工程项目团队管理模式探析
浅析建筑施工企业项目团队管理
浅析建筑施工企业项目团队管理摘要: 本文将从建筑施工企业项目团队管理的重要性、项目团队的组建与培训、团队沟通与协作、团队管理的挑战与解决方案等方面进行浅析，以帮助企业更好地进行项目管理。
引言：在当今竞争激烈的建筑行业，项目团队的管理是建筑施工企业成功完成项目的关键因素之一。
一个高效、协作良好的项目团队能够提高工作效率，确保项目的质量和进度，增强企业的竞争力。
因此，建筑施工企业必须重视项目团队的管理，不断优化团队的组建、培训和沟通协作等环节，充分发挥团队的潜力。
一、建筑施工企业项目团队管理的重要性项目团队管理是指通过合理的组织和协调，以达到项目目标为导向，全面管理和指导项目团队的各项工作活动。
建筑施工企业项目团队管理的重要性体现在以下几个方面：1. 提高工作效率：一个高效的项目团队能够合理分工、协同作业，减少重复劳动和资源浪费，从而提高施工效率。
2. 确保项目质量：通过精心组建、培训和管理项目团队，能够保证施工过程中的质量控制，减少质量事故的发生。
3. 提升项目竞争力：一个优秀的项目团队能够提供高质量的施工服务，增加企业的市场竞争力和用户口碑，从而获得更多的项目。
二、项目团队的组建与培训1. 组建项目团队：建筑施工企业应根据项目需求，合理选择项目团队成员。
团队成员应具备相关的专业知识和经验，并且具备良好的团队合作能力。
2. 培训项目团队：团队成员应接受必要的培训，提升专业水平和项目管理能力。
企业可以组织内部培训或者外部培训，培养团队成员的技能和知识。
三、团队沟通与协作1. 建立良好的沟通机制：建筑施工企业应建立良好的沟通渠道，确保团队成员之间的信息交流和沟通顺畅。
可以通过定期会议、邮件、电话等方式进行沟通。
2. 加强团队协作：建筑施工项目涉及到多个专业领域的合作，团队成员应加强协作，以提高项目的执行效率。
建立项目目标和分工清晰的团队合作机制，分工明确，协作顺畅。
3. 处理冲突与问题：在项目团队中，难免会遇到冲突和问题。
浅析建筑工程的创新管理模式
浅析建筑工程的创新管理模式建筑工程的创新管理模式是指在建筑工程项目中通过采用创新的管理方法和模式来提高项目的管理水平和创新能力，从而达到提高项目效率和质量的目的。
1.项目管理模式创新。
传统的建筑工程项目管理模式多是以工期和成本为中心，缺乏对质量和技术创新的重视。
现代建筑工程项目管理应注重在项目策划和设计阶段，通过使用先进的管理方法和工具，充分预见和规划项目风险，并及时采取相应措施来防范和应对风险。
2.团队管理模式创新。
传统的建筑工程项目团队管理模式多是以上级命令为基础，缺乏团队合作和创新精神。
现代建筑工程项目需要采用更加开放和灵活的管理模式，鼓励团队成员积极参与项目决策和问题解决过程，并为他们提供相应的培训和支持，以提高他们的创新能力和工作效率。
3.技术创新模式创新。
传统的建筑工程技术创新主要是通过引进和消化吸收外国先进技术来实现的，缺乏自主创新能力。
现代建筑工程技术创新需要注重提高自主创新能力，鼓励团队成员进行技术研发和创新，同时加强与高校和科研机构的合作，通过技术创新来提高项目的质量和竞争力。
4.文化创新模式创新。
传统的建筑工程项目多以符合规范和标准为目标，忽视了建筑文化的传播和表达。
现代建筑工程项目需要注重建筑文化的传承和创新，通过挖掘和保护建筑文化遗产，引入创新的建筑设计理念和建筑材料，提高建筑工程项目的文化价值和社会效益。
5.服务创新模式创新。
传统的建筑工程项目主要注重施工和交付阶段的工作，忽视了项目的运营和维护工作。
现代建筑工程项目需要注重建设和运营阶段的工作，提供全方位的项目服务，满足业主和用户的需求，提高项目的经济效益和社会效益。
建筑工程的创新管理模式是通过采用创新的管理方法和模式来提高项目的管理水平和创新能力，从而达到提高项目效率和质量的目的。
这需要从项目管理模式、团队管理模式、技术创新模式、文化创新模式和服务创新模式等方面进行创新，以适应当前建筑工程项目的发展需求。
还需要加强与高校和科研机构的合作，引入先进的管理方法和工具，不断提高团队成员的创新能力和工作效率，促进建筑工程的可持续发展。
浅析施工企业项目团队管理
４ 目标 严 格 、 束 ． 约 施 工 项 目 团 队 的 目标 是 为 了履 约 完 成 某 个 建 设 项 目的 施 工任 务 ， 有 着 明确 它 的质 量 、 期 、 本 、 明施 工 、 境 、 工 成 文 环 安 全 、 金 管 理 、 术 、 业 要 求 等 多 个 目标 资 技 企 约 束 。所 有 这 些 目标 都 必 须 实 现 ， 必 须 即 在 预 定 的工 期 内 、在 预 计 的 成 本 范 围 内 、 实 现 预 期 的 质 量 要 求 的可 交付 成 果 。 以 所 对 于 施 工 项 目团 队来 讲 ， 目标 管 理 是 项 Ｈ
的 反 应 。这 对 员 工 心 理 上 的 影 响 是 难 以
２ 团 队成 员 的 差 异性 特 征 ．
施 工 项 目 团 队 所 面 临 的 施 工 项 目 是
一
用 语 言 来 描 述 的 ， 会 大 大 提 高 企 业 员 工 忠 诚 度 和 吸 引 力 ， 最 后 实 现 人 与 企 业 合 而 为 － 经 济 共 同 体 ， 企 业 持 续 、 康 的 使 健
员 工 仅 是 雇佣 和 利 ， 殳 要 对 员 工 关
心 关 ， 市 食 业 与 员工 ” 浓 于 水 ” 建 血 的
深 厚 盛情 ： ‘ 改 善 员 工 的 工 作 环 境 ， 是 使 他们 悲 够 安 定 舒 适 的 工 作 环 境 中 以 轻
松 舒 蛎的心 情 高 效 率 的 投 入 工 作 ， 施 工
管 理 最 为 重 要 的管 理 要 素 之 一。
时到 员工家 里调 查 ，让员工 家属 有事 找
公 司 、 找 领 导 ， 切 实 为 他 们 解 决 实 际 困
浅谈建设工程项目团队管理
浅谈建设工程项目团队管理1、概述项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目管理的难度，而最根本的问题还在于人员的管理(包括领导者及整个施工队伍的建设及管理)即整个团队的管理。
2、建设工程项目团队管理中的问题如今在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。
这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。
传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。
而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。
但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：⑴观念转型不到位。
认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。
群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和(或)业绩受到另一个成员的行为和(或)业绩的影响。
分有正式群体和非正式群体。
而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。
是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成)。
而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能(职能)的复杂团队。
其具有自身的特殊性。
⑵缺乏信任。
完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。
团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。
但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。
⑶沟通渠道不畅。
沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。
指人与人之间的信息的传递。
建筑工程项目管理中的创新模式与实践探讨
建筑工程项目管理中的创新模式与实践探讨摘要：本文探讨了在建筑工程项目管理领域中的创新模式与实践。
随着社会的不断发展和技术的飞速进步，传统的项目管理方法已经不能完全满足复杂多变的建筑工程需求。
文章通过深入分析当前行业的现状，提出了一些创新性的管理模式，并结合实际案例进行了深入研究和探讨。
文章旨在为建筑工程项目管理领域的专业人员提供新的思路和方法，以应对日益严峻的挑战。
关键词：建筑工程；项目管理；创新模式；实践探讨引言随着社会的不断进步和科技的飞速发展，建筑工程行业正面临着前所未有的挑战与机遇。
作为基础设施建设的中坚力量，建筑工程项目管理的有效性直接关系到工程质量、进度和成本的控制。
但是，传统的项目管理方法逐渐显露出在应对复杂多变的建筑环境中的不足之处。
一、建筑工程项目管理的现状分析建筑工程项目管理作为一个复杂而庞大的系统，其有效性直接关系到工程的质量、进度和成本。
然而，随着社会的发展和建筑工程的日益复杂，传统的项目管理方法在应对这些挑战时显得愈发力不从心。
本节将对建筑工程项目管理的现状进行深入分析，揭示传统管理方法的局限性以及当前行业所面临的挑战与需求。
（一）传统项目管理的局限性传统项目管理方法通常采用线性的计划与执行模式，侧重于阶段性的计划和固定的任务分配。
然而，在建筑工程这个高度复杂、多元化的领域中，这种刚性的管理方式显然不再适应。
项目的不确定性、风险和变化使得传统的计划难以应对，导致项目容易偏离原定目标。
传统项目管理往往以分工明确为特点，各专业领域相对孤立，沟通协作不畅。
这种局面导致信息传递不及时，问题往往在较晚的阶段才被发现，给项目带来了不必要的风险。
（二）当前行业的挑战与需求当前，建筑工程行业正面临着多方面的挑战。
第一，项目的规模和复杂性日益增加，涉及多个专业领域和各种利益相关方，使得项目管理变得更加庞杂。
第二，环境法规的日益严格要求项目在施工过程中更加注重可持续发展，这对项目管理提出了新的要求。
工程项目团队管理建设初探
科 诺蠢
（ 海 理 工 大 学 管理 学院 ２ ０ ＭＢ Ｂ） 上 ０６ Ａ（ ，上 海 ２０ ０ ） ． ０ ００
摘 要： 分析 了团队建设的重要性， 细地介绍 了团队建设的过程与操作 方法， 出了“ 详 提 样板参 照” 以建设一 支团结上进、 法， 富有激情的 团队， 从 而提 高建 设 工 程 的 效 益 。 关 键 词 ： 程项 目； 队建 设 ： 理 方 法 工 团 管 ｌ项 目管理团队建设的概念 、 行动准则与重 的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲， 也同样 信息使得参加“ 样板参照” 的伙伴项 目 管理团队能 要意义 需 要 与时俱 进 ， 加强 理论 和实践 双方 面 的学习 。 互相受益 ，这对于项 目管理团队及国家都是有益 １ 基 本概念 ． １ 团队学习是提高团队成员互相配合、 整体搭 的 。 项目管理团队是指本着共 同的 目 、 标 为了保 配与实现共 同目标的能力的学 习活动及其过程。 ２ ． 证全员参与 ： ． ４ ７保 “ 样板参照” 活动涉及项 障项 目 的有效协调实施而建立起来的管理组织 ， 通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别 目管理团队整个业务流程的改进，因此要使全体 般由项 目经理和团队成员组成。 成员成 长的速度也 比其他的学习方式更快。当需 队员都参加到“ 样板参照” 活动之 中， 了解“ 样板参 项 目管理团队建设就是指将肩 负项 目管理 要深思复杂 的问题时 ，团队必须学习如何浓缩出 照” 的概念、 程序 、 重要性及具体参与“ 样板参照” 使命的团队成员按照特定的模式组织起来 ， 协调 高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新 ｌ 生 而 活动 ， 也即“ 样板参照” 要全员化。 致 ， 实现预期项 目目 以 标的持续不断的过程。 项 又协调一致的行动时， 团队能创造出一种“ 运作上 ２ ５采用“ 样板参照法” 加强项 目管理团队建 目 管理团队建设一般要依次经历初创期 、 磨合期 、 的默契” 。使团队成员既有 自我发挥 的空问 ， 又能 设 的现实意义 规范期、 成熟期和解散期等 ５ 阶段， 个 基本上与项 互相配合、 协调一致。在理论学习方面， 团队常用 在激烈的市场竞争 中，项 目管理 团队采用 目的生命周期相同步。 “ 真诚交谈” 讨论” 与“ 这两种不同的团队交谈方 “ 样板参照法” 的现实意义是 ： 项 目管理团队建设是项 目 经理和项 目管理 式 。 ２ ． 样板参照” 一 ５１ “ 是一种学习的方法 ： 要使项 团队成员的共同职责，团队建设过程 中应创造一 毋庸 置疑， 了理论学 习之外 ， 除 通过实践进 目 管理团队不断发展壮大 ， 建立学习型的团队是 种开放和 自信的气氛，使全体团队成员有统一感 行学 习也是一项极其重要的团队素质修炼 ，从某 非常重要的。项 目管理团队的学习方法多种多样 ， 和使命感。 实践证明， 团队成员的社会化将会促进 种意 义Ｅ 来讲甚至重于理论学习，而 “ 样板参照 而“ 样板参照” 就是其中之一 。“ 样板参照” 的程序 团队建 设 ， 且 团队 成 员之 间相 互 了解越 深 入 ， 而 团 法”正是一种适合于项 目 管理团队建设的通过实 实 际上引导项 目管理团队明了“ 向谁学 ” 怎样 和“ 队建设就越出色。项 目经理要确保团队成员间保 践进行学习的最佳方法 ， 从前述可知 ， 虽然该法最 学” 等问题。 持相互交流沟通 ，并为促进团队成员间的社会化 早应用于企业组织的学习，但是实践证明项 目管 ２ ． 样板参照”能科学地评价项 目管理绩 ５２“ 创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟 理团队采用此法也 同样会极大地提高其竞争力 ， 效 ：样板参照”是—个科学地辨别最优项 目实践 “ 通 和融合 。 有助于项 目的顺利完成。 并仿效学习的过程。 通过评价， 使本团队明了与其 １ ２基本行动准则 ２“ ３ 样板参照法” 实施的阻力 他项 目管理 团队相 比昕处的位置，处 于优势的其 项 目管理团队应坚持以下基本行 动准则 ， 实 项 目管理团队建设 中， 实施“ 样板参照” 活动 他 项 目管 理 团队可 以显现 出本 项 目管 理 团队存 在 践证明， 这些都是保证项 目成功的关键 ， ： 即 以客 过程中常遇的各种阻力如下 ： 心态上 ： 骄傲 自大不 的问题以及相应的解决方法。 户为中心 ； 具有明确的目标 ； 加强指导训诫 ； 建立 承认 自己存在缺陷， 不向他人学习 ， 样板参照” 视“ ５ “ ２ ３ 样板参照” 有利于形成外向型的项目管 公认的约束条件；形成相互交流沟通和召开有效 多余 ； 习惯上 ： 惧怕对不合理倒 Ｉ 颐 手的工作过程 理团队文化：样板参照”是在市场中寻找那些最 “ 会议的习惯 ； 保证职责分明、 分工明确 、 责任清晰； 或方法的改变 ， 表现出消极抵触 ； 行动上：难 ” “ 字 佳的满足用户的项 目管理团队并以之为榜样的过 强化决策机制； 健全问题处理机制； 及时高效地反 当头 ， 缩手束脚 ， 畏葸不前 ； 成本上 ： 目经理认识 程 ， 项 坚持“ 样板参照”有利于克服视野狭窄的内向 ， 馈信息； 注重工作流程重塑； 加强学习、 与时俱进 、 不清 ， 么不愿投资， 要 要么投资失控 ， 走向两个极 型文化 ，逐步形成面向市场和未来的外向型项 目 持续发 展 。 端。 管 理 团队文 化 。 １ 目 ３项 管理团队建设的重要意义 ２ ‘ 参照法” ．‘ 皈 ４枸 实施的成功要素分析 ５ ２ Ａ“ 样板参照” 促进品质提高、 成本降低和 通过项 目管理 团队建设就是要创造一个 良 ２ ．树立开放思想： 目管理团队中的每一 绩效改善：样板参照” 只是明确 自己位置， ．１ ４ 项 “ 不 确定 好的氛围与环境， 使整个项 目管理团队都为实现 个成员要抛弃唯我独尊的观点 ， 不固步 自封； 采取 赶超对象的过程，更主要是通过将 自己的业务流 共同的项 目目标而努力奋斗。通过项 目管理 团队 “ 外向型” 思维 ， 积极吸取本团队外部的先进操作 程与赶超对象的相 比较 ， 通过取长补短 ， 重新优化 建设能够 ： 建立高度的凝聚力 ， 使团队成员积极热 过 程与 方法 。 自己的业务流程 ， 促使品质、 成本和绩效改善 ， 以 情地为项 目 成功付出必要的时间和努力 ； 团队 使 ２ ２确保整体 利益至上 ： ． ４ 实践证 明“ 样板参 处于竞争领先的过程。 成员确立起明确的共 同目标 ， 增强吸引力 、 感召力 照” 对项 目管理团队整体利益有贡献， 各部门及人 ２５ “ ＿ 样板参照” ５ 可提高团队成员的工作满 和战斗力； 做到合理分工与协作 ， 使每个成员明确 员必须积极实施服务于团队整体利益的 “ 样板参 足感 ： ‘ 在‘ 样板参照” 过程 中， 目管理团队内部 的 项 自己的角色 、 权力 、 任务和职责 ， 以及与其他成员 照 ” 。 “ 样板参照” 对象及其外部的“ 样板参照” 伙伴形成 之间的相互关系 ； 加强团队成员之间的相互信任 ， ２ ３以客户为 中心 ： ． ４ 自始至终坚持“ 满足顾 同盟 ， 共享“ 样板参照” 获得的方法以及成功和失 促使成员问相互关心 ， 彼此认同。 客需要至上” 的宗 旨， 以顾客的需要作为“ 样板参 败经验 ，从而使团队成员视野开阔并产生较高的 ２‘ 粥 照法 ” 本 原理 的基 照” 的导向， 是否令顾客满意” 用“ 作为衡量过程优 工 作满 足感 。 ２‘ ．． １样板参照法” 的基本概念 化的唯一标准。 ２ ．“ ５ ＿６样板参照’ ． 建立了项 目管理团队赶超的 “ 样板参照法”就是企业通过对本行业中的 ２． ．４以过程为导 向： ４ 尽管通过测量使项 目管 对象 ：样板参照”的—个核心就是在现实中找出 “ 领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究 ， 理团队明确了 自身与优势项 目管理团队的绩效差 优于自己或局部 占有优势的项 目管理团队，并参 并以之为仿效的标准或参照， 通过资料收集 、 分析 距 ， 但进行“ 样板参照” 主要是要分析导致绩效差 照其进行本项 目 管理团队的优化活动并争取赶超 比较、 跟踪学习等一系列的规范化的程序 ， 改进绩 距的操作过程使两个项 目管理 团队之问有何不 这些 优 秀团 队。 效， 最终赶超竞争对手 ， 成为市场中的领先者的一 同， 通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。 参考 文献 种系统化的学习方法与流程。运用“ 样本参照法” ２ ５坚持 “ ＿ ４ 样板参照” 市场在不断发展变 【 道几 建设工程项 目 ： ｌ 惆 施工管理中的��
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
建设工程项目管理(PM)模式应用研究
建设工程项目管理(PM)模式应用研究近年来，建设工程项目管理（Project Management，简称PM）模式已经在国内得到了广泛的应用。
PM模式的应用研究成为了建设工程管理领域的热点之一。
本文将从PM模式的定义、特点、优势以及在建设工程项目管理中的应用等方面进行阐述和探讨。
PM模式是一种管理方法，它能够将项目从开始到完成的整个过程进行全面的管理，并且利用专业的知识、技术和技巧，以确保项目能够按时、按质地完成。
这种管理方法主要包括项目计划、组织、沟通、控制和评估等环节。
PM模式的应用在建设工程项目管理中具有很大的优势。
PM模式可以提高项目的管理效率和质量。
通过合理的项目计划和组织，可以有效地分配资源、优化工作流程，提高工作效率，保证项目按时、按质完成。
PM模式能够减少项目的风险。
通过风险管理的方法和工具，可以及时识别项目的风险，并采取相应的措施进行规避和控制，降低项目失败的风险。
PM模式注重团队协作，可以提高项目团队的凝聚力和合作精神，增强项目团队的工作效能。
PM模式借助信息化技术，能够实现项目信息的共享和交流，提高项目管理的效率和准确性。
在实际应用中，建设工程项目管理（PM）模式主要包括以下几个环节：项目立项、项目计划、项目组织、项目实施、项目控制和项目收尾。
项目立项阶段是确定项目目标、编制项目计划和安排项目组织的关键环节。
项目计划阶段主要是编制项目工作计划，明确项目的任务、目标和时间计划，确保项目可以按时完成。
项目组织阶段是建立项目组织结构和职责体系，明确项目参与方的职责和权责关系。
项目实施阶段是项目的具体实施过程，包括项目的组织、沟通、资源配置和任务分配等工作。
项目控制阶段是对项目实施的过程进行监控和调整，确保项目能够按照计划进行。
项目收尾阶段是项目的验收和总结，评估项目的效果和经验教训，为下一次项目的实施提供参考。
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第24卷第13期2008年7月甘肃科技Gansu Science and T echnologyVol.24N o.13J ul.2008工程项目团队管理模式探析张涛(中国科学院兰州分院,甘肃兰州730000)摘要:在项目管理中引入工作团队的概念,依据工程特点构建合作团队,建立合作机制实现共赢,减少各种形式的浪费和重复,降低内耗,提高项目效率。
关键词:管理模式;团队;共赢;工程项目中图分类号:F2751传统管理模式的困境在市场尚不规范、法制亟待完备、社会信用还未形成的背景下,建设项目各方义务、责任、风险、利益分配等方面的纠纷依然严重,在建设项目施工阶段,承包商经常面临/垫资、回扣、压价、拖欠0的威胁,业主也常常受到承包商不配合、变更难、沟通少、质量隐患、信任度低、不合作等困扰,监理单位的偷懒、不尽力等现象时有发生。
其主要原因,在传统的管理理念中,业主重于转嫁风险、承包商重于索赔、监理单位重于规避责任,参与建设项目的各方采用消极的,甚至有害的对抗方式进行配合,目标利益的对立,不仅损害了各方的利益,也给社会带来了消极的影响。
2引入团队概念业主在项目管理中处于主导作用,业主的管理理念和管理方式直接影响到参建其他单位的管理方式。
一个建设项目开工了,项目业主、承包商、材料供货商和咨询方等具有不同经验、技能的人员快速地组合在一起,随着项目竣工交付,组合在一起的群体完成了使命,自动解散去参加新的项目。
我们不妨引进工作团队的理念,视参建各方为团队一个成员,在项目的建设过程中,通过成员的共同努力产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的数学累计之和。
3团队的构建项目参建方代表不同的利益群体,把存在利益的冲突的参与者临时组成一个团队,并且使这个团队具有较高的绩效。
需要解决冲突,兼顾各方利益,制定成员认可的共同的目标,消除对抗的敌对关系,建立相互信任的合作团队关系,运用沟通和激励,激发各方的积极性,最大发挥各方的资源效益,建立风险分摊、共享的团队观念,避免或减少纠纷的产生,促进彼此目标的达成。
3.1团队环境业主和承包商是相互平等的经济主体和政治主体,具有平等的权利和义务。
但实际上,由于市场的激烈竞争,项目的稀缺性,使得业主成为强势,承包商处于劣势。
承包商采取微利或无利的价格参加投标竞争,业主可以获得超乎意料的低价合同和超短工期承诺。
但在项目的执行中,承包商只能按照在符合合同条件下的最低成本施工,把/省钱0放在了最为重要的位置上,为了满足业主的超短工期要求,必须的施工工艺周期被压缩,质量隐患威胁建筑安全。
业主往往处于很不利的境地,难以达到招投标时的质优价低的初衷。
业主和承包商代表不同的利益群体,形成了不同的利益驱动力。
承包商希望通过节工省料或降低质量或通过事后涨价或追加费用补偿利润、化解风险或获取超额利润。
业主依靠议价优势给承包商增加工作量、加大工作难度或是利用支付权通过承包商垫资、拖欠等手段,将承包商的应得利润据为己有。
利益的博弈形成了业主和承包商的对抗关系。
平等是团队存在的基本环境。
作为业主,应当清晰的认识到,承包商是协助、帮助业主完成项目,为业主创造效益的,当然承包商也获取合理的报酬。
双方的关系是合作的伙伴关系,业主应当给予承包商一个宽松的环境,合理的价格、合理的工期、及时的款项支付。
承包商得到了一个合理的利润空间和工作周期,理所应当给业主交付一个质量优良、真材实料的建筑产品。
这种互惠互利是获得社会共识的交易责任理论,这项理论标准一旦为项目各方所接受,并形成外在的监督和内在约束,就会产生一种协商的精神,人们乐于通过谈判协商的办法来达成某种利益均衡的交换协定,在很大程度上减少或消除交易中的被迫、威胁和对抗。
摒弃工程建设领域中传统的/输赢0意识和观念,认为项目是充满风险和竞争的,一方的获利必然会导致另一方的损失,认为一方的收益取决于另一方的收益减少了多少。
参建各方要创造一种对项目的均摊共享的观念,一起努力,一起分享,双赢是最好的结果。
业主利益观念的转变和统一为团队建设的前提,业主的共赢意识至关重要,不能以牺牲承包商的经济利益来换取业主投资控制的效果,如果施工单位通过承包工程得不到合理的利润,就可能做出降低工程质量和标准的不正当行为,从而最终损害业主的利益。
3.2团队成员的选择项目建设周期常常相对较短,在较短的共事期间,团队成员需要一定的时间来建立信任继而合作。
业主没有更多的时间去培养一个合适的、满足团队需要的成员,需要支付一定的甚至大量的时间成本去选择适合团队的成员。
依照目前的建设法律及法规要求,业主一般通过公开招投标来选择承包商。
业主应当制定详细周密的招标计划和入围标准。
通过公开招标资格预审,确保入围者在资质条件、人员能力、设备、技术、财务状况、工程经验和企业信誉等方面符合条件,同时需要关注,由于信息的不对称和建设诚信体系的不完善,书面的证明材料只能证明是否具备要求的施工能力;是否具备合作团队意识、正直;是否具有经验、积极主动的承包商,业主必须通过对潜在合作单位进行实地考察,取得更真实的信息。
通过同投标单位更多的信息交流,了解该单位的企业文化,了解具有执行力能力领导的个性,考察拟投入项目的施工组织人员(正直、经验、能力、积极的态度),商讨沟通项目管理中团队模式的建立,而且应当确保入围名单成员对团队管理模式、认同利益双赢的观念有认同感、积极性和强烈的参与意识。
在同投标单位沟通过程中,业主应当将项目有关报价要求、工期要求、资金筹措等方面的真实信息传递给对方,业主以平等、尊重的态度来获得真诚的伙伴的认同。
业主应当通过换位思考清楚承包商在团队模式中如何获得收益。
业主在招标文件的各部分章节中具体清晰的反映业主对项目成功结果的判定标准(质量目标、投资目标、工期目标、安全目标),对团队管理模式的期望、合作原则和设想,对项目风险的承担,对承包商的要求和期望,激发投标人的相应做为。
通过周密严格的考察,本着真诚共赢的合作态度和具体的可操作的招标要求条款,对参建单位的经济利益都给予充分合理的考虑,降低投标报价的评分值,注重技术方案的竞争,寻找适合业主的团队成员。
3.3团队管理计划与制度。
组建团队,由业主、设计、监理、总承包单位、分包单位、主要供货商即最终用户代表组成一个临时的工作团队,明确各方成员的职责,各方代表应当有一定的权限去对有关事项做出决定并执行。
制定项目的控制目标,同时最大限度的征求工作流程制度,并将征集到的工作制度进行整合,在满足规范、标准的基础上,进行制度的优化和程序简化,规范今后的工作。
建立奖惩办法,重要强调惩罚性处罚给各方带来的负面效应,尽量降低惩罚性、对抗性措施成本。
信任与合作。
各方代表的相互信任程度对参建单位的合作有很大的影响,对于人的因素在一定程度上是可以控制和引导的。
在工程中,对于合理甚至有部分合理的建议予以重视,进行充分的可行性讨论,并落实在在工程实体中,证明个人在工程中的价值,使其受到大家的尊重。
为了维持或扩大自己的存在价值和受到尊重的地位,不断地激发自己的创造力和忠诚度。
在团队中成长并获得支持和友爱,这也是令每个成员非常满意的经历和享受。
沟通与激励。
由于工程的复杂性,工程合同的制定无法做到严谨、完美,矛盾和纠纷不可避免。
定期召开工作讨论会和工作任务布置会,自由地提出意见和建议,开诚不公的进行交流。
强调工程的预控点,提前计划各工种、工序的安排,对估计的误差进行调整,协调外部关系,对于团队不能决策的事件及时上交上级部门并迅速答复,减少相互的抱怨和指责。
例如:尽早通报业主的资金支付能力,可以帮助参建方提前做出安排;沟通可以减少暂停施工事件的发生和做好预警,减缓竣工时间延长的程度;业主合理承担承包商不能承受的风险,增大双方获得预期收益的可能性。
在事前控制冲突的发生,能够有效降低冲突损失。
通过正激励机制来激发参建方的热情和积极性。
在制定项目的总体目标时,要求参建方代表共同参与并认同制定的目标,使其体会到自身的价值和责任,无形中使(下转第174页)体,思想敏锐,捕捉获取信息的渠道多;教师应该虚心向学习者学习,利用学习者知识信息弥补自身知识不足。
另一方面又要精心指导学习者如何获取有用信息。
3.4远程教育中教师教学能力的挑战在现代远程教育下,教师只具备讲课能力是不够的,还必须具备熟练的运用网络和多媒体技术等现代教育手段进行教学的能力。
具体包括:(1)转变教育观念,教学模式由传统的单向传输向交互式教学转变。
任何体制创新,制度创新都取决于观念更新,所以教师应当更新观念,勇于开拓创新。
将精力投入到教学设计中,改变过去的全盘灌输的观念,在学习重点、难点、思路及方法上,给远程学习者以指导和帮助。
(2)扎实、丰富的学科专业知识,业务能力由单一型向复合型转变。
远程教育教师要较好地完成远程教学任务,必须具有丰富的学科专业知识。
还要熟悉相关学科的基本理论和基本知识,努力做到一专多用,业务能力由单一型向复合型转变。
(3)提高网络导学能力。
在远程教学环境中,教师应该掌握教学设计的知识与技能,计算机基础知识与基本操作,多媒体CAI的基础理论与多媒体课件的制作,计算机网络的一般原理与操作等。
(4)理论联系实际,由知识型向技能型转变。
远程教育的培养目标多是应用型人才,而远程学习者的主体是成人业余学习,大多具有一定的工作经验,要求教师在教学中理论联系实际,在丰富理论知识的同时,注重提高自己分析问题和解决问题的能力。
(5)学历层次和科研能力的提高。
由于远程教育层次的多元化,要求教师自身学历层次的不断提高。
具有本科甚至研究生学历层次的教师已逐渐无法满足实际教学的需要,因此,远程教育教师应尽快想办法通过各种途径提高自己的学历层次。
努力使自己逐步成为/两个专家0)))学科专家和远程教育专家。
总之,在现代远程教育中,要求教师在现代教学理论指导下,创建具有中国特色的教学模式、教学方法和教学设计思想,以符号加工理论、互动性距离论、系统动力学、建构主义教学理论等的为指导,为了促进学习者对所学知识的意义建构,辅导完成以学习者为主体利用现代教育技术的远程学习,要求教师要不断更新观念,并注重提高自身素质。
参考文献:[1]杨改学.现代远程教育[M].国防工业出版社,2003,(7).[2]张文兰.建构主义学习环境下教师角色的再定位[J].电化教育研究,1999,(4).[3]王小君.现代远程教育中的教师角色[J].重庆广播电视大学学报,1999.[4]胡晓玲,杨改学.现代远程教育发展的趋势探讨[J].中国远程教育,2001,(8).(上接第98页)参建方的目标同整体目标相一致,完成项目的过程中获得精神上和物质上的满足,这是目标激励和任务激励的作用。
业主对承包商、设计、监理、供货商等的工作进行肯定并及时支付工程款,这也是一种激励;同时各参建方也应当给予内部员工一定的精神和物质奖励,激发员工的主动性和积极性。