组织文化分析示例
组织文化的研究综述（五篇范例）
组织文化的研究综述（五篇范例）第一篇：组织文化的研究综述组织文化的研究综述摘要：组织文化一直是组织领域研究的主流问题，其内涵逐渐丰富、完善起来且呈现多元化趋势。
本文将从国外学者的定义、我国学者的定义阐述其概念的界定，引出国外研究状况，如组织文化理论研究的深入探讨、组织文化与企业经营业绩的研究问题等，还有我国研究状况，如在实践领域的塑造缺乏整体性、忽视了组织文化的创新和个性化等问题。
针对我国组织文化研究问题提出了综合把握组织文化概念、从方法论方面加强研究、注重创新实行人本管理等建议。
20世纪70年代末开始，西方社会在反思了日本经济如何在短期内飞速发展的原因之后，认为一个组织不仅以结构、部门、关系存在，它们还像人一样具有个性，具有区别于其它组织的独特的价值体系、行为模式，这便构成了组织文化。
20世纪80年代中期以后，组织文化管理问题渐渐成为西方组织理论学家们关注较多的、同时也是引起激烈竞争论的问题。
一大批学者围绕组织中的文化问题进行了孜孜不倦地探索，终于结出了累累硕果。
大批学者认为我们绝大多数人都生活在组织中，人们总得与组织打交道。
因此要了解组织生活，了解组织发展的原动力，就必须建立组织文化的概念，对组织中的文化问题有深入的了解。
关键词：组织组织文化研究文化理论研究方法1组织文化概念的界定20世纪80年代开始许多学者发现企业的文化特征是促使企业发展的重要因素，由此管理学家开始对组织文化或企业文化给予了相当热情的研究。
因此当组织文化在实践领域、企业管理领域及学术界变成时髦且流行的名词时，许多学者开始研究其概念并对其定义。
1.1国外学者的定义1.1.1普遍的观点组织文化是指组织在长期活动中形成的、并且为组织成员普遍认可和遵循的、具有本组织特色的群体意识和行为规范的总和以及体现组织群体意识与行为规范的规章制度和物质特色。
国外的学者大多把组织文化看成是组织内在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。
管理学 组织文化 (8.5)--案例分析《组织文化》
组织文化文化，即文明演化。
很显然，文化是个历史概念。
文明又是什么呢？文明是反映人类认知自然、解放自身、改良社会、协谐环境的尺度。
从这里看出，文明是与人类活动密不可分，伴随着又衡量着人类历史演进过程的。
企业又是什么呢？是个体的人的企望组织，是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整合的利益组织。
既然企业是人群组织，而文化又是因人而生发，因人而进步，因民族认识和习惯的不同而各异。
而文化更是从深层次，以精神和意识层面反映着人类（以民族而区分）乃至个体的人的差异性，从而表现出气质和风格。
企业又是以既定的发展目标将个体的人统一起来的组织。
自然而然地，企业这个人文群体理应具备一定的“气质”和“风格”。
这种气质和风格与个人相比，是经过碰撞、激荡、磨合，调谐和优化过的，是代表集体个性的，它并不是由个人意识来主导，却需要用个人言行和意识来传递和表达这种集体的、组织的个性和风格。
这便是企业文化。
企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰。
这里，企业的内涵是组织，因此也可以称作“组织文化”。
文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。
文化对组织的意义和影响更是这样。
就像个人的能动和创造力不可求极一样，组织的潜力更是无穷无极的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。
其形式也好，内容也好也都是极其细致而实际的。
空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞不是企业文化，而是企业组织精神空乏时附庸风雅借以掩怯的幌子。
那样的文化不仅组织成员听了雲里雾里不知所从，其实就连倡扬这种“文化”者本身也不知其所以然。
难怪“企业文化”如此乏弱，企业如此没有点精神和个性，也难怪我们的企业可以生死同路！企业文化是一种潜在的力量。
这种潜在力量的表现和开发是以组织成员为载体达成两种沟通。
其一是内沟通，也是企业文化产生价值的第一个层次，即企业组织内部成员间的沟通，包括上下级，平行级，点、线、面、体全方位的沟通。
组织文化案例分析
淘宝商城（）和一淘（），以更精准和有效的服务 客户。 • 2012年 • 一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫，加强其平台的定位
马云个人成就
• 2000年10 月，被“世界经济坛”评为 2001 年全球 100 位“未来领袖”之 一；
• 美国亚洲商业协会评选他为2001年度“商业领袖”； • 2004年12月，荣获CCTV十大年度经济人物奖； • 2008年3 月，马云先生获选巴隆金融周刊2008年度全球30位最佳运行长 • 2008年7 月，马云先生获得日本第十届企业家大奖。该奖项过去只颁发给
“阿里巴巴一直在提倡一种开放、透明、积极的心态， 每次裸奔，员工都会为领导拍很多不适合外传的照片，这 些照片从来没有对外泄露过，因为支付宝的公司理念就是 诚信”，童文红说。
阿里巴巴的其他子公司里还有着各种各样的组织，比 如电影社团、音乐社团、摄影社团。每个社团都会定期举 办一些活动，比如“宗羲观片会”就会定期组织喜欢摄影 的同事们举办一场内部摄影作品交流会，这甚至不太像公 司，反而更像多姿多彩的大学校园。
全球500强企业也利用阿里巴巴采购
• 与阿里巴巴保持长期合作的专业采购商有：通用电气（GE）、沃尔玛 （Wal Mart）、宝洁（P&G）、宜家家居（IKEA）等国际知名集团 公司
马云，阿里巴巴集团 创始人、阿里巴巴首 Nhomakorabea 执行官、软银集团董事、 中国雅虎董事局主席、 华谊兄弟传媒集团董事、 亚太经济合作组织下工 商咨询委员会会员、杭 州师范大学阿里巴巴商 学院院长。
阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例，连续七次被美国权威 财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一，被国内外媒体、硅 谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五 大互联网商务流派代表之一。
组织文化案例分析70页PPT
45、自己的饭量自己知道。——苏联
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织文化案例分析
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
企业组织文化介绍及案例分析
“法门”：在工厂里塑一尊大佛，并不断地告诫员工，“鞋 子要被千千万万人穿在脚上，造鞋的工作是“良心活”，你 做得怎样，佛看在眼里，记在心间，善有善报，恶有恶报， 善恶报应，自有因果。” ，“干好产品质量就是最大的积 德行善”，如果一双鞋出了质量问题就是缺德！”
❖ 组织形象是组织文化的外貌，组织文化是组织
形象的根本。海尔：真诚到永远；
二、文化对组织行为和组织变革的影响
约翰.科特教授从“可察觉性”和对“文化变革的对抗 性”两个方面考察一个组织的文化特征。 ❖ 在较深的不易察觉的层面，文化代表着基本价值观念。 这些价值观念是这个群体成员共有的，即使组织成员 不断更新，文化也会得到延续和保持。在这一文化层 次，企业文化改革难度极大。
着特别重要的作用：
组织甄选 高层管理者的行为
社会化
组织创建者 的经营理念
甄选标准
高层管理 人员的行为
组织社会 化程度
组织 文化
企业文化的形成、发展与维系方式
企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文 化相吻合来决定是否聘用； 通过对新员工教育来了解本公司人员的行为； 通过公司的故事和逸闻传说来提醒员工记住企业基本的价值观念 和它们的内容； 经理们的言传身教和表率作用； 通过企业的庆典、仪式和重要活动反复讲述和表明企业重要的价 值观念； 对成功体现公司文化的员工的表扬，树立楷模； 员工的相互交流特别是新老员工的交往和熟悉过程，是青年人接 受企业文化的过程； 最基本的过程就是凡是顺应企业文化规范者得到赞扬，而逆行者 受到惩处。
❖ 蔡元培之于北大；梅贻琦之于清华
3.突出特色 4.科学求实 5.追求卓越 6.努力创新
五、组织文化建设的主要途径
组织文化案例
组织文化案例一、通用电气公司的情感管理通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。
在世界500家最大的工业公司中排名第8位。
通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。
通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。
通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。
升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说?quot;读后感"而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。
后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。
试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。
通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。
它是医治企业官僚主义顽症?quot;良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润?quot;。
通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。
从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。
管理学案例分析互联网巨头腾讯的组织文化
管理学案例分析互联网巨头腾讯的组织文化腾讯是中国最大的互联网企业之一，它凭借着强大的组织文化成为了全球瞩目的企业巨头。
本文将通过管理学案例分析来探讨腾讯公司的组织文化。
一、企业背景腾讯是中国一家以互联网服务为核心的科技公司，成立于1998年。
多年的发展使得腾讯在国内外市场上拥有庞大的用户基础和广泛的业务领域。
腾讯以“连接一切，智慧生活”为企业愿景，其使命是通过自身技术和创新为全球用户提供高品质的互联网产品和服务。
二、腾讯的组织文化特点1. 开放包容腾讯的组织文化强调开放包容，积极吸纳不同背景和专业领域的人才。
公司搭建了开放的工作环境，鼓励员工互相学习和分享经验。
这种开放包容的文化使得腾讯拥有激情四溢、善于创新的团队，为公司持续发展提供了源源不断的动力。
2. 以人为本腾讯注重员工的价值和发展，致力于打造一个员工幸福、能力超群的团队。
公司提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工积极学习和成长。
此外，腾讯重视员工的工作平衡和福利待遇，为员工提供良好的工作环境和福利制度。
通过以人为本的组织文化，腾讯吸引了众多优秀人才加入，形成了强大的核心竞争力。
3. 创新驱动腾讯始终坚持创新驱动的发展战略。
公司鼓励员工提出新的想法和创意，并给予相应的支持和资源。
腾讯还设立了创新奖金，激励员工积极参与创新实践。
这种创新驱动的组织文化使得腾讯在技术和产品方面不断突破，推出了众多受欢迎的互联网产品和服务。
三、腾讯组织文化的影响1. 提升员工积极性和创造力腾讯的组织文化激励员工发挥个人潜力，积极参与工作并提出创新思路。
员工积极性的提升带来了更高的工作效率和创造力，对于公司的发展具有重要意义。
2. 吸引优秀人才加入腾讯以其积极向上的组织文化吸引了众多优秀的人才加入。
这些人才的加入为公司提供了源源不断的创新动力和竞争优势，推动了企业的快速发展。
3. 建立良好的企业形象腾讯坚持开放包容、以人为本、创新驱动的组织文化，使得其树立了良好的企业形象和品牌价值。
组织文化案例（小编推荐）
组织文化案例（小编推荐）第一篇：组织文化案例（小编推荐）海尔和LG的组织文化比较企业组织文化的管理与其他管理不同，复杂的社会经济文化背景对企业组织文化管理的影响极大，不同的民族有不同的思想观念和行为习惯，需要不同的管理方式。
跨国企业只有将两者很好地结合，才能取得成功。
这里以海尔集团和LG集团为例，分析比较它们在员工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，以期对中韩企业组织文化的相互学习与交流提供借鉴。
一、海尔的组织文化1.创新为大。
一个人才辈出而生机盎然的企业，一定要有人尽其才、才尽其用的优良环境，而这种环境的形成离不开创新性的政策开发思路。
海尔在十几年的发展历程中，先后创新性地提出了“斜坡球理论”、“三工并存、动态转换”、“OEC管理法”等多项企业组织文化的管理制度，这些政策制度符合企业自身特点，强化了员工的外部约束，提高了人员的利用效率，同时内部激励机制在开发员工的能动性与创造性、形成企业合力等方面也发挥了激励作用。
2.人才使用与开发并举。
海尔将使用人才与开发人才并举，视全体员工素质的提高为企业长远发展的动力保证，切实在人才培训上投资，认识到员工的学习和提高与企业的生存发展息息相关，应不断满足员工对知识技能的补充和更新的需要，努力使员工与企业同步成长，争做学习型企业。
3.建立系统化的员工激励机制。
使每位员工处于良好的激励环境中是人力资源开发与管理所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。
海尔的激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
4.培训是企业的永恒主题和核心环节。
海尔建立了培训、使用、选拔、奖惩等良性循环的企业人才开发机制。
加大教育投资，建立系统的培训机制，优化育才环境，实施全方位的人才培训计划。
通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过内部网络教学等培训形式，不断提高干部的管理水平；通过全员、全过程的持续性培训与支持，其组织文化资本存量和综合素质均得到了提高。
组织文化分析示例ppt课件
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6
丹尼森组织文化模型介绍（4）
适应性：主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信 号迅速做出反应的能力。
› 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细 观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
› 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了 解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
6
5
4－核心价值观
5－配合 一致性
6－协调与整合
4
丹尼森组织文化模型介绍（2）
参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司 在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟 通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
› 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和 工作积极性。
› 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图 展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己 的贡献。
› 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目 标，可以让每个员工在工作时做参考？
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8
丹尼森组织文化模型分析（1）
适应性
灵 活 性
参与性
使命
› 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员 工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
› 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的 问题上调和不同的意见？
› 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或 团队的界限会不会变成合作的障碍？
› 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
管理学组织文化分析PPT学习教案
会计学
1
引例：“老鹰文化”
2021/5/15
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率 很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高， 所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰， 而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是 哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦 弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下 来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故 事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认 原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁 小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到 自然淘汰。
2021/5/15
15
4、激励功能
如“长虹的产业报国，振兴民族工业为己任”，以人为本的管理理念，尊 重员工，惠普的激励文化等。
5、宣传辐射功能
如，海尔的企业文化：敬业报国，追求卓越，日事日毕，日清日高，赛马 不相马，激活休克鱼，没有淡季市场只有淡季思想等。 全聚德的全而无缺，聚而不散，仁德至上。 娃哈哈的励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息！
2．导向功能
企业的价值观念、规章制度伦理道德对员工的导向作用，如以结果为导向 和以过程为导向的文化员工的行为方式的不同
3、凝聚功能
企业共同价值观对员工的凝集作用，微软公司的创新和冒险精神凝集一大 批的全球对优秀的人才。中国的儒家文化对华人的凝集作用，为共产 主义事业奋斗对革命者的凝集作用！
第14页/共20页
管理箴言：
2021/5/15
第17页/共20页
18
2021/5/15
泥土由于有了在玫瑰园和玫瑰花相处的宝贵经历，使自己变得与众不同。 一个企业如果能为员工提供玫瑰园一样的工作环境和玫瑰花般的老板，也会
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我知道对我的工作要求吗？ 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 我觉得我的主管戒同事关心我的个人情况吗？ 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 我在工作单位有一个最要好的朊友吗？ 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ › 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
组 织 学 习
顾 客 至 上
创 造 变 革
授 权
团 队 导 向
15%
能 力 发 展
11%
15%
核 心 价 值 观
配 合
协 调 与 整 合
愿 景
目 标
战 略 导 向 与 意 图
19%
11%
10%
0%
参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司 在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟 通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
› 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和 工作积极性。 › 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工 在工作中是否依靠团队力量？
外部适应性
稳定性
灵活性
内部可整合性
10 11
9 8
12 信仰 与 假设
7
1
6
2 3 4
5
参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司 在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟 通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
› 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和 工作积极性。 › 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工 在工作中是否依靠团队力量？
七天里，因工作出色而受到表扬 1、无价的管理工具 2、不要吝啬你的赞美语言 3、将表扬同业绩相联系 4、因人而异 5、表扬分寸的掌握 6、当表扬成为习惯
1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
› 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上 公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？
一致性：用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
› 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员 工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
› 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的 问题上调和不同的意见？
› 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或 团队的界限会不会变成合作的障碍？
适应性：主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信 号迅速做出反应的能力。
› 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细 观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ › 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了 解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ › 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
团队的界限会不会变成合作的障碍？
60%
50% 48%
40%
愿景 30% 26% 目标
22%
2向与意图
使命：这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着 眼于制订系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远 大。
› 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到 公司全体员工的理解和认同？ › 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图 展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己 的贡献。 › 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目 标，可以让每个员工在工作时做参考？
灵活性与产品和服务的创新密切相关 稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务 指标
愿景
目标 戓略导向与意图 组织学习
15% 11% 15%
授权
团队导向 能力发展
核心价值观
配合 协调与整合
顾客至上
创造变革
外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长 内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度
使命：这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着 眼于制订系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远 大。
› 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到 公司全体员工的理解和认同？ › 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图 展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己
› 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上 公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？
60%
50%
40% 30% 20% 10% 0% 15% 30% 37% 核心价值观
配合
19%
协调与整合
一致性：用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文 化。
› 核心价值观：公司是否藏着一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员 工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ › 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的 问题上调和不同的意见？ › 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或
内部关注
参与性 一致性
位于下部的两个文化特征 强调了公司内部系统、组织 结构以及流程的整合问题。
强调灵活的适应性与关注 内部整合的一致性存在矛盾。
适应性
使命
自上而下的愿景（使命） 与自下而上的参与性之间存 在矛盾。 参与性 一致性
不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产 生影响。
› 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的
基本需求
我的获取
材料与设备 我知道公司对我的工作要求
我有做好我的工作所需要的 材料和设备 1、工作中的材料和设备指 的是什么 2、关于信息 3、材料、设备对工作环境 的影响 4、正确的解读员工需求
1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视
6.工作单位有人鼓励我的发展
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
60%
50%
40% 30% 20% 10%
33%
33%
33%
组织学习 顾客至上 创造变革
19%
0%
适应性：主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信 号迅速做出反应的能力。
› 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细 观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ › 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了
样本 大均值
发展 共同 成长 团队工作
27 3.821
33 33
有机会学习和成长 过去6个月的进步 最好的朋友 同事致力于质量 公司使命/目的 意见受尊重 鼓励发展 主管/同事关心 过去7天受表扬 每天做我最擅长做的事
我的归属
33 26
48 22
37 30 15 11 15 44
管理层支持
我的奉献
的贡献。 › 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目 标，可以让每个员工在工作时做参考？
适应性
使命
位于左侧的两个文化特征 注重变化与灵活性。
灵 活 性
参与性
稳 定 性
一致性
位于右侧的两个文化特征 体现公司保持可预测性及稳 定性的能力。
适应性
使命
外部关注
位于上部的两个文化特征 与公司对外部环境的适应性 相关。
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要
9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
我每天都有机会做我最擅长的事 1、帮助员工认识他的优势 2、技能、知识、才干
1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员 工满意度； › 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性 则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利 润率等财务指标。
灵活性