上海大众公司项目开发流程

上海大众公司项目开发流程
经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。

整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。

竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。

产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。

由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。

本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。

1 同步工程(SE)及项目组织机构
同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。

定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。

它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。

”
SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。

同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；
(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。

1.1 同步工程的广泛应用和成功范例
同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。

例如：美国波音公司波音777飞机采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近50%。

如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大的经济效益。

1.2 基于同步工程理念的项目组织机构
上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。

每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。

产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达到规定的要求。

产品经理制在直线职能制组织的基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。

上海大众从2005年起建立了更细化的同步工程项目组织机构，除了横向部门的合作，还按照汽车构造概念增加了纵向专业组设置，分成5个专业组：动力总成组、电器组、底盘组、车身组、装备组，如图1所示。

2 产品开发流程和更改控制流程
2.1 基于同步工程的开发流程
采用并行工程后，各活动的紧前、紧后关系发生变化，关键路径也相应调整。

通过合理调配不同项目间以及同一项目内部的富裕时差问题，有效解决资源冲突问题。

传统的开发流程将所有的开发工作串行进行，车型开发周期长。

上海大众以桑塔纳3000超越者为契机，把“同步工程”引入开发流程核心，在项目前期开发及后期批量开发中每一部分工作尽可能提前开始，加大并行工作力度，大大缩短了产品开发周期，如图2。

借鉴德国大众先进的产品设计经验，结合上海大众的管理机制，制定产品批量开发流程。

它主要包括6个阶段：车身主模型制作、结构设计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。

在批量开发阶段，零件设计和车身模型制作同时展开。

在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试制样车的制造。

通过解决样车试制中出现的问题，零件设计得到进一步优化。

车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，进入试验阶段。

批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后，零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产品即可进入生产阶段。

2.2 开发流程和更改控制
汽车的开发是一项非常巨大的系统工程，参与项目的人员多，项目的周期长，为此在项目中设置了很多大的节点来阶段性的监控项目。

图3是一张典型的大众集团的产品开发流程。

其中包括了如下主要节点：产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策(PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHl)、首辆虚拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书)、数字式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书)、启动批准书(LF)、批量试制开始(PVS)、零批量开始(OS)、起步生产(SOP)、上市(ME)。

这个标准过程描述了一辆全新整车的产品形成过程，这辆整车采用全新的技术，包括集成的平台和动力总成。

由于项目的跨度很长，节点很多，在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化，譬如在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整，在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求，更改、变化将一直贯穿项目。

只有建立高效的流程和电脑系统才能保证将变更信息传递给所有相关人员，以便相关人员对更改后果作出准确评价，最终批准该更改。

目前上海大众在更改控制上采用了“A VON”软件系统，此前主要关注的是B批准之后的更改控制，随着市场竞争的愈发激烈，开发周期不断缩短，目前也从P批准之后，就开始了更改控制，建立了有效的更改控制流转流程。

3 过程管理和成熟度分析
3.1 过程管理
任务思维和过程思维在企业中往往表现为指导思想和安排工作等方面的差别。

一类项目组织忽视项目管理过程只重视产品，只看到有形成果，于是在这些项目组织里，凡是在短期内不能够形成有形成果的活动都不予承认，项目管理人员把与过程相关的工作看成次要的工作甚至是可有可无的工作。

相反，另一类项目组织重视过程，这类项目组织的管理者能够从项目管理全局高度观察取得的成绩和存在的问题，看到这些成绩和问题对项目、组织、团队成员等各方面的影响。

有形的具体事务仅仅是项目工作全局中的一部分，过程文件成为推动过程的工具，过程本身被当作完成项目管理工作的一种规范化手段。

一个项目管理组织如果没有一个可供共同遵循的过程，每个人都按自己的习惯工作，使用不同的命名规则和术语，出现了变更也未能很好地协调，其结果必定是混乱的。

一旦出现了混乱，需要尽快解决时，管理人员就只好前去“救火”。

这种现象的组织往往患上“救火综合证”。

相反，如果项目管理有了明确的过程，并且大家认真遵循，就会给整个工作带来好处：
(1)人员的活动和小组的目标协调一致；
(2)各项活动之间能互相协调，避免冲突；
(3)根据每个小组成员对过程成果的贡献客观评价个人的工作；
(4)小组的成功及成绩可以得到延续和重复，小组工作对于个人的依赖性降低到最低限度，小组的新成员按共同过程进行培训，小组活动体现出一贯性。

在汽车研发这样一个复杂的系统工程中，短期内可能不能够形成有形成果。

所以无论是项目管理者还是企业领导者都应该具备过程管理的思维，这样才能实现项目的可持续发展，保证项目成员的持续高度热情。

3.2 成熟度分析
由于汽车研发项目时间跨度长，而且包含众多相互关联的子任务，必须加强过程管理，保证项目进展及时得到修正，保证项目按质按量完成。

上海大众汽车有限公司在新产品的研发过程中，在主要的里程碑节点，首辆虚拟样车(V1PT)等，都增加了成熟度分析测评。

大众集团根据汽车研发的特点以及长期的项目管理经验，设定了10个成熟度测评大项：
产品状态、功能实现、可生产性、质量体系、采购状态、销售市场的规划、财务/成本、重量、认可状态和文档、项目进度。

此外在每个测评大项之下还设置了2～8个2级测评点，每个2级测评点下，还设置了1～6个3级考核点。

针对每个3级考核点，详细描述考核要求，同时要求所有考核指标必须量化。

此外从过程管理的角度出发，每个3级考核点都定义相应的任务执行者和结果的接收方，从而提高考核的客观性，也增加了部门之间的合作、信任。

在综合考虑所属3级测评点的基础上，需要对每个2级测评点进行红绿灯状态的测评；之后根据经验定义2级测评点的权重系数，综合定义成熟度1级测评大项的红绿灯状态。

根据项目所处的里程碑节点不同，3级考核点的内容会相应发生变化，但1级和2级测评项保持不变。