集团财务五年发展规划

插各阶段进行
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第一阶段规划目标（财务管控体系整体构建阶段2012-2014年）
通过第一阶段三年规划的财务管控体系构建，促使**公司实现由经营性财务管理向集
团化财务管理转型，初步形成具有**公司特色的集权导向的战略财务管控体系！
财务管控组织规划目标
集团财务管控架构清晰、各层 级管理关系明确
财务管控模块规划目标
税收筹划体系
部税收管理，使集团整体税收工作遵循国家法律法规，同时做到有效防范税收风险， 合理降低集团税收成本。 • 搭建财务风险控制体系，通过风险组织建设、预警指标设立、内控环节的梳理等手段，
风险管理体系
对重大财务风险开展预警、跟踪、报告，重点监控大额支付、投融资及财务信息披露 等，防止出现重大风险事件，把集团整体财务风险控制在可承受的范围内。 7
完善委派财务人员队伍建设，下属企业财务主管/财务经理全部委派到位，并实现内外交流；加大高素质 人才的引进和财会队伍的培训、培养力度，加强岗位交流，建立学习型组织，提升业务水平；倡导敢于 管理、善于学习、严于律己的风尚，造就一支着忠诚度高、能力强、素质好、结构合理、人才辈出的财 会人才队伍。 8
**公司财务管控规划目标
4、夯实三项基础：通过会计核算、财务管理制度体系及财务信息化系统三 项基础工程的建设，为集权导向的战略型财务管控体系提供有效支撑
通过完善现旧制度，补充新制度，不定期更 新制度，打造**公司完善的财务管理制度体 系，并强化制度的执行力，做到“有制度可 依、有制度必依” 统一会计核算平台，完善会计核算软件 的功能开发，实现主要会计报表的自动 生成；完善预算、资金等财务管理功能 软件的开发，实现财务系统内部信息的 集成与共享，消除内部信息孤岛，对大 额资金收支等重大财务信息动态反映、 及时监控，促进财务管理职能的有效发 挥；按“统一规划、统一标准、统一制 度、统一数据管理”的原则，开展财务 信息系统的顶层设计，形成总体方案并 组织实施，有效支持管理决策。
规划，使**公司实现由经营性财务管理向集团化财务管理的新跨越，最终形成一个具 有**公司特色的集权导向的战略财务管控体系。 **公司财务管控五年规划总体思路：
1、构建一种模式: 围绕“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控 ” 五大理念，建立以集权为导向的战略型集团财务管控模式； 2、打造一个总部：做到功能定位明确、组织机构完善、人员配置到位，为集权导向 的战略财务管控体系实施提供有力支撑 3、完善四大体系：完善预算、资金、税收筹划及风险管理四大体系； 4、夯实三项基础：夯实会计核算、财务制度及信息系统三项基础； 5、造就一支队伍：建设一支综合素质高的财务人才队伍。
预算真正做到承上启下、实现 战略预算绩效一体化
财务管控基础规划目标
启用新企业会计准则体系、统 一会计政策和科目
总部财务组织机构完善、专业
化人才配置到位 财务委派管理体系完善、初步 实现差异化管理
资金对外实现统一融资、对内
集中管理显著提升； 风险控制体系初步搭建、风险 预警机制常态化
财务管理制度体系完善并能得
xxxxxx 集团财务管控五年发展规划
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财务管控规划总体思路 财务管控规划阶段划分 财务管控框架建设规划 集团财务总部建设规划 财务四大体系建设规划
目 录


财务三大基础建设规划
财务人才队伍建设规划
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**公司财务管控规划总体框架
集团财务管控体系
支撑战略 集中控制
母子财务管控责权界面 总部核心能力、组织框架、人员配置 财务人员委派管理
预算管理体系
• 增强资金集中管理的力度，有效利用集团内部闲散资金；统筹长、中、短期融资规划，
资金管理体系
争取实现企业债券融资的新突破；集中落实信用额度，与金融机构建立战略伙伴关系； 开立撤销账户实行更加严格的审批或备案；发挥资金管理平台作用，严格监控下属企业 资金动向。 • 通过规范涉税事项操作，组织税收政策培训、开展统一税收筹划等工作，加强集团内
制度建设
制订新企业会计准则内部实 施细则，规范会计核算流程， 统一会计科目的使用，加强 项目明细核算，提高财务报 告质量，规范会计信息披露， 及时提供有效的财务信息
会计核算 Diagra Diagra 基础建设 m m 2 2
信息系 Diagra Diagra 统建设 m m 3 3
5、造就一支队伍：一支忠诚度高、能力强、素质好的财务人员队伍

财务管控规划总体思路 财务管控规划阶段划分 财务管控框架建设规划 集团财务总部建设规划 财务四大体系建设规划
目 录


财务三大基础建设规划
财务人才队伍建设规划
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财务管控五年规划总体分两个阶段 ：整体构建阶段深化优化阶段
集团对财务管控规划的实施进行总体部署、 分步实施，从而明确未来五年的工作方向和工 作重点，具体每阶段工作见后面具体内容
会计核算管理
法定的报表合并
管理报表/决策支持
财务风控
融资管理
资金计划管理 财务信息化管理
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3、 完善四大体系： 预算管理体系、资金管理体系、税收筹划体系与风险管 理体系
• 所有全资、控股下属企业纳入预算管理范围，形成财务预算、业务预算、投资预算、筹 资预算为主要内容的全面预算，各企业以资金与成本为重点形成预算，按部门分工归口 负责各类预算的编制、审核、控制和考核。预算指标体现集团战略目标的分解，更贴合 企业实际；预算分析深入业务，能对业务起到指导作用；预算考核力度增强，预算得到 有效执行。
精细管理
价值创造
预算管理体系
资金管理体系
统一管理、集中运作
税务筹划体系
预算统筹、核算集成 风险控制
会计核算基础
风险管理体系
财务制度建设
集团财务信息化搭建
一支忠诚度高、能力强、素质好的财务人才队伍
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**公司财务管控五年规划指导思想和总体思路
**公司财务管控五年规划指导思想：
坚持以“支撑战略、集中控制、精细管理、价值创造”为指导思想，通过五年
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全面财务管控模块推进年（2014年）
阶段主题 重点工作 1、巩固上阶段工作成果，并持 本阶段在总结前两个阶 段工作成果的基础上， 全面推进各个财务管控 条线的优化和完善工作 ，通过梳理各管控条线 的制度和流程，全面系 续推行 2、强化集团税务筹划能力建设 ，全面推进税务管理模块 3、 强化集团财务风险防范能力 ，全面推进风险管理模块 4、全面建成和运行财务信息化 系统 5、提升财务的投资服务能力， 有效防范投资风险
规划总体目标：构建以集权为导向的战略
型集团财务管控体系
管控规划子目标 财务组织建设：打造强势财务管理总部， 实施集权导向的财务管控 财务队伍建设：打造专业化财务管理团队，强化财务人员委派管理 财务制度建设：以财务管理规范化、制度化为手段，强化财务管控力度
财务信息平台：建立集团统一的财务信息化管理平台，为集团财务管控提供良好的信息技术环
集团财务管控架构初步确
立，各层级之间管控关系
清晰和明确，财务总部组 织架构相对完整，核心管 控能力基本具备，会计核
算统一规范、财务管理制
度体系健全、财务委派执 行有效、专业财务团队逐 步建立、财务信息化系统 初步导入，集团财务管控 基础基本夯实
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重点财务管控模块推进年（2013年）
阶段主题 重点工作 预期目标
2、打造一个总部：打造一个强势集团财务管理总部，为推动集权导向的战 略型财务管控提供有效支撑，主要表现在三个方面：专业化、高效率、以事 业伙伴为愿景目标
财务部
会计
资金管理
预算和分析
综合协调
财务规划
交易性的
总部财务管理 共享服务中心 内部结算 内部贷款和利息 资金收支管理
管理和分析性的
预算管理
外派财务人员管理 财务规划 财务分析 税务管理 投资服务
核算集成
• 实现集团公司 内部会计政策 和核算办法的 统一；争取会 计核算在信息 系统上实现集 成；实现支持 管理决策需要 的会计核算工 作精细化；实 现会计信息由 事后、分散提 供为主转向实 时、有效集成 反映。
风险监控
• 强化财务风险控制， 对与投融资等重大 经营事项相关的财 务风险，建立健全 风险评估、策略制 定、风险应对、责 任追究的管理机制； 强化财务监督，对 各类经济活动实施 过程监控，对重大 财务事项实施专项 检查，对审计检查 问题实现归零管理； 强化会计内控建设， 健全制度流程，落 实岗位职责，形成 制衡机制。 5
3、梳理关键财务管理流程控制
点，初步搭建财务风险管控体系
能力明显提升，为集团财
务管控体系的构建提供有 效支撑，财务管控成熟度 有较大幅度提高
异化管理；同时导入其 4、规范集团内部各项涉税事项 他模块的初始化工作， 操作
并进一步强化财务基础 5、建设并运行预算、资金及财
的管理 务风险预警管理信息化系统模块
通过第二阶段两年规划的财务管控体系的深入实施和持续优化，使整个财务管控体系 更加细化和完善，与**公司的实际情况更加有效结合，做到管控有力、源自文库作高效， 为
到有效执行； 集团财务信息平台初步搭建完 并且能实现财务数据共享
子公司财务组织管理规范，财
务人员配置到位
税务管理体系初步搭建、税务
筹划工作正常开展
财务人才梯队搭建成型、人才
结构专业化、多层次化
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财务管控基础夯实年（2012年）
阶段主题 重点工作 1、优化财务管控模式，对子公 司实施分层分类管理 预期目标
境，强化财务控制力度，提高财务管控工作效率 全面预算管理：实施全面预算管理，推动战略、计划预算、业绩管理一体化 资金集中管理：实现对外统一融资和资金集中管理，强化风险控制、降低财务成本 税务筹划管理：提升自身的税务筹划管理能力，充分体现企业集团化的运作优势 会计核算管理：实现统一会计核算政策 和统一会计科目 信息沟通机制：拓宽集团内部信息通路，提高财务信息传递的及时性和有效性 9
集中运作
• 资本运作实行 整体策划、集 中实施；对大 额自有资金的 使用实行有效 控制，集中财 力，发挥整体 优势；强化预 算内单位的资 金集中，主要 公司纳入资金 集中范围，提 高资金集中度；
预算统筹
• 年度预算管理 由自下而上汇 总编制为主， 转向自上而下 统筹分解落实 战略目标；进 一步精细化预 算，实现全面 预算管理，统 筹财务资源和 非财务资源；
根据统一规划和逐步实
2、清晰划分财务管控分权界面 施的原则，本阶段主要 ，理顺母子公司管理关系 把搭建集团财务管控架 3、完善总部组织架构设计，配 构、打造强势财务总部 备相关专业人员 、规范会计核算基础、 4、规范会计核算体系，完善财 完善财务制度体系、提 务管理制度体系 升财务信息化水平、建 5、做好集团财务队伍建设规划 设财务人才队伍、完善 ，开展财务团队建设工作 财务委派管理作为重点 6、完善财务委派管理体系，建 工作，以夯实集团财务 立委派人员定向培养机制 管控基础 7、制定财务信息化规划，并初 步导入财务信息化系统
在财务管控框架初步确 1、完善预算管理流程，全面推
立，财务管控基础基本 进预算管理模块
夯实的情况下，第二阶 2、加强资金集中管理力度，全 段主要把预算、资金、 面推进资金管理模块 风险三个重点子财务管 工作，逐步细化完善差 集团预算、资金、风险三 个重点子财务管控体系得 到优化完善，专业化管理
控体系的建设作为重点
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1、构建一种模式：建立和完善以集权为导向的战略型集团财务管控模式， 做到“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控 ”
统一管理
• 统一制定重大 财会政策，统 一规范重大财 务决策程序和 审批权限；统 一建立健全有 效的财务管理 规章制度；统 一内部会计政 策，统一投资 管理，统一筹 融资和信用管 理；
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预期目标
集团财务管控体系基本建
立，为集团战略实施提供
强有力支撑，主题表现： 母子公司管控定位清晰， 总部具备较强价值创造和 专业服务能力，集团财务 管控体系得以全面运转
统构建集团财务管控体
系，保持集团财务管控 体系的完整性、合规性 和先进性
第二阶段规划目标（财务管控体系深化优化阶段2015-2016年）
2015年 2014年 2013年 全面财务管控模块 推进年 • 财务管控体系深 化实施年 2016 • 财务管控体系持 续优化年
2012年
• 财务管控基础夯 实年
• 重点财务管控模 块推进年 2012-2014年
第二阶段：2015-2016年
第一阶段：整体构建阶段
第二阶段：深化优化阶段
注：规划实施阶段仅明确该阶段主题和工作重点，并不严格限定工作内容，各规划可根据轻重缓急需要穿