公司战略与风险管理重点牢记内容第二章
公司战略与风险管理第2章.ppt
案例：石油危机下的汽车公司
• 20世纪初，福特汽车制造公司生产出大多数人买得起的汽车，推动了 美国汽车制造业的发展，也为自己带来了巨大的财富和世界性的声誉。 但由于福特生产的只有一种款式，只有一种黑色，而到了20年代，美 国人开始注意汽车的款式和式样时，福特汽车公司仍然生产黑色的T 型车，市场优胜者的位置被通用汽车公司夺去。但到了50年代，美国 三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，面临困境，出现亏损。原因是 没有充分估计市场环境的变化。在过去，美国汽车公司长期以来生产 大型、豪华、舒适但耗油量很大的汽车，有些消费者买得起汽车，但 用不起油，汽车销量急剧减少。更省油的德国汽车和日本汽车乘机占 领市场。无数企业的经历说明：忽视环境变化的企业活动注定要失败， 只有随时同环境保持协调的企业才能生存和发展。
• 委石油和能源部长拉米雷斯还未对此发表评论。
• 2、法律环境因素分析
• 政府可以通过制定法律法规来间接影响企业的活动。其目的包括： ① 保护企业，反对不正当竞争； ② 保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告 及其他方面的消费者保护法规； ③ 保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的 健康与安全方面的法规； ④ 保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
一、宏观环境分析（PEST分析）
• 宏观环境分析中的关键要素包括：
– 1．政治和法律因素(Political factors) – 2．经济因素(Economical factors) – 3．社会和文化因素(Social factors) – 4．技术因素(Technological factors) ．
企业战略与风险管理第2章
企业战略与风险管理第1、2章第1章：企业战略的概念与分类1.1 企业战略的含义企业战略是指企业为了长期发展和保持竞争优势而制定的战略性计划或行动方案。
1.2 企业战略的分类企业战略按照不同的分类标准可以分为多种，比较常见的分类如下：•按照战略定位分类：差异化战略、成本领先战略、聚焦战略等。
•按照战略范围分类：单一市场战略、多元化发展战略、国际化战略等。
•按照战略实施方式分类：内部创新战略、联合创新战略、收购战略等。
第2章：风险管理的概念与方法2.1 风险管理的含义风险管理是指在不确定的环境下，对风险进行系统性、全面性的识别、评估、处理和监控的一种管理过程。
2.2 风险管理的方法风险管理的方法包括以下几个方面：1.风险识别：通过对企业内外部环境的分析，识别出可能会出现的各类风险。
2.风险评估：对已经识别出的风险进行评估和量化，包括风险的概率和影响程度等。
3.风险处理：通过合理措施，对风险进行处理和防范。
4.风险监控：随时关注和监控风险的变化，并进行必要的调整和改善。
2.3 风险管理的工具风险管理的工具有很多种，常用的包括以下几个方面：1.SWOT 分析法：对企业自身的优劣势以及外部环境中的机会和威胁进行综合分析，挖掘出所面临的风险和机遇。
2.事件树法：绘制故障树和事件树，分析系统的故障和事件的产生过程和原因，找出可能的问题点和处理方法。
3.财务分析法：通过利润表、资产负债表等财务指标进行风险评估和决策。
4.综合评估模型：采用多种评价指标，进行风险评估和决策。
结语企业战略和风险管理是企业经营管理中非常重要的一环，正确地制定和执行战略计划、科学地识别和管理风险，对企业长期的发展和稳健的运营至关重要。
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
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公司战略与风险管理第二章战略分析1.进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源使用方法的积累与控制），以及现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）。
行为性障碍：限制进入定价（降低价格）和进入对方领域。
2.在分析竞争对手能力时，着重分析竞争对手以下五方面的能力：（1）核心能力；（2）成长能力；（3）快速反应能力；（4）适应变化的能力；（5）持久力。
3.战略群组分析的意义有：（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况；（2）有助于了解各战略群组间的“移动障碍”；（3）战略群组可以用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，有助于了解战略群组内企业竞争的着眼点；（4）同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。
战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
4.人口细分，即企业按照人口因素来细分消费者市场，包括：性别、年龄、收入、家庭人数、职业、教育、文化水平、宗教、社会阶层等。
购买特性细分：依照购买者的购买量、卖场的类型和包装量。
价值细分，即价值矩阵，也就是说，如何在同类竞争产品中向顾客展示某种产品的价格和好处，作为一种创新方法引起了人们的关注。
在价值矩阵中，一条轴表示“顾客对价格的关注”，另一条轴表示“顾客对利益的关注”，各种竞争产品被设想为其间一个个独立的点。
企业可以使用这些矩阵辨认当前产品定位上的弱点，找出缺陷，制定销售目标，并根据关注价格和关注利益所排列的“等价值线”制定营销策略。
5.组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
公司战略与风险管理·第2章1
第二章战略分析——外部环境本章考情分析本章属于重点章，本章详细介绍了影响战略分析的外部环境，包括一般宏观环境因素、行业环境因素、经营环境与竞争优势环境因素，还加入了国际商业环境的部分，旨在全面对外部环境进行分析。
根据考试大纲的要求，考生应掌握战略分析的基本概念和影响战略分析的外部环境的各项因素。
本章重点掌握的内容包括：（1）企业外部环境的三大因素；（2）一般宏观环境中政治法律因素、经济因素、技术因素和社会文化因素的具体包含内容；（3）行业生命周期理论；（4）波特分析行业内竞争的五力模型；（5）战略群组的概念；（6）消费细分问题；（7）企业国际化行为及动因分析；（8）分析国家竞争优势的钻石模型；（9）国际贸易的产生及生命周期理论；（10）企业在经营环境中的挑战。
本章研究的主要内容是战略分析中的外部因素分析，与第三章内部因素分析共同构成了战略分析的全部内容，因此在学习时要结合第三章内容，力求从整体、全面地把握战略管理的起点—战略分析，做到全面复习、综合掌握。
本章考试题型为客观题、简答题和综合题。
2010年应关注的考试重点是：一般宏观环境分析（PEST分析法）、波特的五力模型、国际化行为和动因。
复习中关键要理解教材，把教材内容吃透，形成清晰脉络，并能做到灵活运用。
近年题型题量分析年度单项选择题多项选择题简答题综合题合计题量分值题量分值题量分值题量分值题量分值2009 4 4 1 1.5 5 5.5本章随堂笔记一、企业外部环境分类（了解）根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。
【相关链接】三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。
二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）宏观环境要素阐释政治和法律因素（Political factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
注册会计师公司战略与风险管理第二章归纳总结
战略分析一一外部环境第一节一般宏观环境分析一一PEST分析（掌握）一般宏观环境：围绕在企业周围的因素。
关键要素包括:1.政治和法律因素。
（political factors）2.经济因素。
（econo mical factors）3.社会和文化因素。
（social factors）4.技术因素。
（tech no logical factors）一、政治和法律环境因素：企业对其业务所涉及国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面的分析。
（一）政治环境因素分析政治环境因素包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状况。
（战争、冲突、政权交替速度）2.政府行为对企业的影响。
（政府如何对待国家所拥有的资源）3.执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。
4.各政治利益集团对企业活动产生的影响。
一方面通过立法发挥自己的影响，另一方面对企业施加影响，如法律、舆论等政治风险：1.所有权风险。
企业或其资产可能被国家没收。
2.经营风险。
企业可能需要让本地企业参与项目，本地投资者有最低持股权。
3.转移风险。
企业受限于转移资金或返回利润的能力。
如外汇管制等。
降低政治风险的措施：1.向某国家投资前先进行详细的风险评估。
2.与其他企业一起执行项目以分散风险。
3.避免完全信赖某个国家。
4.向本国政府寻求政治支持。
5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
（二）法律环境因素分析政治因素对企业行为有直接影响。
法律法规对企业行为有间接影响。
法律法规存在的四大目的：1.保护企业，反对不正当竞争。
2.保护消费者。
3.保护员工。
4.保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
法律环境分析的因素：1.法律法规。
特别是与企业经营密切相关的经济法律法规。
2.国家司法机关和执法机关。
我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。
3.企业的法律意识。
企业的法律观和法律思想的总称。
4.国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
《公司战略与风险管理》的知识点归纳
《公司战略与风险管理》的知识点归纳《公司战略与风险管理》的知识点归纳公司战略与风险管理知识点记忆（第一、二章）1、战略是一种计划：包含两个含义。
第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性；2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋；3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度；4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题；5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为；6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标；7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势；8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任；9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献；10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系；12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由；16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化；18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长；19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准；20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析；21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；22、业务单位层面的.竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型；23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。
注册会计师考试《公司战略与风险管理》第二章要点整理
注册会计师考试《公司战略与风险管理》第二章要点整理1、PEST分析法2、行业和行业环境行业就是提供类似产品或服务的企业的集合，通常由产品具有主要的共同特征的一大批企业组成。
行业环境是指对处于同一行业内的组织都会发生影响的环境因素。
行业环境只对处于某一特定行业内的企业以及相关和支持性行业内的企业发生影响。
由于行业环境与企业之间存在的相互影响、相互依赖的关系，行业环境在影响企业的同时，也不断地、明显地受企业战略性行为的影响。
3、行业生命周期行业的生命发展周期主要包括四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。
识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
4、五力分析模型迈克尔·波特提出“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。
5、五力模型的局限性波特五力模型在分析企业面临的外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括以下几点。
①该分析模型基本上是静态的。
②该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
③该模型基于这样的假设，即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
这只是一种理想的方式。
④该模型假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。
⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。
6、市场分析1. 竞争对手分析(1)现有的直接竞争对手(2)新的和潜在的进入者竞争对手分析需要主要做到以下几点：分析主要竞争者的目标;分析主要竞争者对其自身和对产业的认识;分析主要竞争者的目前战略;分析主要竞争者的潜力。
2. 竞争性定位识别竞争对手后，需要认识到并非所有竞争对手都是直接相互竞争。
只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。
7、融资来源评估融资者状况对于评价企业经营环境十分重要。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第二章 战略分析
第二章战略分析高处着眼战略管理流程包括三个核心领域：本章重点考点包括：（1）宏观环境分析；（2）产业生命周期；（3）产业五种竞争力；（4）成功关键因素分析；（5）产业内的战略群组；（6）国家竞争优势（钻石模型）；（7）企业资源分析；（8）价值链分析；（9）波士顿矩阵和通用矩阵；（10）SWOT分析。
宏观环境分析（主）PEST产业环境分析（客主）产品生命周期五力模型成功关键因素竞争环境分析（客）竞争对手分析产业战略群组国家竞争优势（客）钻石模型【知识点】宏观环境分析（熟悉）PEST分析：（1）政治和法律因素（Political factors）（2）经济环境因素（Economical factors）（3）社会和文化因素（Social factors）（4）技术环境（Technological factors）（一）PEST：政治和法律环境1.政治环境分析（1）所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
（侧重于政策的制定规则和连续稳定性）（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2.法律环境分析政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
法律法规的存在有以下四大目的：保护企业保护消费者保护员工保护公众权益免受不合理企业行为的损害（二）PEST：经济环境1.社会经济结构：产业、分配、交换、消费和技术结构。
2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策：包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。
（侧重于当下和未来的政策导向，扩张或者收缩）5.当前经济状况6.其他一般经济条件。
如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素。
（三）PEST：社会和文化环境1.人口因素（人口的客观因素）居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。
公司战略及风险管理背诵要点
"公司战略与风险管理"背诵要点第一章一、无二、战略变革管理〔掌握〕〔二〕战略变革的动因.变化可能来自外部环境或部环境。
战略变革的主要动因：1、外部环境的变化。
2、技术和工作方法方面的变化。
3、产品和效劳方面变化。
4、管理及工作关系的变化。
5、组织构造和规模的变化。
6、并购后。
〔三〕战略变革的种类1、技术变革。
2、产品和效劳变革。
3、构造和体系变革。
4、人员变革。
〔七〕战略变革的实现在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是困难的。
变革的支持者、抵抗者两个方面入手做好工作，抑制变革的阻力，以保证战略变革的实现。
2、变革受到抵抗的原因与实现障碍。
变革会对人们的境遇甚至以下领域的安康产生重要的影响：〔1〕生理变化。
〔2〕环境变化。
〔3〕心理变化。
①迷失方向。
②不确定性可能导致无平安感。
③无力。
基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：(1)文化障碍。
构造惯性〔惰性〕是企业确保一贯性和质量的累积效果。
(2)私人障碍。
①习惯②变革对个人收入的影响可能相当大。
③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。
④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。
3．抑制变革阻力的策略。
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：(1)变革的节奏。
(2)变革的管理方式。
对话是有效控制抵抗的方法。
鼓励个人参与也是减少抵抗情绪的方法。
(3)变革的围。
可以考虑采用变革围比较小的方式第二章战略分析一、宏观环境分析〔熟悉〕关键要素可以分为四个方面：PEST分析：图2-1，(1) 政治和法律因素〔Political〕：(2) 经济环境因素〔Economical〕：(3) 社会和文化因素〔Social〕：(4) 技术环境〔Technological〕：〔一〕政治和法律因素：1、政治环境因素分析〔1〕所在地区和国家的政局稳定状况。
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公司战略与风险管理第二章战略分析1.进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源使用方法的积累与控制），以及现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）。
行为性障碍：限制进入定价（降低价格）和进入对方领域。
2.在分析竞争对手能力时，着重分析竞争对手以下五方面的能力：（1）核心能力；（2）成长能力；（3）快速反应能力；（4）适应变化的能力；（5）持久力。
3.战略群组分析的意义有：（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况；（2）有助于了解各战略群组间的“移动障碍”；（3）战略群组可以用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，有助于了解战略群组内企业竞争的着眼点；（4）同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。
战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
4.人口细分，即企业按照人口因素来细分消费者市场，包括：性别、年龄、收入、家庭人数、职业、教育、文化水平、宗教、社会阶层等。
购买特性细分：依照购买者的购买量、卖场的类型和包装量。
价值细分，即价值矩阵，也就是说，如何在同类竞争产品中向顾客展示某种产品的价格和好处，作为一种创新方法引起了人们的关注。
在价值矩阵中，一条轴表示“顾客对价格的关注”，另一条轴表示“顾客对利益的关注”，各种竞争产品被设想为其间一个个独立的点。
企业可以使用这些矩阵辨认当前产品定位上的弱点，找出缺陷，制定销售目标，并根据关注价格和关注利益所排列的“等价值线”制定营销策略。
5.组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
6.在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
7.市场增长率高的产品属于明星产品或问题产品，对于明星产品和有发展前途的问题产品应加大投入。
进入成熟期的产品属于现金牛产品，应采用收获战略。
对于仍有所增长的现金牛产品，应通过市场细分，维持其现有的市场占有率或延缓其下降速度。
市场占有率低且价格竞争激烈地产品属于瘦狗产品，瘦狗产品应采用撤退战略。
市场占有率下滑的产品，应界定为现金牛产品或瘦狗产品，而对于这两类产品通常不再追加投资。
8.波特提出的产品生命周期理论以产业销售额增长率曲线的拐点为依据，将产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
1966年，美国哈佛大学教授弗农提出了产品寿命周期理论，与波特的产品周期理论有所不同，弗农的产品生命周期理论从产品的研发和生产角度进行考察，将产品生命周期分为产品创新、成熟、标准化3个阶段。
在衰退期，产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
有些竞争者先于产品退出市场。
产品的价格、毛利都很低。
只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
波特提出的产品生命周期理论假设产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”型，但不同产业的增长并不总是“S”型，有些产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有些产业在一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。
同时各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同。
9.限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器。
在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益更大。
在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
10.外部后勤，主要是涉及服务或购买完产品之后的一些活动。
11.成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。
核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
12.支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
13.PEST分析用于外部宏观环境分析；五种竞争力模型分析用于行业环境分析；波士顿矩阵法（BCG）是一种著名的用于评估公司业务组合的有效模式；4P分析属于营销的组合分析，营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点、价格。
14.收购外国企业需要考虑的政治环境因素：（1）该国家的政局稳定状况；（2）该国家的政府行为对企业的影响；（3）执政党对外资企业的态度；（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
收购外国企业需要考虑的经济环境因素：（1）税收水平。
不同国家的税收水平差异可能会对该公司产生重大影响。
（2）外汇汇率。
该公司涉及多个国家业务，需要多种货币兑换，汇率变动亦将对该公司产生重大影响。
（3）通货膨胀率。
2008年以来全球金融危机促使各国均采取宽松货币政策，部分国家币值不稳定通货膨胀对该国产生重大影响。
15.对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责，矩阵制进行管理。
16.产业潜在进入者进入威胁主要受结构性进入障碍和行为性进入障碍，进入障碍越大，潜在进入者就越难以进入该产业。
在其他条件不变的情况下，通常来说，产业进入障碍大相对来说竞争者数量较少，竞争程度较弱，容易赚得利润，反之，进入障碍小则竞争者数量较多，竞争程度高，不易获得利润；退出障碍大使得企业难以退出某个产业，因此风险较高。
17.规模经济表现为在一定时间内，产品的单位成本随总产量的增加而降低。
18.考察企业功能是识别企业核心竞争力的常用方法。
19.社会和文化因素范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观等。
20.产品是独一无二的，且转换成本非常高，市场中没有替代品，供应商行业由少数几家公司主导，供应商产品对于客户生产很重要，供应商能直接销售产品等都会提高供应商的议价能力。
供应商不存在后向一体化的可能性。
21.市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反应市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
22.企业自己的能力是否强过竞争对手常用的比较判别法有：（1）企业的自我评价；（2）产业内部比较；（3）基准分析；（4）成本驱动力和作业成本法；（5）竞争对手的信息。
23.识别企业的战略能力并非易事，然而即便它很难被识别，也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
24.在某一特定产业中，机会和威胁不是某个企业独有的，所有企业都有可能遇到。
所有经营类似业务的公司都能遇到这些机会和威胁。
25.对有发展前途的问题类业务想尽快成为明星类业务，应该采取发展；对于没有发展前途的问题类业务，应该采取收割；对于无利可图的问题类业务，应该财务放弃。
保持是现金牛类业务常用的对策。
26.收割战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。
对处境不佳的现金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。
27.对于现金牛业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
明星类业务的管理组织也最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
28简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准。
在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。
其主要的判断标准如下：①资源的稀缺性。
如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源变不能成为企业竞争优势的来源。
如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。
如果企业能够持久地拥有这种稀缺性资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。
②资源的不可模仿性。
资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
资源的不可模仿性主要有以下四种形式：（1）物理上独特的资源。
有些资源是物质本身的特性所决定的。
（2）具有路径依赖性的资源。
这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
（3）具有因果含糊性的资源。
企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
（4）具有经济制约性的资源。
这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能预期竞争的情况。
③资源的不可替代性。
波特的五种竞争力模型指出了替代产品的威胁力量。
同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。
④资源的持久性。
资源的贬值速度缓慢，就越有利于形成核心能力。
一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。
29.简述成长期和成熟期产品在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自的特点。
处于成长期和成熟期的产品市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有的特点见下30.问题类产品和现金牛类产品应该采取什么策略？问题类产品，进一步分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。
因为该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的相对市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报率。
现金牛类产品，采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。
因为其特点是市场相对占率较高，但市场增长率较低，处于生命周期的成熟期，企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。
32.结合SWOT分析图，简述内外部环境匹配的四种战略选择类型及特点。
（1）优势-机会（SO）。
增长型战略是一种发展企业内部优势和利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配合企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
（2）劣势-机会（WO）。
扭转型战略是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。