渠道功能与管理PPT课件
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《渠道管理》PPT课件
13
第三章 渠道成员分销功能分析
问题： 将要建立的分销网络包括哪些成员？ 渠道成员在市场营销中扮演何种角色？各自的
优势是什么？ 选择什么样的渠道成员交易成本最小，收益最
大？ 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗？ 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道
成员，最大限度的规避风险？
14
第一节 消费者是渠道成员吗
5
第二节 渠道价值
一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍； 二、提高交易效率，降低交易成本； 三、接近终端用户； 四、发挥协同作用，共享渠道资源； 五、规避市场风险； 六、企业的无须资产。
6
第三节 渠道运作
一渠道的合理布局： 1、渠道成员的选择； 2、渠道结构；
A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式；
经销商 与厂家是一种买卖关系 以独立法人的身份签合同 收入是买卖差价 保持适当库存 自行承担售后服务项目
有自己的固定门店 定价自由权小
17
（二）代理商的优势： 1、对区域市场比较熟悉； 2、规避经销风险； 3、运营成本较低。 案例：VCD大王渠道制胜之道
18
二、代理商的类型：
（一）制造业公司代理商 （二）销售代理商 （三）采购代理商 （四）佣金商 （五）进口和出口代理商 （六）信托商
渠道管理
1
第一章 总论
第一章 总论
第二章 渠道价值和渠道运作
第三章 渠道成员分销功能分析
第四章 渠道成员关系构建
第五章 渠道策略与营销组合
第六章 分销渠道的设计与开发
第七章 渠道流程管理
第八章 渠道运作的管理与控制
第九章 行业渠道实例分析
第三章 渠道成员分销功能分析
问题： 将要建立的分销网络包括哪些成员？ 渠道成员在市场营销中扮演何种角色？各自的
优势是什么？ 选择什么样的渠道成员交易成本最小，收益最
大？ 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗？ 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道
成员，最大限度的规避风险？
14
第一节 消费者是渠道成员吗
5
第二节 渠道价值
一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍； 二、提高交易效率，降低交易成本； 三、接近终端用户； 四、发挥协同作用，共享渠道资源； 五、规避市场风险； 六、企业的无须资产。
6
第三节 渠道运作
一渠道的合理布局： 1、渠道成员的选择； 2、渠道结构；
A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式；
经销商 与厂家是一种买卖关系 以独立法人的身份签合同 收入是买卖差价 保持适当库存 自行承担售后服务项目
有自己的固定门店 定价自由权小
17
（二）代理商的优势： 1、对区域市场比较熟悉； 2、规避经销风险； 3、运营成本较低。 案例：VCD大王渠道制胜之道
18
二、代理商的类型：
（一）制造业公司代理商 （二）销售代理商 （三）采购代理商 （四）佣金商 （五）进口和出口代理商 （六）信托商
渠道管理
1
第一章 总论
第一章 总论
第二章 渠道价值和渠道运作
第三章 渠道成员分销功能分析
第四章 渠道成员关系构建
第五章 渠道策略与营销组合
第六章 分销渠道的设计与开发
第七章 渠道流程管理
第八章 渠道运作的管理与控制
第九章 行业渠道实例分析
《渠道基础理论》课件
覆盖能力。
渠道成本与利润贡献
分析渠道的运营成本、利润贡献率等 财务指标，以评估渠道的经济效益。
客户满意度
通过调查和反馈机制了解客户对渠道 的满意度，包括产品、服务、价格等 方面的满意度。
市场覆盖与渗透
评估渠道的市场覆盖范围和渗透率， 了解渠道在目标市场的竞争地位和影 响力。
渠道绩效评估的方法与流程
总结词
随着经济的发展和技术的进步，渠道的发展历程经历 了多个阶段，未来也将呈现出新的发展趋势。
详细描述
在传统经济时代，渠道主要是以实体店铺和直销为主 。随着互联网的普及，电子商务和网络营销逐渐成为 主流渠道。未来，随着人工智能、大数据、物联网等 新技术的应用，智能渠道和数字化渠道将成为主流趋 势。智能渠道能够实现精准营销和个性化服务，提高 用户体验和销售效率；数字化渠道则能够实现线上线 下融合，提高渠道的透明度和可控性。
案例分析
成功案例一：华为的渠道策略与管理
总结词
华为作为全球领先的通信技术公司，其渠道 策略与管理经验值得借鉴。
详细描述
华为注重建立多元化的渠道体系，包括直接 销售、代理商、增值经销商等，以满足不同 客户的需求。同时，华为对渠道商进行严格 的筛选和培训，确保渠道商具备专业能力和 良好的商业道德。此外，华为还通过渠道政 策、技术支持和激励机制等手段，加强与渠
仲裁与法律手段
在协商和调解无效的情况下，可以考虑通过仲裁或法律手段解决冲突 。
建立预防机制
通过建立预防机制，预防渠道冲突的发生，例如制定明确的渠道规则 和政策，加强与渠道成员的沟通与合作等。
CHAPTER 03
渠道绩效评估
渠道绩效评估的标准与指标
销售量与销售额
评估渠道在一定时期内实现的销售量和 销售额，以衡量渠道的总体表现和市场
渠道成本与利润贡献
分析渠道的运营成本、利润贡献率等 财务指标，以评估渠道的经济效益。
客户满意度
通过调查和反馈机制了解客户对渠道 的满意度，包括产品、服务、价格等 方面的满意度。
市场覆盖与渗透
评估渠道的市场覆盖范围和渗透率， 了解渠道在目标市场的竞争地位和影 响力。
渠道绩效评估的方法与流程
总结词
随着经济的发展和技术的进步，渠道的发展历程经历 了多个阶段，未来也将呈现出新的发展趋势。
详细描述
在传统经济时代，渠道主要是以实体店铺和直销为主 。随着互联网的普及，电子商务和网络营销逐渐成为 主流渠道。未来，随着人工智能、大数据、物联网等 新技术的应用，智能渠道和数字化渠道将成为主流趋 势。智能渠道能够实现精准营销和个性化服务，提高 用户体验和销售效率；数字化渠道则能够实现线上线 下融合，提高渠道的透明度和可控性。
案例分析
成功案例一：华为的渠道策略与管理
总结词
华为作为全球领先的通信技术公司，其渠道 策略与管理经验值得借鉴。
详细描述
华为注重建立多元化的渠道体系，包括直接 销售、代理商、增值经销商等，以满足不同 客户的需求。同时，华为对渠道商进行严格 的筛选和培训，确保渠道商具备专业能力和 良好的商业道德。此外，华为还通过渠道政 策、技术支持和激励机制等手段，加强与渠
仲裁与法律手段
在协商和调解无效的情况下，可以考虑通过仲裁或法律手段解决冲突 。
建立预防机制
通过建立预防机制，预防渠道冲突的发生，例如制定明确的渠道规则 和政策，加强与渠道成员的沟通与合作等。
CHAPTER 03
渠道绩效评估
渠道绩效评估的标准与指标
销售量与销售额
评估渠道在一定时期内实现的销售量和 销售额，以衡量渠道的总体表现和市场
渠道管理概述(ppt77张)
第二讲
渠道管理
主要内容
一、流程管理 二、成员管理 三、关系管理
一、流程管理
所有权 流程
信息 流程
实体 流程
分销渠道流程
付款 流程 促销 流程
渠道流程图
1. 实体流
供应商 制造商 中间商 顾客
2所有权流 刘流 供应商 制造商 3. 货币流
供应商 银行
中间商
顾客 银行 中间商 银行 顾客
（二）物流的基本构成要素
7、配送 配送是物流系统中由运输派生出来的功能。在整个物流
系统中，通常把商品实体在空间上的大批量转移称为物 流，而把小批量的商品在城市内部或市郊与城市之间的 转移称为配送。 就大的物流系统来说，经过了一系列的运输、储存、包 装、装卸搬运和流通加工后，最终到达配送环节。因此， 配送是物流系统终端，是直接面向消费者的部分。 8、物流信息 物流信息包括发货信息、商品在途运输信息、库存信息、 包装和加工信息。 掌握和运用物流信息，可以为企业降低成本、提高效益、 赢得竞争优势提供有力的依据。
几种运输方式的比较
水运
运量大 运费低 时间长
•
公路
运量小 运费高 时间较短
•
铁路
运量大 运费低 时间长
•
空运
运量小 运费高 时间短
•
管道
运量大 运费低 时间短
铁路与水路运输方式的特点：
铁路和水路运输的特点是，运输成本低，运输商品数量 大，但速度较慢。适合运送体积大或重量大的货物，如 煤炭、矿产品、沙石、木材、石油等。
物流的职能
物流的职能
空间效用
时间效用
ห้องสมุดไป่ตู้物流的职能是将产品由其生产地转 移到消费地，从而创造空间效用。
渠道管理
主要内容
一、流程管理 二、成员管理 三、关系管理
一、流程管理
所有权 流程
信息 流程
实体 流程
分销渠道流程
付款 流程 促销 流程
渠道流程图
1. 实体流
供应商 制造商 中间商 顾客
2所有权流 刘流 供应商 制造商 3. 货币流
供应商 银行
中间商
顾客 银行 中间商 银行 顾客
（二）物流的基本构成要素
7、配送 配送是物流系统中由运输派生出来的功能。在整个物流
系统中，通常把商品实体在空间上的大批量转移称为物 流，而把小批量的商品在城市内部或市郊与城市之间的 转移称为配送。 就大的物流系统来说，经过了一系列的运输、储存、包 装、装卸搬运和流通加工后，最终到达配送环节。因此， 配送是物流系统终端，是直接面向消费者的部分。 8、物流信息 物流信息包括发货信息、商品在途运输信息、库存信息、 包装和加工信息。 掌握和运用物流信息，可以为企业降低成本、提高效益、 赢得竞争优势提供有力的依据。
几种运输方式的比较
水运
运量大 运费低 时间长
•
公路
运量小 运费高 时间较短
•
铁路
运量大 运费低 时间长
•
空运
运量小 运费高 时间短
•
管道
运量大 运费低 时间短
铁路与水路运输方式的特点：
铁路和水路运输的特点是，运输成本低，运输商品数量 大，但速度较慢。适合运送体积大或重量大的货物，如 煤炭、矿产品、沙石、木材、石油等。
物流的职能
物流的职能
空间效用
时间效用
ห้องสมุดไป่ตู้物流的职能是将产品由其生产地转 移到消费地，从而创造空间效用。
渠道的开拓与管理PPT课件
增强品牌影响力
良好的渠道管理有助于提 升品牌知名度和美誉度， 增强品牌影响力。
渠道管理的原则
公平公正
渠道成员应该受到平等对待，遵循公 平公正的原则，确保各方利益的均衡。
互利共赢
灵活适应
渠道管理应该具备灵活性和适应性， 能够根据不同市场环境和竞争态势进 行调整。
企业与渠道成员应该追求互利共赢的 目标，建立长期稳定的合作关系。
建立健全风险识别、评估和应对机制，防 范和化解渠道风险，确保渠道稳定和安全 。
感谢您的观看
THANKS
渠道改进策略与措施
调整渠道结构
加强渠道成员管理
根据市场变化和竞争状况，适时调整渠道 长度、宽度和广度，优化渠道布局。
建立完善的渠道成员选择、培训、激励和 约束机制，提高渠道成员的积极性和忠诚 度。
创新营销手段
强化风险管理
运用新媒体、大数据等现代技术手段，开 展精准营销和个性化服务，提高客户满意 度和忠诚度。
寻找合作伙伴
通过各种途径寻找潜在的渠道 合作伙伴，如行业协会、展会、 网络平台等。
渠道运营与管理
在合作过程中，对渠道进行持 续的运营和管理，确保合作顺 利进行并实现预期目标。
02
渠道开拓策略
市场调研与分析
确定调研目标
明确调研目的和需要解 决的问题，如市场规模、 竞争对手情况、消费者
需求等。
设计调研方案
灵活多变
面对复杂多变的市场环境，企业在 开拓渠道时应保持灵活性和适应性， 及时调整策略以适应市场变化。
渠道开拓的流程
制定渠道策略
根据市场调研结果，制定适合 企业的渠道策略，包括渠道类 型、合作模式、投入预算等。
合作洽谈与签约
与潜在合作伙伴进行洽谈，就 合作细节达成共识后签订合作 协议。
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118营销渠道及其功能
在此模式中，批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，一个地区内往往有 几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。再由批发商向零售商供货
。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发商遵守。
1.1营销渠道及其功能
海阔天空：
长、短渠道优缺点
渠道类型
优点
缺点
管理技能技巧
长渠道
市场覆盖面广；占有的 分销资源多；可以借用 分销渠道的资源；适用 于顾客密度较小、较分 散的区域
窄渠道
同一层次的分销渠 道成员较少；多为 垄断性独家经营
竞争程度不高，不利 于企业和分销渠道的 进步；市场覆盖率较 低
增加卖点，增强分销渠道的核心竞争力， 成为窄渠道的领袖
1.1营销渠道及其功能
（二）宽度结构
营销渠道的宽度是指营销渠道中每一层级使用同种类型中间商数目的多少。 若制造商选择较多的同类中间商经销其商品，其营销渠道成为宽渠道；反 之，若制造商选择较少的同类中间商经销其商品，则成为窄渠道。
市场营销
第一章 渠道管理认知
目录
1.1 营销渠道及其功能
1.2
营销渠道管理
1.3
营销渠道参与者
引例 营销渠道与我们的生活密切相关
• 当你在偏远山村的小店喝到“娃哈哈”纯净水，当你在逛街的时候从自动贩卖 机去除可口可乐，当你在环游世界的时候坐在气氛相同、快速便捷的麦当劳餐 厅，你会体会到营销渠道的价值。
1.1营销渠道及其功能
1.垂直渠道系统
公司式
管理式
合同式
垂直渠道 系统
由制造商和中间商构成的一个统一渠道体系。在这 种渠道系统中，某一渠道成员拥有其他渠道成员的 产权，或者拥有相当实力，或者是一种契约关系。
。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发商遵守。
1.1营销渠道及其功能
海阔天空：
长、短渠道优缺点
渠道类型
优点
缺点
管理技能技巧
长渠道
市场覆盖面广；占有的 分销资源多；可以借用 分销渠道的资源；适用 于顾客密度较小、较分 散的区域
窄渠道
同一层次的分销渠 道成员较少；多为 垄断性独家经营
竞争程度不高，不利 于企业和分销渠道的 进步；市场覆盖率较 低
增加卖点，增强分销渠道的核心竞争力， 成为窄渠道的领袖
1.1营销渠道及其功能
（二）宽度结构
营销渠道的宽度是指营销渠道中每一层级使用同种类型中间商数目的多少。 若制造商选择较多的同类中间商经销其商品，其营销渠道成为宽渠道；反 之，若制造商选择较少的同类中间商经销其商品，则成为窄渠道。
市场营销
第一章 渠道管理认知
目录
1.1 营销渠道及其功能
1.2
营销渠道管理
1.3
营销渠道参与者
引例 营销渠道与我们的生活密切相关
• 当你在偏远山村的小店喝到“娃哈哈”纯净水，当你在逛街的时候从自动贩卖 机去除可口可乐，当你在环游世界的时候坐在气氛相同、快速便捷的麦当劳餐 厅，你会体会到营销渠道的价值。
1.1营销渠道及其功能
1.垂直渠道系统
公司式
管理式
合同式
垂直渠道 系统
由制造商和中间商构成的一个统一渠道体系。在这 种渠道系统中，某一渠道成员拥有其他渠道成员的 产权，或者拥有相当实力，或者是一种契约关系。
营销渠道管理(PPT30页)
确定渠道策略涉及的内容、要素很多，比如渠道 结构和构成的决定、销售终端的选择、渠道参与 者的决定、渠道覆盖面的决定、物流配送规划、 渠道联盟方式的决定、信息沟通方式的决定、渠 道控制方法的决定等
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渠道策略实施
渠道策略的实施首先是组织问题，而后是 领导、激励与协调问题
涉及的内容，包括渠道成员的选择、渠道 成员之间渠道功能的分配、渠道成员权力 与义务的规定、合约的签订和执行、物流 配送计划的实施，以及渠道这一超级组织 的领导、激励和协调
可量化的渠道效率，如销售额、利润额、市场占 有率、市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的 各种投入相比
不可量化渠道效率通过一些主观判断或认知来测 量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、 渠道合作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各 种投入相比
目的是找出企业渠道的差距和问题，为渠道和渠 道策略的调整提供依据
计议从长 汪中求-13910976607；thwzq@
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在“三轴假设”框架下展开
促销 渠道 价格 产品
市场策划系统
销售执行系统 服务支持系统
信息流 物流 资金流
4P 3S 3F
庄贵军版权
营销各系统工作分类表
企划
销售 商务服务 技术支持 管理
市场调研
价格管理 客户档案 售前支持 计划
庄贵军版权
渠道竞争力
销售能力：向市场提供产品的能力，最直接的指 标是销量、销售额、市场占有率；
运做能力：主要是指物流、资金流、信息流的效 率
服务能力：为客户提供各ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ服务的能力； 拓展能力：开拓市场、挖掘客户的能力 成长能力：成长的速度。 学习能力：接受新技术、销售新产品的能力 增值能力：产品经过渠道的增值变得更具吸引力，
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渠道策略实施
渠道策略的实施首先是组织问题，而后是 领导、激励与协调问题
涉及的内容，包括渠道成员的选择、渠道 成员之间渠道功能的分配、渠道成员权力 与义务的规定、合约的签订和执行、物流 配送计划的实施，以及渠道这一超级组织 的领导、激励和协调
可量化的渠道效率，如销售额、利润额、市场占 有率、市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的 各种投入相比
不可量化渠道效率通过一些主观判断或认知来测 量，如目标顾客与渠道成员的满意度、渠道发展、 渠道合作、渠道氛围等与企业对于渠道活动的各 种投入相比
目的是找出企业渠道的差距和问题，为渠道和渠 道策略的调整提供依据
计议从长 汪中求-13910976607；thwzq@
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在“三轴假设”框架下展开
促销 渠道 价格 产品
市场策划系统
销售执行系统 服务支持系统
信息流 物流 资金流
4P 3S 3F
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营销各系统工作分类表
企划
销售 商务服务 技术支持 管理
市场调研
价格管理 客户档案 售前支持 计划
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渠道竞争力
销售能力：向市场提供产品的能力，最直接的指 标是销量、销售额、市场占有率；
运做能力：主要是指物流、资金流、信息流的效 率
服务能力：为客户提供各ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ服务的能力； 拓展能力：开拓市场、挖掘客户的能力 成长能力：成长的速度。 学习能力：接受新技术、销售新产品的能力 增值能力：产品经过渠道的增值变得更具吸引力，
销售渠道的设计与管理PPT课件
• 自身的竞争模式以价格为主， 广告促销投入大
• 对售前服务要求低 • 对产品系列化的要求高 • 侧重营业额和存货周转速度 • 对产品功能的要求相对低 • 顾客以低收入消费者为主
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
生产
通过扩大 生产规模 降低成本
供应商
营销
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
销售
价格和 促销 导向以 增加 需求
采购
通过扩大 采购批量 增强讨价 还价的能
力
零售商
物流
营销
店铺(网点)
通过维持 安全水平 以降低库
存
价格的领 先者
以具有竞争力 的价格维持店 铺内的商品品
种组合
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
• 系统化地优化区域的销售组 织
• 强化核心客户管理 • 为第三阶段做准备
• 针对核心客户的个性化的合 作方案
• 引入业绩为导向的合作体系 • 与客户一同优化价值链
– 供应链管理 – 品类管理 • 建立多功能的工作小组
• 多媒体化的销售支持（通过 光盘、网页等）
• 开发新的销售渠道, 如： – 电子商务 – 直销
销量 价格(每个客户的平均营业额)
产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本
特定渠道的流失率
返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料
特定渠道的产品品类
特定渠道的弹性
在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个 环节
《渠道管理》课件
渠道冲突的解决
01
02
03
04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因，判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通，了解其立 场和需求，寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略，如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督，根 据实际情况及时调整策略和措 施，确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系，通过沟通、协调和利益共享，增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制，包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等，以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员，确保其具有良 好的信誉、实力和经验，能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要，选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策，包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等，以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程，包括订单处理 、物流配送、售后服务等，以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素，以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况， 确定产品的市场定位，如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
营销渠道是促使产品（服务）顺利地经由市场交换过程转 移给消费者（用户）使用或消费的一整套相互依存的组织。
9
联想手机渠道架构调整后更加丰满，对于千元智能机来说，一 般的比例是“523”：“5”是运营商渠道，“2”是国美、苏宁这 样的卖场，“3”是社会化渠道，这其中包括联想原有的PC渠道。 而中高端的机型则以开放式的渠道为主。
此外，较为关注的是，上半年三种3G制式的出货量差 距较大。中国移动TD-SCDMA手机出货量为2557.8万部，中 国联通WCDMA手机出货量为5310万部，中国电信CDMA2000手 机 出 货 量 为 2819.7 万 部 ， 市 场 占 有 率 分 别 是 13.13% 、 27.25%、14.47%。
零级渠道
一级渠道
制
造
二级渠道
商
批发商
零售商
消
费
零售商
者
三级渠道
批发商
中转商
零售商
7
消费者市场营销渠道
Nokia
直复营销渠道
分销渠道 （间接渠道）
运营商渠道
社会公开渠道
中国移动 中国联通 中国电信
直供零售模式
批发商模式
国美、 苏宁、 迪信通、 Nokia专卖店、 授权直销店
国家级代理渠道
（深圳天音科技、 中邮普天、 联强国际）
• 如果生产制造商利用经销商销售产品，实际 上是将除形式效用创造以外的其他效用的创造， 交给中间商来完成，使制造商能将主要的精力和 资本用到解决形式效用的创造上面来。这就可使 整个营销活动的效率大大提高。所以，在工业经 济社会中，生产制造企业往往要利用中间商而不 是自己来向市场或最终用户销售产品。
5
第一章 分销渠道的功能、 结构与管理关系
第一节 分销渠道及其功能 第二节 分销渠道的基本结构 第三节 分销渠道决策与管理
6
第一节 分销渠道及其功能
一、分销渠道的含义
传统观点认为：分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向 消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其 所有权的所有企业或个人。
简单地说，分销渠道就是商品和服务从生产者向消费 者转移过程的具体通道或路径。
渠道管理
（选修）
1
选用教材：《分销渠道管理》 卜妙金主编 北京:高等教育出版社,2007
主要参考书目： 《营销渠道:管理的视野》 (美) 伯特·罗森布洛姆著
宋华等译 中国人民大学出版社,2006.10 《营销渠道决策与管理》 吕一林主编 中国人民大学 出版社,2007.5 《分销渠道管理》 主编张广玲 武汉大学出版社,2005
2促销 4订货 6承担风险 8付款
9转移所有权14
14
三、分销渠道的基本业务流程
①实物流
供应商
运输者 仓库
②所有权流
供应商
制造商
运输者 仓库
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
③付款流
供应商
银行
④信息流
供应商
运输者、仓 库、银行
⑤促销流
供应商
广告代 理商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
顾客
15
渠道功能与流程的关系
渠道功能通过渠道流程来完成；流程效率决定功能产出 效率。
戴尔1994年开始进入中国市场，为打开市场并培养品牌知名度，戴尔 短暂地采取过分销模式，后改为直销模式。
2006年戴尔pc行业老大地位被hp取代，重新调整渠道模式，由原来的 直销模式改为“直销+分销”的复合模式（神州数码、联强国际、英迈国 际 ）。2007年9月，戴尔和国美签约，并迅速扩展到苏宁等几乎所有3C 卖场及IT Mall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的 零售店，到2009年9月接近6000家，覆盖1-6级城市。
资料来源：中国行业研究网() 日期：2012-7-10（有删节）11
营销渠道的特征
反映某一特定产品或服务价值实现的全过程 是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的
网络系统 核心业务是购销 是一个多功能系统
12
五个进展
① 传统上，渠道是一家公司向另一家公司或购买产品；实 际上,是到最终消费者。
省级代理商渠道、 区级代理商渠道
中间商、
用户
零售商
8
资料来源：nokia内部资料
营销渠道是使产品或服务顺利的被消费者（或用户）使 用或消费的一整套相互依存的组织。——菲利普· 科特勒
三个要点 从结构上看:是“一系列相互依赖的组织” 从行为上看:是一个“过程”而不只是一个活动 从功能上看:所有成员的目标是终端用户
戴尔2010财年(2009年2月至2010年1月)第二财季财报显示，戴尔全 球消费业务出货量与去年同期相比增长17%。
16
思考： 渠道为什么存在？
① 调节产销矛盾，创造所有权、时间、地点、形式、数量、 种类六大效应
② 减少次数、提高效率
③
Efficiency
④
Effectiveness
③ 是企业无形资产、创造竞争优势 17
资料来源：节选自《联想手机反思失足 将重建渠道架构提速供应链》 2012年08月04日 经济观察报
10
2012年上半年3G手机出货量调研分析
今年上半年，全国手机市场出货量1.95亿部，其中3G 手机出货量接近1.07亿部，占整个市场的58%，拉大与2G手 机出货量的距离。
在智能手机方面，上半年总体出货量达9485.5万部， 占同期手机市场出货量的48.66%。自4月开始，智能机出货 量首次超过功能机，市场占有率连续三个月超过50%，在6 月的市场份额已达到56.9%。国产品牌新品手机出货量已占 总量的3/4，在国内市场成为主流。
② 传统上，渠道是产品从制造商到最终使用者的运动；实 际上,还有增值服务(技术、培训、咨询)。
③ 传统上，渠道由制造商控制；实际上,还有中间商。 ④ 传统上，渠道是分销经理的事；实际上,是最高决策的事。 ⑤ 传、分销渠道的功能
营销渠道 要求其中 的成员起 到9个作 用或完成 这些职能
2
导入
营销渠道研究的背景 渠道在管理学和市场营销学中的地位 营销渠道的分析框架
3
学习框架
Ⅰ.基础篇 Ch1-2
Ⅱ.设计篇 Ch3-6
Ⅲ.管理篇 Ch7-9
Ⅳ.扩展篇
Ch10-12
Ⅴ.绩效篇
Ch13
4
Ⅰ.基础篇： 渠道管理综述：认识分销渠道
第一章 分销渠道的功能、结构与管理关系 第二章 分销渠道成员及其营销特征
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联想手机渠道架构调整后更加丰满，对于千元智能机来说，一 般的比例是“523”：“5”是运营商渠道，“2”是国美、苏宁这 样的卖场，“3”是社会化渠道，这其中包括联想原有的PC渠道。 而中高端的机型则以开放式的渠道为主。
此外，较为关注的是，上半年三种3G制式的出货量差 距较大。中国移动TD-SCDMA手机出货量为2557.8万部，中 国联通WCDMA手机出货量为5310万部，中国电信CDMA2000手 机 出 货 量 为 2819.7 万 部 ， 市 场 占 有 率 分 别 是 13.13% 、 27.25%、14.47%。
零级渠道
一级渠道
制
造
二级渠道
商
批发商
零售商
消
费
零售商
者
三级渠道
批发商
中转商
零售商
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消费者市场营销渠道
Nokia
直复营销渠道
分销渠道 （间接渠道）
运营商渠道
社会公开渠道
中国移动 中国联通 中国电信
直供零售模式
批发商模式
国美、 苏宁、 迪信通、 Nokia专卖店、 授权直销店
国家级代理渠道
（深圳天音科技、 中邮普天、 联强国际）
• 如果生产制造商利用经销商销售产品，实际 上是将除形式效用创造以外的其他效用的创造， 交给中间商来完成，使制造商能将主要的精力和 资本用到解决形式效用的创造上面来。这就可使 整个营销活动的效率大大提高。所以，在工业经 济社会中，生产制造企业往往要利用中间商而不 是自己来向市场或最终用户销售产品。
5
第一章 分销渠道的功能、 结构与管理关系
第一节 分销渠道及其功能 第二节 分销渠道的基本结构 第三节 分销渠道决策与管理
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第一节 分销渠道及其功能
一、分销渠道的含义
传统观点认为：分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向 消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其 所有权的所有企业或个人。
简单地说，分销渠道就是商品和服务从生产者向消费 者转移过程的具体通道或路径。
渠道管理
（选修）
1
选用教材：《分销渠道管理》 卜妙金主编 北京:高等教育出版社,2007
主要参考书目： 《营销渠道:管理的视野》 (美) 伯特·罗森布洛姆著
宋华等译 中国人民大学出版社,2006.10 《营销渠道决策与管理》 吕一林主编 中国人民大学 出版社,2007.5 《分销渠道管理》 主编张广玲 武汉大学出版社,2005
2促销 4订货 6承担风险 8付款
9转移所有权14
14
三、分销渠道的基本业务流程
①实物流
供应商
运输者 仓库
②所有权流
供应商
制造商
运输者 仓库
制造商
经销商
运输者
顾客
经销商
顾客
③付款流
供应商
银行
④信息流
供应商
运输者、仓 库、银行
⑤促销流
供应商
广告代 理商
制造商
银行
制造商
运输者、仓 库、银行
制造商
经销商
银行
顾客
经销商
运输者、 银行
顾客
广告代 理商
经销商
顾客
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渠道功能与流程的关系
渠道功能通过渠道流程来完成；流程效率决定功能产出 效率。
戴尔1994年开始进入中国市场，为打开市场并培养品牌知名度，戴尔 短暂地采取过分销模式，后改为直销模式。
2006年戴尔pc行业老大地位被hp取代，重新调整渠道模式，由原来的 直销模式改为“直销+分销”的复合模式（神州数码、联强国际、英迈国 际 ）。2007年9月，戴尔和国美签约，并迅速扩展到苏宁等几乎所有3C 卖场及IT Mall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的 零售店，到2009年9月接近6000家，覆盖1-6级城市。
资料来源：中国行业研究网() 日期：2012-7-10（有删节）11
营销渠道的特征
反映某一特定产品或服务价值实现的全过程 是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的
网络系统 核心业务是购销 是一个多功能系统
12
五个进展
① 传统上，渠道是一家公司向另一家公司或购买产品；实 际上,是到最终消费者。
省级代理商渠道、 区级代理商渠道
中间商、
用户
零售商
8
资料来源：nokia内部资料
营销渠道是使产品或服务顺利的被消费者（或用户）使 用或消费的一整套相互依存的组织。——菲利普· 科特勒
三个要点 从结构上看:是“一系列相互依赖的组织” 从行为上看:是一个“过程”而不只是一个活动 从功能上看:所有成员的目标是终端用户
戴尔2010财年(2009年2月至2010年1月)第二财季财报显示，戴尔全 球消费业务出货量与去年同期相比增长17%。
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思考： 渠道为什么存在？
① 调节产销矛盾，创造所有权、时间、地点、形式、数量、 种类六大效应
② 减少次数、提高效率
③
Efficiency
④
Effectiveness
③ 是企业无形资产、创造竞争优势 17
资料来源：节选自《联想手机反思失足 将重建渠道架构提速供应链》 2012年08月04日 经济观察报
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2012年上半年3G手机出货量调研分析
今年上半年，全国手机市场出货量1.95亿部，其中3G 手机出货量接近1.07亿部，占整个市场的58%，拉大与2G手 机出货量的距离。
在智能手机方面，上半年总体出货量达9485.5万部， 占同期手机市场出货量的48.66%。自4月开始，智能机出货 量首次超过功能机，市场占有率连续三个月超过50%，在6 月的市场份额已达到56.9%。国产品牌新品手机出货量已占 总量的3/4，在国内市场成为主流。
② 传统上，渠道是产品从制造商到最终使用者的运动；实 际上,还有增值服务(技术、培训、咨询)。
③ 传统上，渠道由制造商控制；实际上,还有中间商。 ④ 传统上，渠道是分销经理的事；实际上,是最高决策的事。 ⑤ 传、分销渠道的功能
营销渠道 要求其中 的成员起 到9个作 用或完成 这些职能
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导入
营销渠道研究的背景 渠道在管理学和市场营销学中的地位 营销渠道的分析框架
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学习框架
Ⅰ.基础篇 Ch1-2
Ⅱ.设计篇 Ch3-6
Ⅲ.管理篇 Ch7-9
Ⅳ.扩展篇
Ch10-12
Ⅴ.绩效篇
Ch13
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Ⅰ.基础篇： 渠道管理综述：认识分销渠道
第一章 分销渠道的功能、结构与管理关系 第二章 分销渠道成员及其营销特征