包括人力资源、市场信息资源、采购资源、生产资源、测试资源、服务支持资源、财务资源等等。
在这些资源中，人力资源是最重要的资源。
IPD体系要正常运作，需要各种资源的保障和相互之间的匹配，而不仅仅是研发资源。
当IPMT做出决策后，各个成员就要从自己部门角度为决策的实施保证资源，并协同作战。
资源之间不匹配，就会出现浪费，贻误市场机会。
在咨询实践中，我们发现很多公司产品开发中的问题就出在公司内部各种资源不匹配上。
比如某公司针对某个细分市场和竞争对手的产品规划了一款低档定位的产品，这个产品要求很低的原材料采购成本，而该公司采购部门的采购资源无法支撑，使得因采购原因而开发失败。
四、IPMT如何才能高效运作在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从咨询实践中得出的一些经验。
1. 企业最高领导的全力支持企业高层领导担心体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决。
在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生怀疑，而是要积极解决问题。
一旦IPD运行出现困难，比如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决无疑会加剧问题的困难程度。
并且，也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。
IBM在推行IPD的时候，时任CEO郭士纳强调：“我们准备按照IPD来经营公司”。
任正非也多次指出：“IPD关系到华为的生死存亡！”。
2. 不能急于求成IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD能“药到病除”是非常危险的，这样的出发点会让试点工作不能一步步脚踏实地进行，不利于体系全面推行。
任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及到公司整体流程和观念变革时更加如此。
同时，试点阶段还要检验体系设计本身，所以在试点过程中除了要完成试点项目，还要时刻关注体系和流程本身的完善和优化。
一般说来，新体系的运行，会导致产品开发项目组做一些以前没有认真做的工作，或者遗漏的工作，或者一部分工作量用于以前没有重视的知识积累，这些工作会导致研发周期加长。
所以，评价IPD项目给企业带来的效果，不能太短期。
在实施过程中，试点项目部分研发绩效指标可能下降，比如研发周期、问题解决周期等。
实施阶段的绩效管理，要侧重于考核跨部门团队合作、流程优化、知识积累等“软性指标”。
3. 处理好新旧体系之间的关系IPD体系实施一般采用先试点，再推广的方式，这样在新体系没有覆盖所有研发项目前，公司存在新旧两套体系。
在不影响整体实施步骤前提下，旧体系也可以采用新体系的理念和方法，比如，产品开发如果没有充分进行市场调研，就可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。
在新体系运行过程中，也不能一下子抛弃所有老体系的东西，要和老体系进行对比，对新体系进行优化。
IPMT成员一定要清楚明白两套体系的运作规则，不能混淆。
出现问题时，要看是哪个体系出了问题。
4. 构建民主决策机制IPMT所承担的决策工作，以前往往都是由企业总经理、研发主管或者市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。
IPMT不同于很多企业的“委员会”，这些“委员会”往往只承担参谋角色，最后还是由个人拍板决定。
IPMT会议也要避免IPMT主任一言堂，其他成员只是做参谋和附和，这样的机制不是民主决策。