中国企业如何追求卓越
中国的企业文化
中国的企业文化中国拥有悠久的历史和丰富的文化传统，这些传统也深刻地影响着中国企业的文化。
中国的企业文化强调尊重、和谐、稳定和集体主义，具有独特的特点和价值观念。
一、尊重和谐的价值观念中国企业文化强调尊重和谐的价值观念，这体现在企业内部的人际关系和企业与外界的互动中。
在中国企业中，员工之间的相互尊重和合作是非常重要的。
在企业内部，管理者注重与员工建立良好的关系，鼓励员工积极参预决策和提出建议。
同时，员工之间也要相互尊重和信任，形成一个和谐的工作环境。
在企业与外界的互动中，中国企业强调与供应商、客户和社会的和谐关系，注重建立长期稳定的合作火伴关系。
二、稳定和集体主义的特点中国企业文化强调稳定和集体主义的特点，这反映在企业的组织结构和决策方式上。
在中国企业中，组织结构通常是相对稳定的，强调各级管理者的权威和责任。
企业内部的决策通常是集体决策，注重团队合作和共识的达成。
这种稳定和集体主义的特点有助于提高企业的效率和凝结力。
三、追求卓越和创新尽管中国企业文化强调稳定和集体主义，但同时也追求卓越和创新。
中国企业注重质量和效率的提升，积极引进先进的管理理念和技术，不断改进和创新产品和服务。
中国企业也鼓励员工发挥创造力和创新精神，提出新的想法和解决方案，为企业的发展带来新的动力。
四、注重社会责任和环境保护中国企业文化强调社会责任和环境保护意识。
中国的企业越来越重视社会和环境的可持续发展，积极参预公益事业和社会活动。
企业在发展的同时，也注重保护环境，采取节能减排和环境友好的生产方式，推动可持续发展。
总结：中国的企业文化强调尊重、和谐、稳定和集体主义的价值观念，注重员工之间的相互尊重和合作，强调与供应商、客户和社会的和谐关系。
中国企业文化具有稳定和集体主义的特点，强调组织结构的稳定和集体决策。
同时，中国企业也追求卓越和创新，注重质量和效率的提升，鼓励员工发挥创造力。
中国企业还注重社会责任和环境保护，积极参预公益事业和推动可持续发展。
中国制造 企业文化
中国制造企业文化中国制造是指中国生产的产品或商品。
中国制造在全球范围内具有重要的地位和影响力，其成功得益于中国制造企业文化的发展和传承。
中国制造企业文化是指中国制造企业在生产经营过程中形成的一系列价值观、行为规范、管理模式和组织文化等方面的特点和特色。
一、追求卓越品质中国制造企业文化的核心是追求卓越品质。
中国制造企业注重产品质量和工艺品质，致力于不断提高产品的技术含量和附加值。
中国制造企业在生产过程中严格按照国际标准和质量管理体系进行操作，力求将产品质量提升到国际水平。
二、注重创新和研发中国制造企业文化鼓励创新和研发。
中国制造企业在技术创新、产品设计和工艺改进等方面不断进行投入和探索，提高产品竞争力和市场份额。
中国制造企业注重技术研发和知识产权保护，积极引进和培养科研人才，推动科技创新和产业升级。
三、注重人才培养和团队合作中国制造企业文化强调人才培养和团队合作。
中国制造企业注重员工的培训和发展，鼓励员工创新和自我提升。
中国制造企业倡导团队协作和沟通交流，注重营造积极向上的企业文化氛围。
通过培养和激励人才，中国制造企业不断提高团队的凝聚力和创造力。
四、注重社会责任和可持续发展中国制造企业文化强调社会责任和可持续发展。
中国制造企业积极参与公益事业和社会活动，履行企业社会责任，推动社会进步和可持续发展。
中国制造企业注重环境保护和资源节约，推动绿色制造和循环经济。
五、注重国际合作和开放共赢中国制造企业文化倡导国际合作和开放共赢。
中国制造企业积极参与国际贸易和投资，加强与外国企业的合作与交流，推动中国制造业走向世界。
中国制造企业积极参与全球价值链和产业链，实现互利共赢和共同发展。
总结起来，中国制造企业文化以追求卓越品质、注重创新和研发、注重人才培养和团队合作、注重社会责任和可持续发展、注重国际合作和开放共赢为核心特点。
中国制造企业文化的发展和传承为中国制造业的蓬勃发展提供了坚实的基础和动力。
在全球竞争日益激烈的背景下，中国制造企业文化的特点和特色将继续为中国制造业的发展注入活力和动力，推动中国制造走向更高水平和更广领域的发展。
华为企业文化分析
华为企业文化分析华为是一家全球知名的信息与通信技术解决方案供应商，以及电信设备生产商。
作为一家中国企业，华为的企业文化在其发展历程中起到了至关重要的作用。
本文将对华为企业文化进行详细分析，包括其核心价值观、领导风格、员工关系、创新文化以及社会责任等方面。
一、核心价值观华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”。
这一价值观贯通于华为的各个业务领域和层级中。
华为始终将客户需求置于首位，通过与客户密切合作，提供高质量的产品和服务。
团队合作是华为成功的关键，华为鼓励员工之间的合作与协作，以实现共同的目标。
持续创新是华为的核心竞争力，华为不断投入研发，推动技术的创新与进步。
华为始终追求卓越，不断提升自身的竞争力和市场地位。
二、领导风格华为的领导风格以“以身作则、赋能他人、激发潜能”为核心。
华为的领导者注重示范作用，要求自己率先做好，并通过自身的行动来影响和激励员工。
华为的领导者也注重赋能他人，通过培养和发展员工的能力，激发他们的潜能。
华为鼓励员工主动参预决策和创新，提供一个开放和包容的工作环境。
三、员工关系华为注重员工关系的建立和维护。
华为鼓励员工之间的沟通和交流，提供多种渠道和平台，使员工能够分享知识和经验。
华为也非常重视员工的成长和发展，提供广阔的培训和晋升机会。
华为的员工关系以相互尊重、信任和合作为基础，形成为了一种积极向上的工作氛围。
四、创新文化创新是华为的生命线，华为鼓励员工提出新的想法和创新的解决方案。
华为的创新文化体现在多个层面，从技术创新到业务模式创新。
华为鼓励员工跨部门合作，促进知识和经验的共享。
华为还鼓励员工积极参预行业标准的制定和技术标准的推动，以推动整个行业的发展和进步。
五、社会责任作为一家全球企业，华为承担着社会责任。
华为积极参预社会公益事业，通过捐款、志愿者活动等方式回馈社会。
华为也注重环境保护，致力于减少对环境的影响，推动可持续发展。
华为还积极参预社区建设，为当地社区提供支持和匡助。
企业价值观
企业价值观：创新发展，追求卓越。
企业精神：开拓、创新、求实、奉献。
整体目标：产品新、效益好、贡献大、环境美、职工富。
发展目标：打造“世界一流技术，中国越野先锋”的汽车工业谷。
创业宗旨：产业报国，以振兴民族工业为己任；打造品牌，以回馈社会为目的。
企业作风：军人的气魄+猎豹的速度+夸父的执著。
团队意识：同心同德，团结拼搏；精诚合作，携手共进。
危机意识：企业的发展是一个波浪式的过程，当它到达波峰时，我们就得去创造另一个波浪，攀登另一个波峰，否则就会跌入波谷而溺死其中；我们越成功就越容易失败；我们离失败永远只有一步之遥；无论是困境还是顺境，无论是领导还是员工，都要在反思中找问题，在反思中找危机，没有危机就是最大的危机，没有忧患就是最大的忧患；越接近顶峰山路越陡，越接近成功失败的概率越大经营理念：造一辆猎豹，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场。
长丰集团以品牌占有市场，以诚信赢得市场，以创新开拓市场。
市场理念：今天的质量就是明天的市场，企业的信誉就是无形的市场，顾客的满意就是永恒的市场。
竞争理念：狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜；猎豹永远比对手快五分钟。
管理理念：现场管理——规范化；质量管理——标准化；成本管理——市场化；营销管理——网络化；综合管理——人本化质量理念：产品合格是我们的责任，品质卓越是我们的贡献；效益是钱，质量是命；质量是企业的生命线，猎豹是生命的守护神。
营销理念：猎豹汽车，永不让您失望。
没有质量便没有销售市场，没有诚信便没有市场销售。
品牌营销、统筹兼顾、互惠互利、共图发展。
坚持一个中心（用户），依靠两项一流（产品与服务），发挥三种力量（真诚+技巧+毅力）。
人才观念：坚持以人才作为“猎豹”前进的第一动力，以人才作为集团腾飞的第一资源；坚持人才选聘国际化、人才使用高素质化、人才开发科学化、人才管理制度化、人才培养职业化，选好人、育好人、用好人。
重才观念：人才是企业最宝贵的财富，企业为员工提供机会员工为企业创造财富。
勇担责任 矢志创新 追求卓越
勇担责任矢志创新追求卓越西门子公司的企业文化与价值观西门子是世界上最大的电气和电子公司之一。
西门子至今已在中国建立了70 多家运营企业和60 个地方办事处。
西门子的员工超过43,000 人，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。
以上这些在中国的成功和西门子一直推崇的企业核心价值观是密不可分的。
每一个加入西门子这个大家庭的新成员，都要进过西门子对于企业文化的培训，在培训中最重要的一点就是要理解西门子所推崇的核心价值观：一、勇担责任每个西门子的员工所做的每件事要致力于符合道德规范的、负责任的行为。
西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，还要努力超越这些要求。
员工的责任就是是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。
我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。
我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。
作为一名西门子的员工，在工作中做的每一件事情都要符合法律和道德的要求，承担起自己责任和义务，正是凭借着这些使得西门子在中国已经成为最知名、最受爱戴和尊敬的企业公民之一。
公司的中国业务正迅速发展成为西门子全球业务的基石。
西门子的全部业务集团都已进入中国，并活跃在中国的自动化与控制、电力、交通、医疗、信息与通讯、照明以及家用电器等各个行业中。
二、矢志创新敢于创新，创造可持续的价值。
创新就已成为西门子业务成功的基石。
研发是西门子发展战略的基本动力。
作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。
我们的目标是，在所涉足的众多业务领域，都占据技术领袖地位。
我们是创新惠及全球的企业公民。
我们用客户是否成功来衡量我们的创新是否成功。
我们不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使我们得以创造可持续的价值。
通过引领潮流，我们可以完全释放员工的能量和创造力。
我们富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想，等等。
中国企业战略思维的八大原则
中国企业战略思维的八大原则
中国企业战略思维的八大原则可以包括以下内容：
1. 顾客至上：将顾客的需求和利益放在首位，以满足顾客的需求为目标，从而提高客户满意度和企业的市场份额。
2. 创新为王：鼓励企业在产品、服务和管理方面不断创新，以提高竞争力，并持续满足市场的需求和变化。
3. 精益求精：追求卓越，通过不断提高效率、优化流程和降低成本来提高企业的竞争力。
4. 全球化视野：积极融入全球市场，在国际化的大环境中寻找机遇和合作伙伴，并不断提升企业的国际竞争力。
5. 人才驱动：重视员工的发展和激励，鼓励员工创新思维和团队合作，以提高企业的绩效和竞争力。
6. 开放合作：与各方建立广泛的合作关系，包括供应商、合作伙伴和行业协会等，共同分享资源、经验和市场机会，实现共赢。
7. 风险管理：认识和评估风险，制定相应的应对措施，降低经营风险并增强企业的抗风险能力。
8. 持续发展：注重企业的长期发展和可持续性，在经营决策中综合考虑经济、社会和环境的因素，实现共同进步。
四大中国著名企业文化核心理念有哪些
四大中国著名企业文化核心理念有哪些企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念与历史传统。
下面跟着一起来看看四大中国著名企业文化核心理念。
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值;为客户奉献自己的价值;为整个社会、整个社区奉献华为的价值。
学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。
华为人认为，不创新是华为最大的风险。
在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。
华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。
华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验;《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。
华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”与“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。
四大中国著名企业文化核心理念：海尔海尔精神包括：敬业报国、追求卓越。
海尔人认为，优秀的产品是优秀的人干出来的;人人是人才、赛马不相马。
其企业文化精髓包括：只有淡季思想、没有淡季市场;只有疲软的思想、没有疲软的市场;您的满意就是我们的工作标准;不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。
海尔在其企业发展的不同战略阶段实施不同的企业文化，创业之初，海尔实行专业化创名牌的战略;在多元化战略阶段，注重文化的整合与传播，并建设服务文化;在国际化战略阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。
诚信为本、创新为实、追求卓越——中国有色金属建设股份有限公司
２ ２ ５强 ” 和” 国际设 计 公 司 ２ ０ ０强 ” ； 多个 项 目获 选 ” 国 家优 质 工 程 ” 和” 中 国有 色金 属 工 业优 质 工程 ” ； 连 续 当选 ” 深证 １ ０ ０指 数 ” 样本 股及 ” 沪深 ３ ０ ０指 数 ” 样本股；
地、 老 挝 铝 土 矿 资 源储 备 基 地 为 模 式 的 资 源 开 发 格 局 。 同 时 ， 在 澳 大利 亚 、 俄罗
斯、 哈 萨克 斯 坦 等 发 达 矿 业 市场 积 极 寻 求 新 的 资 源 项 目。在 发 展 些发 展 中 国 家和地 区人 民捐 赠 和 赞 助 了数 百 万 美元 的 物 资及 设 施 ， 在 环 保 方 面 也 同样做 出 了卓越 的努 力 。
了从 勘 探 、 环评 、 可研 、 工程 设 计 、 土建 、 设 备 制 造 及 供 货 和 人 员培 训 到 采 、 选、 冶、
加 工 的有 色金 属 项 目操 作 全 过 程 。 中 色股 份 在 全 球 拥 有 控 （ 参） 股企业 ２ ３家 ， 从 业 人 员近 １ ０ ０ ０ ０人 ， 分布 在 ２ ０多个 国 家和 地 区 。 作 为 国有 大 型 中央企 业 中 国有 色 集 团的 控 股 上 市公 司 ， 中 色股 份 本 着 ” 诚 信 为本 、 创 新 为 实、 追 求 卓越 ” 的 企 业 宗 旨及 ” 对 项 目终 身 负责 ” 价值 理念 ， 已从 最 初 单 一 的 海 外 工程 承 包发 展 到 如今 的 国 际 工程 承 包与 矿 产 资 源 开 发 两翼 并 举 ， 工程 承 包、 资 源 开发 、 装备制 造 、 贸 易业 务 四 大板 块 协 同发 展 的 崭新 格 局 。 ” ＮＦ Ｃ” 现 已 成 为在 国 际有 色金 属 行 业 关誉 度很 高的 知 名 品 牌 。 近年来 ， 中 色股 份 国 际工 程 承 包与矿 产 资 源 开 发 业 务 迅 猛 发 展 ， 多次 作 为 总 承 包商 完成 政 府 间合 作 重 点 项 目， 确 立 了以伊 朗 为基 地 的 中 东地 区 ， 以哈 萨 克 斯 坦 为 中心 的 西 亚地 区 ， 以赞 比 亚 为 中心 的 中 南非 洲 及 埃 及 、 阿 尔及 利 亚 的 北 非 地 区， 以及 蒙 古 、 印度 、 俄 罗斯 、 越 南、 老挝 、 菲律 宾 等 周 边 国 家和 澳 大利 亚 、 巴布 亚 新 几 内亚 、 墨 西哥 的几 大主要 市场 区域 。 资 源发 开 业 务 稳 步 推 进 ， 在 中 国境 内及 蒙 古、 澳 大利 亚 、 阿 尔及 利 亚 和 老挝 等 国 家拥 有 和 控 制 资 源 量铅 锌 ５ ６ ０万 吨 ， 铝 土 矿 逾 ３亿 吨 ， 逐 步 形 成 了蒙 古 资 源产 业基 地 、 赤峰 资 源和 产 业基 地 、 南 方稀 土 产 业基
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中国企业如何追求卓越
【本讲重点】
中国企业正处的发展阶段
为什么要学习卓越管理
如何结合实际学习卓越管理
中国企业正处的发展阶段
1．从经验管理向科学管理转变
中国很大一部分企业，特别是中小企业，乡镇企业，民营企业，大都还处在经验管理阶段，基本上是人治、老板拍板制、官本位，大都只追求财务指标。
那么这些企业目前面临的首要任务是：建立科学管理的秩序，建立合理的现代企业制度，不断提升管理水平。
也就是说首先要实现科学管理，然后建立与科学管理相配套的企业文化，超越阶段发展是不可能的。
中国现在还有一批大、中型企业也带有经验管理的色彩，但是他们正在由经验管理向科学管理过渡。
他们很多都建立了自己的现代管理制度，
特别是生产制度。
但是仍有些制度还很落后。
例如人事管理制度，干部管理制度，分配制度，考核制度等很多还是依靠经验制定的。
这部分大、中型企业应该在这些制度建设上，加速向现代企业制度过渡。
2．科学管理向文化管理转变
我国也不乏一批特别优秀的公司，例如一些高科技企业、家电企业，他们基本上正在由科学管理向文化管理过渡，有一部分已经达到了文化管理的水平。
例如海尔集团公司、同仁堂医药集团公司，又例如联想、中兴通讯、春兰等各个公司，他们已比较接近于文化管理的阶段，正在由科学管理大踏步地向文化管理迈进，他们长期优异的业绩与实施文化管理是分不开的。
为什么要学习卓越管理
1．为什么科学管理要向文化管理过渡
制度不是万能的
制度不能规范所有的事情，中间难免有漏洞，而建立过多的制度，又会增加制度执行的难度和管理成本，所以卓越的管理不能仅依靠制度。
制度会僵化
以前制定的制度，如果脱离了现阶段的实际，制度就变成企业的束缚。
所以制度本身有一个不断更新的问题，而要保证及时更新制度，也是很困难的事。
制度不等于价值观念
人不能完全被动的工作，要焕发主动精神或主人翁精神，有创造性的工作，而要做到这一点仅靠制度是不行的，必须要有新的价值观和理念的引导，才有可能产生自觉的行为。
所以实施科学管理的企业，必须不失时机地走向文化管理，建立自己的企业文化，才能持续领先。
因此，在追求卓越管理的过程中，核心就是文化的更新与变革。
2．案例的启发性和时间的检验
卓越管理来自于实践经验的总结和成功企业案例的研究，20年前，它诞生之后，又经过这些年实践的检验，特别是我们在这20年间经历了知识经济、网络热潮、经济全球化，
其正确性在这一系列的浪潮中已得到了证明。
如何结合实际学习卓越管理
1．南橘北枳
企业必须建立跟它密切相关的现代企业文化。
中国兼容并包的东方文化与美国实用主义为特色的移民文化，彼此之间存在着相当大的差异。
所以管理中国人和管理美国人是完全不一样的，中国的企业必须要建立一套适应本民族特色、适应中国的现状、带有企业和本行业特点的文化。
这种文化就会有力地推动科学管理在企业中执行，还有利于建立企业特色文化的管理。
2．从现在做起
中国现在正处于一个怎样的发展阶段？总的概括为“改革开放”，是由计划体制变成市场体制，由以前的求助于上级、求助于领导，变为求助于市场、求助于顾客。
这是一种思想的巨大变革。
观念不变，要使制度改
变是不可能的，所以强调建立现代企业制度，同时必须建立现代企业文化。
企业文化建设要从现在做起，如果企业文化建立不起来，现代企业制度也只能是空无内容的口号。
企业经营者一定要有一个清晰的概念，建立现代企业制度过程也就是文化变革的过程。
3．从量变到质变
我国市场经济改革也在规范着市场主体的文化，强调企业的社会责任，强调企业应以诚信为导向，而不是纯粹以利润为导向。
而中国的企业在这种观念的变革中，需要有耐心，要在目标正确的条件下慢慢地积累，企业内部要经历一个从量变到质变的长期发展过程，最后质变的结果肯定是实现利润目标，同时还能实现超越利润的目标。
4．系统工程
企业要想真正建立企业文化、实施文化管理，需要在诸多方面进行观念的根本变革，要彻底改变人的行为和习惯。
这无异于开展一次思想解放运动，是一个非常大的系统工程。
企业文化的建立和实现，一般需要通过以下的步骤：
图4－1企业实现卓越管理的科学步骤
第一个步骤：做大量的调查和研究
通过调查了解企业文化的起点是什么，企业文化的三个层次——观念层次、制度和行为层次以及物质层次，目前分别处于什么状态。
①调查员工的需求层次、价值取向、工作价值观、生活价值观、创新的价值观，了解企业文化的基本维度。
②调查老板和雇员的关系、员工相互之间的关系，了解企业中人际关系的状况。
③调查员工对企业未来、企业目标以及目前企业文化的认同程度，了解企业的凝聚力和员工满意度。
④调查企业的顾客，了解顾客对企业的满意度。
第二个步骤：设计一套新的企业文化
依据调查研究的基本结论，借鉴企业内部和外部的力量，用科学的理论工
具，进行提炼、升华。
①确定企业的观念体系。
包括最高目标，企业愿景，核心价值观，经营理念，管理理念，企业作风，企业精神。
②制定企业的制度和行为规范。
③设计企业的标志、企业的工作环境、企业的建筑。
这三个层次形成企业文化的完整体系。
第三个步骤：实施
一般企业需要一到两年的时间，大企业则需要三到五年的时间。
企业文化建设训练的是企业的内功。
文化既是一个长久起作用的因素，也是一个需要长期努力才能建成的管理要素，需要一定时间的沉淀，所以一定要不屈不挠，扎扎实实去抓。
本讲总结
本讲首先分析了我国企业目前所处的管理阶段，提出了处于不同管理阶段的企业下一步的发展方向，特别强调了企业发展应当遵循循序渐进的原则，不能采取跨越式的发展方式，特别对处于科学管理阶段的企业为什么要向文化管理过渡的必要性进行了分析；然后，在分析中国企业现实情况的基础上，提出了在构建企业文化过程中应当注意的问题，这些问题的提示构成了企业文化建设的基本原则；最后，对企业文化建设的实现，提出了具体的步骤，并对每个步骤的操作方法、调研内容分别进行了详细的分析和介绍。
以上内容摘自北京大学出版社出版的《追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀》多媒。