中外酒店比较

中外酒店集团核心竞争力比较
我国酒店集团经过20多年的发展，无论在数量规模还是在质量效益上均取得了突破性进展。

据2004中国酒店业集团化发展论坛资料显示，国内酒店管理公司有160余家，管理酒店1060余家，星级酒店集团化比例达9.63%；上海锦江国际酒店集团在世界著名管理集团排名中上升至第35位。

在充分肯定我国酒店集团发展所取得成绩的同时，也应清醒地认识到与世界著名酒店集团相比，我国酒店集团在诸多方面都与之相差甚远。

随着国外酒店集团全线进军中国酒店市场，国内酒店市场竞争将更加激烈，本土酒店集团将面临着更加严峻的竞争压力，培育具有国际竞争力的本土酒店集团以应对跨国酒店集团的竞争挑战已经迫在眉睫。

因此，我国酒店集团只有清醒地认识到自身的优势与不足，扬长避短，充分挖掘自身潜力以构筑企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中获得比较竞争优势，从而促进我国酒店集团持续、健康、快速的发展。

一、酒店集团核心竞争力的国际比较
1982年香港半岛集团管理北京建国饭店，拉开了中国酒店集团化管理的序幕。

经过20多年的发展，中国酒店集团迅速壮大，实现了从无到有，从少到多，从小到大，从弱到强的历史性跨越。

但与世界著名酒店集团相比，中国的酒店集团无论是在规模上还是在核心竞争力上，都还存在巨大的差距，主要表现在以下几个方面：
（一）外部宏观环境局限
与其它行业一样，酒店集团的发展深受外部环境影响。

在金融环境方面，西方发达国家的金融环境完善，国家以直接投资、设立基金、减税等多种形式支持酒店业发展，如雅高集团在发展初期获得法国政府60%的酒店总投资支持；西方国家的资本市场，证券市场成熟，酒店企业能够顺利通过股票上市进行大规模融资，以实现集团低成本扩张，如雅高集团在后期的并购中，每次都能从资本市场上筹集数亿美元资金。

相比之下，我国金融环境，资本市场不成熟，导致我国酒店集团融资能力差、扩张成本高、经营风险大。

在法律方面，欧洲、北美、亚太地区的发达国家，如美国、英国、法国、意大利、日本、巴西、泰国、韩国等都有成熟的旅游法、酒店业的相关法规、地方法规解决，而我国没有相应的法律法规，既不能保证公平，又不能保证效率。

因此，法律环境的不完善制约了我国酒店集团竞争力的提高。

（二）经营资源稀缺
现代企业集团为了实现经营目标，必须具备四大基本经营资源：人力、金融、物质和信息资源。

酒店集团在市场竞争中想要取得比较竞争优势，必须具备充分的经营资源以及对资源进行优化配置。

而我国酒店集团则并不具备充足的经营资源，从而在基础物质资源层面限制了酒店集团核心竞争力，主要表现为：
（1）职业经理人缺少
酒店集团跨地区经营的特性决定了高素质、国际化的酒店职业经理人是促进酒店集团发展的关键因素之一。

国际著名酒店管理集团均有一套系统化、程序化的人才培训、选拔、考核、淘汰机制和市场化的人才流动机制，能够在世界范围内挑选一支高素质的集团酒店专业管理队伍。

相比之下，我国则在酒店集团经理队伍职业化、市场化、国际化等方面进展缓慢，缺少一批高素质的具备集团企业管理能力的国际型、复合型、创新型酒店职业经理人队伍。

（2）融资能力差
西方发达国家的资本市场成熟，酒店集团能够通过资本运营手段（例如股票上市等）进行大规模融资，以实现集团低成本扩张。

而我国酒店集团在资本运营道路上虽然已经走过了以单一合资经营形式为特征的萌芽阶段，少数酒店集团已经开始尝试运用多种资本运营方式筹集资金，但由于资本市场不成熟、管理者经营理念局限、企业体制制约、缺少相关专业人才等多种因素的影响，我国酒店集团尚不具备运用资本运营手段大规模融资的能力，目前仍然主要依靠酒店企业内部资金积累的方式实现规模扩张。

（3）设施、设备落后
知识经济时代酒店业面临激烈市场竞争的外在压力以及提高企业生产经营效率的内在动力，运用高科技提高酒店集团经营管理效率已经成为世界著名酒店集团的普遍选择。

相比之下，我国酒店集团不仅在开发高科技技术与设备上很少投入，而且运用已有高科技技术设备的积极性不高，从而导致酒店技术含量较低、经营管理效率地下。

（4）信息渠道不畅
在信息时代，信息资源就意味着财富。

我国酒店集团由于在建设信息设施、信息系统方面投入较少，从而不能够有效获取、处理信息资源，导致信息利用效率低下。

（三）品牌结构单一
品牌蕴含着酒店的国际知名度、商业荣誉、顾客信任度、经营管理经验与模式、垄断客源市场等巨大商业价值。

在市场信息不对称的条件下，品牌对顾客选择决策影响重大。

国际著名酒店集团十分重视品牌建设，通过实施品牌多元化战略以达到充分占领细分市场的目的。

相比之下，我国酒店集团在打造知名民族酒店品牌方面取得了一定的成绩，形成了一批国内知名酒店品牌，但品牌国际知名度和美誉度都不高，且我国酒店集团大多实施整体单一品牌战略，但品牌国际容易造成集团品牌模糊，不便于顾客识别酒店集团的不同系列产品，不能有效占领市场等弊端。

（四）产品和服务趋同
随着人们生活水平的提高、旅游者消费观念的成熟、旅游消费经历的增多以及对旅游信息选择范围的扩大，顾客对酒店产品的类型、设备设施、服务水平提出了更高层次的要求，而国内大部分酒店集团在适应不断提高的市场需求方面表现出明显的滞后性。

二、提升我国酒店企业核心竞争力的对策
（一）提高以服务主体为根本的人力资源管理水平
（1）建立以人才发展规划为基础的人力资源生涯发展系统
我国酒店在人才发展规划上，必须认清目前的定位和所面临的挑战。

据此寻找适当的资源实现酒店的战略目标；员工则必须认清自己的优劣势与能力，进而才能知道在酒店的工作中如何才能贡献所长，如何进修提高才能符合酒店的需要。

酒店要真正树立“以人为本”的价值观，发现员工的优势和特长，使员工在最适合他的工作岗位上发挥才能、提升能力，为他们提供前景光明的发展空间，协助员工做好职业生涯规划，提高员工对酒店的满意度和忠诚度。

（2）培育以适合人才成长为目标的适宜环境
酒店要真正将以人为本的战略思想贯穿在日常工作中，不断蓄积酒店的发展后劲，就必须以事业留住人才——实现人才价值；以待遇留住人才——实现人才贡献的回报；以机制留住人才——营造人才成长的氛围；以感情留住人才——改善企业的人文环境。

（3）推行以创造快乐的员工为主体内容的人本化管理
快乐的员工是酒店发展的原动力，是人本化的精髓，是实现个性化和细微化服务的前提。

为创造快乐的员工，酒店管理首先需要学会如何引导员工进入快乐的情绪状态，以及如何在自己工作区域中营造快乐氛围的技巧和方法；其次，要学会多用正向激励手段，要培训员工提高自身能力；另外，还要注意在上下级和工作区域内建立相互信任的关系，增强团队精神，提高工作效率；最后，还要对员工工作生活中遇到的困难予以热情的帮助和辅导，增强员工的自信心。

（二）树立以体验主体为核心的服务管理文化
（1）倡导以关心体验主体需求为核心的服务理念
关心体验主体需求为核心，即站在对方的立场上考虑问题，必须以机械的规范化管理向有效的规范化管理转变。

规范应该是有效的、适合酒店特点和客人需求，否则再好的规范也
是一种资源浪费。

为此，必须善于根据客人的需求及时调整服务流程，以体验主体需求的最大化满足为核心形成动态的规范才是有效的规范，才是关心体验主体为核心的服务理念的真正体现。

（2）提供以服务体验主体需求为基础的技术支撑
这种技术支撑不仅体现在信息技术的支持上，也体现在跨职能部门的协作支持上，在现有的职能部门的划分依然存在的情况下，必须强化酒店整体服务形象意识，协调好部门间的利益与冲突，促使部门相互支持。

（3）招募以具有强烈服务意识为基本标准的酒店从业人员
服务主体的服务素养、态度会影响其服务行为，而服务行为会影响体验主体的价值判断。

因而在招聘员工时，不能仅就学历，知识进行考察筛选，更要通过情景模拟现实的招聘过程筛选出真正具有服务意识、移情性较强的从业人员。