代理商的经营管理思路
渠道代理商管理规范
渠道代理商管理规范一、背景介绍渠道代理商是企业在市场拓展过程中的重要合作火伴，负责推广和销售企业产品，扩大企业在市场中的影响力和销售额。
为了确保渠道代理商的合规经营和有效管理，制定本渠道代理商管理规范。
二、渠道代理商的选择和评估1. 渠道代理商的选择应基于市场调研和分析，考虑代理商的专业能力、市场影响力、销售能力和合作态度等因素。
2. 对候选渠道代理商进行评估，包括但不限于代理商的财务状况、从业经验、市场份额、销售渠道和售后服务能力等方面。
3. 与候选渠道代理商进行面谈，了解其发展战略、市场规划和团队组织等情况，以确保代理商与企业目标的契合度。
三、渠道代理商的合同管理1. 签订正式合同，明确双方的权益和责任。
合同内容应包括代理产品范围、销售区域、销售目标、价格政策、市场推广支持、售后服务等条款。
2. 定期评估代理商的业绩，根据合同约定的销售目标和市场份额，对代理商进行考核，并根据考核结果进行奖励或者处罚。
3. 严格执行合同约定的市场推广支持政策，包括但不限于广告费用支持、培训支持、市场调研支持等。
四、渠道代理商的培训和支持1. 为渠道代理商提供产品知识、销售技巧和市场营销策略的培训，以提升其销售能力和市场竞争力。
2. 定期组织代理商会议，分享企业的最新产品信息、市场趋势和销售策略，以增强代理商的归属感和合作意愿。
3. 提供必要的销售工具和市场支持材料，如产品宣传册、样品、展示架等，以匡助代理商更好地推广和销售产品。
五、渠道代理商的监督和管理1. 建立渠道代理商档案，包括代理商的基本信息、合同文件、销售数据和考核记录等，以便随时了解代理商的经营状况。
2. 定期进行代理商的经营风险评估，发现问题及时采取措施，如调整代理商的销售区域、调整价格政策等。
3. 定期进行代理商的市场竞争力评估，了解代理商在市场中的地位和竞争优势，以便调整企业的市场策略和销售目标。
六、渠道代理商的退出和终止1. 当代理商无法达到合同约定的销售目标或者经营状况严重下滑时，应及时与代理商进行沟通，寻觅解决方案，如调整销售目标、提供更多市场支持等。
加盟商的四大管理模式
加盟商的四大管理模式加盟是一种商业发展模式，通过将品牌、产品、技术、市场等资源授权给加盟商，实现快速扩张和分销。
加盟商作为品牌的经营者，需要采用适合自身发展的管理模式。
在实践中，可以总结出四种常用的加盟商管理模式，分别是直营模式、加盟连锁模式、区域代理模式和特许经营模式。
1.直营模式：直营模式是由总部直接管理和运营加盟店的模式。
总部建立统一的运营体系和管理机构，直接雇佣员工，管理加盟店的日常经营活动。
直营模式具有以下特点：1）总部能够更加精确地控制加盟店的经营情况，提供统一的服务、产品和形象；2）总部能够更加直接地了解市场需求和消费者反馈，快速调整经营策略；3）直营模式对于品牌高度统一性和一致性要求严格，适用于需要严格控制品质和形象的行业。
2.加盟连锁模式：加盟连锁模式是指总部依靠加盟店的经营者开展运营，并通过总部提供的品牌、产品、技术和支持来实现连锁经营。
加盟连锁模式具有以下特点：1）总部通过加盟合同和制度明确约束加盟店的经营行为和品牌形象；2）总部提供统一的产品供应、管理培训和市场推广等支持；3）加盟店享有总部品牌的知名度和声誉，能够快速获得市场竞争优势。
3.区域代理模式：区域代理模式是总部在特定区域内选择合作伙伴担任代理商，负责该区域内品牌的销售和市场开拓。
区域代理模式具有以下特点：1）总部将品牌授权给代理商，由代理商负责该区域内的市场推广和销售活动；2）代理商可以独立经营和管理，在总部的支持下开展业务，并获得一定的销售提成；3）总部和代理商一起制定销售目标和计划，共同促进品牌的市场拓展。
4.特许经营模式：特许经营是指总部授权特定人或企业使用其品牌、技术、产品等经营管理一定范围内的商业活动。
1）总部将知识产权或商业模式授权给特许人，由特许人独立经营和管理；2）特许人需要按照总部的要求开展经营活动，并支付一定的授权费用或提成；3）特许人可以获得总部的品牌知名度和形象，同时享受总部的技术、产品和管理支持。
经销商管理制度(4篇)
经销商管理制度(4篇)随着社会不断地进步，很多情况下我们都会接触到制度，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
到底应如何拟定制度呢？这里作者为大家分享了4篇经销商管理制度，希望在经销商管理制度的写作这方面对您有一定的启发与帮助。
经销商管理制度篇一销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。
在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。
一、代理商管理制度1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。
2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。
3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。
4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。
如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。
5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。
7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。
8、代理商可划分为a、b两种。
a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。
9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。
10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。
11、建立详细的客户档案。
二、终端零售商管理制度1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。
2、争取商品在零售店的较佳陈列位置与陈列面。
代理商管理制度
代理商管理制度为加强对全国代理商的统一管理，规范各区域代理商的行为，确保公司产品在各区域的顺利销售，特制定本制度。
一、总则（一）本制度规定特许理商权限，运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展；（二）代理商在指定区域和指定期限内享有公司产品的代理权。
代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额；（三）代理商的代理期限均为为一年，协议实行一年一签制；（四）代理商应在经销活动中遵守公司各项规章制度，不得做出损害公司利益和形象的行为；（五）代理商获公司代理授权之日起，应严格依照代理协议相关规定及公司要求，在独立经营的原则下，负责经销区域内的市场开拓、宣传、外部环境协调等相关业务运作及处理。
二、代理商要求（一）代理商须为独立承担民事责任的企业或个人；（二）代理商须对公司产品及企业文化充分认同，有较强的合作意愿，对公司的经营有较高的忠诚度，并对产品和市场充满信心；（三）具备较高的经营管理能力，熟悉周边市场和相关产品；（四）具有制定市场拓展计划并实施计划的能力，能配合公司开展相关业务。
三、代理商职责与管理（一）代理商按代理范围不同划分为：大区代理商、省级代理商、市级代理商和项目代理商四大类；（二）代理商必须严格按照代理协议中规定的在规定区域内开展经营活动，不允许任何形式的跨区域销售和变相跨区域销售（除非该区域无代理商及相关负责人）；（三）无论代理协议终止与否，代理商均不得泄漏公司商业秘密和技术秘密。
一经发现，公司将严肃处理，造成损失的公司将依法追究责任；（四）按时向公司提交年中及年度报告，加强代理工作管理，提高工作效率；（五）代理商两年内无业绩的，公司将自动与其解除代理关系。
相关人员转为单个项目中间人，按单个项目重新签约。
四、发展代理商要求（一）全体业务人员应积极开发代理商；（二）与新代理商签约之前，须确认该区域代理协议的代理范围及权限；（三）与代理商签约之后，须及时向商务部进行备案；（四）业务人员应加强谈判能力培训，严格控制代理商开发经费。
代理商经营管理规章制度
代理商经营管理规章制度第一章总则第一条为了加强代理商的管理，规范代理商的经营行为，保障代理商和公司的合法权益，根据国家相关法律法规，制定本规章制度。
第二条本公司对代理商的管理，遵循合法、合规、公平、公正的原则，注重合同的履行，提高代理商的整体素质和服务水平。
第三条本规章制度适用于公司所有代理商的管理工作。
第二章代理商的资格与条件第四条代理商应当具备以下条件：（一）具有独立法人资格，持有合法有效的营业执照、组织机构代码证、税务登记证等；（二）具备与代理业务相适应的注册资本、经营场所、专业技术人员和管理人员；（三）具有良好的商业信誉和健全的财务制度；（四）具有履行合同的能力和良好的售后服务；（五）符合公司对代理商的其他要求。
第五条代理商的资格认定：（一）代理商应当向公司提交资格申请材料，包括公司简介、资质证明、业务能力证明等；（二）公司对代理商的资格进行审查，必要时可进行实地考察；（三）公司批准代理商的资格后，与代理商签订代理协议，明确双方的权利和义务。
第三章代理商的业务管理第六条代理商在代理区域内享有独家经营权，未经公司书面同意，不得跨区域销售或授权他人销售。
第七条代理商应当严格执行公司的价格政策，不得擅自降低或提高产品价格，不得进行低价倾销等不正当竞争。
第八条代理商应当保证产品的质量和售后服务，对销售的产品承担相应的法律责任。
第九条代理商应当定期向公司报告业务情况，包括销售数据、市场反馈、客户投诉等，公司对代理商的业务进行指导和监督。
第四章代理商的财务管理第十条代理商应当建立健全财务制度，保证财务报表的真实、准确、完整。
第十一条代理商应当按合同约定及时支付货款、费用等，公司对代理商的财务状况进行监督。
第五章代理商的风险管理第十二条代理商应当遵守国家法律法规，不得从事违法经营活动，不得损害公司和消费者的合法权益。
第十三条代理商应当加强市场风险预测和防范，及时向公司反馈市场变化和潜在风险，公司给予必要的支持和指导。
代理商管理制度经典（五篇）
3.阴虚咳嗽
第四十页，共76页。
1.阴虚阳亢之头晕目眩、热病伤阴之虚风内动
龟甲
甘 寒
、
咸
、肝 肾 心
、 、滋养血阴补潜心阳、、凉益血肾止健血骨
2.阴虚发热 、 3.肾虚腰膝痿弱、筋骨不健、小儿囟门不合
4.心血不足之心悸、失眠、健忘
5.血热崩漏、月经过多
鳖甲 咸、寒
1.阴虚阳亢之头晕目眩、热病伤阴之虚风内动 肝 、滋 阴潜 阳、退 热除蒸 、
第三十三页，共76页。
x
8.生首乌的功效有
A.润肠
B.截疟 C.止汗 D.解毒
E.补气血
第三十四页，共76页。
A．阿胶 B．白芍 C．何首乌 D．龙眼 E．紫河车 9． 补血又滋阴的药是（ ）。 10．柔肝止痛（ ）。 11．平抑肝阳的药是（ ）。
第三十五页，共76页。
补阴药
第三十六页，共76页。
第三十九页，共76页。
1.肺虚燥咳、劳嗽久咳
黄精
脾 、 肺 、润 肺 滋 阴 、2.肾虚精亏的腰膝酸软、须发早白、头晕乏力
甘、平
肾
补脾益气 3.气虚倦怠乏力、阴虚口干便燥
4.气阴两虚、内热消渴
1.肝肾阴虚的头晕目眩、视力减退、腰膝酥软、遗精
肝 、 肾 、滋补肝肾、
枸杞子 甘、平
2.消渴
肺
明目、润肺
4.肾虚作喘
益 仁
智辛、温
脾、肾
1.肾气虚寒的遗精滑精、遗尿、夜尿频多 暖肾固精缩尿、温脾 止泻摄唾
2.脾寒泄泻、腹中冷痛、脾虚口多涎唾
第十九页，共76页。
蛤蚧
咸、平 肺、肾
补肺气、定喘嗽、助 1.肺虚咳嗽、肾虚喘促
肾阳、益精血
代理商管理制度范文（4篇）
代理商管理制度范文第一章总则第一条为了规范代理商的管理行为，保障公司和代理商的合法权益，提升代理商的综合素质和经营能力，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有与公司签订代理合同的代理商，包括国内代理商和国际代理商。
第三条代理商应严格遵守公司的各项规章制度和业务流程，履行其作为代理商的职责，维护公司的声誉和利益。
第四条公司有权根据需要和实际情况对代理商进行管理和监督，包括但不限于对代理商的合规性、经营情况和服务质量进行检查和评估。
第五条代理商应当密切配合公司的各项工作，及时提供相关资料和信息，保证工作的顺利进行。
第二章代理商的权益和义务第六条代理商有权享有公司提供的相关支持和资源，包括但不限于产品信息、市场推广支持、培训和技术支持等。
第七条代理商应当按照公司的要求积极参与产品培训和业务学习，提升自身的专业素养和经营能力。
第八条代理商应当保护公司的商业秘密和知识产权，不得泄露或侵犯公司的商业机密和知识产权。
第九条代理商应按照公司的要求完成销售指标，并按时支付相关费用和款项。
第十条代理商应当善意合作，不得损害公司的声誉和利益，不得从事违法犯罪活动和不正当竞争行为。
第三章代理商管理措施第十一条公司将制定代理商评估体系，根据代理商的经营情况、服务质量和合规性等方面的评估结果，采取相应的管理措施。
第十二条公司将定期组织代理商年度大会、业务培训和经验分享会等活动，加强与代理商的沟通和交流。
第十三条公司将建立代理商监督机制，对代理商的经营行为进行监督和管理，发现问题及时纠正并给予相应的处罚。
第四章附则第十四条本管理制度的解释权归公司所有，如有需要，公司有权对本管理制度进行修改和补充。
第十五条代理商在签署代理合同前应仔细阅读并理解本管理制度的内容，遵守本管理制度的规定。
第十六条本管理制度自发布之日起生效，代理商应当及时遵守并执行。
代理商管理制度范文（2）1. 背景和目的代理商是我们公司的重要合作伙伴，负责销售和推广我们的产品或服务。
销售代理商管理办法
销售代理商管理办法第一条：本规定的主旨本制度规定与各级代理商之间的交易是本着互惠互利、共谋发展的宗旨进行有效合作的关系。
第二条：代理商的等级与类别代理商分为三级，其中地市级分为三类：A类为大型地市级销售代理商，年销售额为30万元以上；B类为中级地市级销售代理，年销售额为20万元以上；C类为小型地市级销售代理，年销售额为10万元以上；首次进货分别为6，4，2万元。
第三条：代理商的基本目标量1、办事处、省级的销售代理商年销售目标量必须100万元以上。
下属有3个以上的地区级代理，其直属城镇级零售代理店须2个以上。
各市区直销网点必须5个以上。
2、地区级销售代理商年销售目标量为：A级为30万元以上、B级为15万元以上；C级为7万元以上。
下属有3个以上城镇零售代理店。
在本市直销网点3个以上。
3、县城镇级代理商年销售目标为80000元以上。
在本镇直销网点以商店形式设点达3个以上。
4、各代理商必须每月25日之前，向办事处统计汇报销售情况。
上报公司总部，提出下个月份的销售预定数量。
市场信息收集，对总部每月为各级机构的指导有如何建议等综合分析，在每月28之前上报公司办公室。
5、各代理商销售年指双方签订合同当月起，三个月考核，确认达到上面哪类代理商，三个月后签约正式文本合同，当月起算12个月为一销售年。
第四条：代理商的条件及职责一、省级办事处销售代理商的条件1、有较强的事业心，有良好的职业道德和商业道德，重合同守信誉，品行端正，言行一致。
能够全心全意代表公司，尽心尽职服务好各级代理商，认真协调好各代理商与公司的一系列矛盾。
努力开拓市场，优化服务。
2、懂经营，重行业，有一定的文化水平及相关的太阳能知识，有良好的口语表达能力。
3、有顽强的拼搏精神，有成就大业的决心和勇气，胜不骄，败不馁。
乐于助人，心胸开阔。
合理处理好上下级之间的问题。
4、有一定的组织能力，善于分析市场，勇于开拓创新，有较强的独立工作能力。
5、具备必要的库房及开拓市场的经营场所和办公条件，有一定的经济基础及良好的营销管理思路，并能够组织好一支百战百胜的营销团队。
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代理商的经营管理思路商老总们的困惑1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。
2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。
3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。
二、代理商目前团队现状特点1：人员结构不科学、不规范。
多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。
特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。
特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。
不敢授权、不愿加人，裹步不前。
特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。
特点5：公司管理机制不规范、不完善。
尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。
这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。
但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。
最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。
三、一般的团队组建原则1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。
2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。
3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。
4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。
四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。
亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。
团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。
2、其次，广开人员选聘进入渠道。
作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。
除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。
再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。
网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。
3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。
建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。
第一、用人不疑，疑人不用。
很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。
如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。
代理商要想避开这个误区，就必须放想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。
既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。
第二、以业绩论成败，以市场论英雄。
人不患不均，就患不公。
作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。
第三、避亲不避贤。
对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。
4、再次，灵活把握选人标准。
人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。
选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。
人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。
同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。
目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。
5、最后，还一定要创新留人方式。
作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。
但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。
第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。
很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。
要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。
第二、扬长避短，用人之长。
很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。
但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。
第三、平台留人。
代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。
第四、愿景留人。
作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。
比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。
但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。
总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。
五、学习一个《9人团队之12321法则》用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。
简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。
一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。
管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。
“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。
基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。
销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。
许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。
管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。
如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。
另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。
过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”——三个中流。
这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。
管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。
其实这些员工的力量绝不容忽视。
这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。
在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。
这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。
业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。
但他们执行时不太会计较个人得失。
在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。
两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。
在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。
如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。
如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。
“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。
这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。
这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。
虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。
管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。
处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。
人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。
只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。
在日常管理过程中也会更加顺利。
团队的凝聚力稳定性也会得到加强。