激励原理
管理学第九章 激励
上个月月底的一次公司办公会议上，公司李 总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部 陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了 一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为 销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职 务，以便于他全力抓销售部工作。
王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好 销售部的工作呢？他认为销售部任务是否能完成 全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关 键。王经理在他上任的第一次全体销售部员工大 会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此 期间一切仍按原来的程序工作。
三、自我实现人假设
（一）自我实现人假设的主要内容 （二）相应的管理措施
自我实现人假设的主要内容
（又称Ｙ理论）
Ｙ理论对人的重要假设：
人并非是懒惰的，厌恶工作并不是人的本 性，要求工作是人的本能。（如何看待工作要
看具体的环境而定）
外力的控制和处罚并不是促进人们为组织 目标作出努力的唯一手段。人们在执行任 务中可自我指导和自我控制。 个人目标和组织目标是可以统一的。
人的成熟程度、需要层次和能力将随着生产的 发展、 思想文化教育以及生活水平提高而不 断增长，相应的管理方式也应发展和创新。
第三节 激励理论
一、需要层次论 二、双因素理论 三、公平理论 四、期望值理论 五、强化理论
马斯洛的需要层次论
（一）需要层次论的基本前提
1. 人的需要能够影响人的行为，只有未满
我国明朝一位文人：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
根据马斯洛的需要层次论，人的行为决 定于（） A需求层次 B激励程度 C精神状态 D主导需求
激励的概念与激励原理
非物质激励
除了物质激励外，组织将更加 注重提供培训、晋升机会等非
物质激励。
长期激励
通过股权激励、利润分享等长 期激励方式，使员工与组织目
标更加一致。
激励机制的创新
随着管理理论的不断发展，将 出现更多创新的激励方式，满
足员工多样化的需求。
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公平理论
总结词
公平理论认为员工会将自己所付出的努力与所得到的回报进行比较，并以此判断 是否公平。
详细描述
员工不仅关注自己的绝对报酬，还会与他人进行比较，以判断自己的相对报酬是 否合理。如果员工认为不公平，可能会产生消极情绪和行为。
期望理论
总结词
期望理论认为个人的期望值和目标对其动机和行为有重要影 响。
VS
详细描述
目标激励的关键在于目标的设定要合理、 可行，同时要与员工的个人发展目标相结 合，使员工意识到工作目标的实现与个人 发展密切相关，从而激发其工作动力和创 造力。
竞争激励
总结词
竞争激励是通过引入竞争机制，激发员工的积极性和创造性的方法。
详细描述
竞争激励包括组织内部竞赛、评比等活动，通过激发员工的竞争意识和好胜心，提高其工作积极性和创造力。同 时，竞争激励也有助于提高员工的团队合作精神和协作能力。
激励的心理学基础
01
需求层次理论
该理论认为人的需求可以分为不同的层次，从基本的生理需求到安全需
求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。满足不同层次的需求可以采
用不同的激励方式。
02
强化理论
该理论认为人的行为受到结果的直接影响，如果行为的结果是积极的，
那么这种行为会得到强化并重复出现；如果行为的结果是消极的，那么
激励原理
第四讲激励原理一、激励的概念从心理学的角度看，动机是引起和维护个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。
动机是人的活动的推动者，体现着所需要的客观事物对人的活动的激励作用。
在一个合理的组织结构中，应该能使个体在动机的驱动下，通过一定的努力而实现组织目标，而这种努力又能满足个体的某些需要。
动机是个体与环境相互作用得结果。
即要求能很好地将“个体努力”、“组织目标”和“需要”有力地结合起来。
激励（Motivation）是激发鼓励之意。
它本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生、在什么环境中产生？为什么同一个人有时表现为积极肯干，有时又心灰意懒，甚至消极怠工？“激励”是一种精神力量或状态，在管理中起加强、激发和推动的作用，并且指导和引导行为指向目标。
我们不仅要研究某种动机是如何产生的，同时要研究如何促使管理的对象产生某种特定的动机，并引导他拿出自己的全部精力来为实现某种目标而努力工作，从而达到实现组织目标的目的。
二、行为指导和领导工作的对象是人，因此首先要正确的认识人，了解人的行为的规律。
对人的认识包括人本身的特性，即人性的认识，和对人所处的环境特性的认识，即客观存在的周围环境，以及人在一定的环境下所表现出来的行为方式。
㈠、个体行为的基础1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行动。
无论喜欢与否，他反映了一个人对于某件事情的感受。
这种感受有多种多样的表现，对管理者而言，所关心的主要包括工作满意度、工作投入和组织承诺:工作满意度是员工对自己的工作的一般态度，当人们谈到员工的态度时，他们一般是指工作满意度；工作投入是指员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己的个人价值具有很重要的程度。
组织承诺是指员工对组织的忠诚性、认可程度及参与程度。
本世纪30年代期间，管理者认为快乐的工人与高产出的工人是紧密相关的。
但霍桑实验的结果使他们认识到，如果员工对他们的工作满意，就会把这种满意转化为高生产率。
管理激励原理
认知主义激励理论
综合主义激励理论
以弗鲁姆的期望理论为代表，认为个体对 结果的期望和对自己能力的认识是决定其 行为的关键因素。
将以上几种理论综合起来，形成更为全面 和系统的激励框架，关注个体需求、组织 文化和外部环境等多个方面的影响因素。
02 激励理论
内容型激励理论
需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。满足不 同层次的需求可以激发员工的积极性和创造力。
目标分解
将整体目标分解为阶段性目标，使员 工能够逐步实现目标，提高工作动力。
目标调整
根据实际情况适时调整目标，使目标 更具可行性和挑战性，激发员工的创 造力。
目标考核
通过目标考核，对完成目标的员工给 予奖励和晋升机会，激发员工的积极 性。
04 管理中的激励机制
薪酬体系设计
基础工资
确保员工获得稳定的生活保障，满足基本生 活需求。
福利制度
提供健康保险、退休金、带薪休假等福利， 提高员工满意度。
绩效工资
根据员工的工作表现和业绩，提供额外的奖 励和报酬。
薪酬调整
定期评估员工的工作表现，对薪酬进行合理 调整。
员工持股计划
01
员工持股计划
通过员工持股，让员工成为公司的 股东，分享公司的发展成果。
利润分享
将部分利润分配给员工，增强员工 的归属感和忠诚度。
05 激励的限制与挑战
个人差异与激励效果
不同个体对激励的反应不同
每个人的需求、价值观和动机都不同，因此同样的激励措施对不同的人可能会有不同的效果。
个性特征影响激励效果
例如，有些人更注重物质激励，而有些人更看重工作成就和职业发展，因此需要根据个体的个性特征 来制定激励措施。
激励的原理
激励的原理激励的原理激励是一种管理手段，通过对员工的表现给予奖励、承认等形式的反馈，以达到激发员工积极性和提高绩效的目的。
本文将通过列点的方式，探讨激励的原理。
基本原理1.需求满足理论：激励来源于人的需求，通过满足员工的内在和外在需求，提高其工作积极性。
2.公平理论：员工对工作投入与回报的公平感是激励的关键，要保持激励措施的公平性，避免出现不公平现象。
3.目标设定理论：设定明确、具体的目标，有助于员工集中精力，自主调整工作方式，提高工作效率。
内在激励1.自主性：赋予员工更多的自主权，让他们能够自主地安排工作，提高员工的满足感和归属感。
2.成就感：为员工设定可实现的挑战性目标，当达成目标时，员工将获得成就感，进一步提高工作积极性。
3.专业成长：提供培训、技能提升等机会，让员工不断地增长专业能力，提升职业发展的满意度。
外在激励1.薪酬激励：提供具有竞争力的薪资待遇，设定与绩效相关的奖金制度，让员工看到付出与回报的关联。
2.福利待遇：提供良好的工作环境、社会保险、健康关怀等福利，以保障员工的基本生活需求和安全感。
3.晋升机会：设立明确的晋升通道，为员工提供职业发展的空间，激发员工的上进心。
激励策略1.个人激励：根据员工的个性、需求和能力，制定针对性的激励措施，提高激励的有效性。
2.团队激励：通过团队建设、团队奖励等方式，增强团队凝聚力，提高团队整体绩效。
3.非物质激励：通过表扬、认可等形式，满足员工的心理需求，提升员工的自尊和自信。
激励的原理涉及多个方面，综合运用内在激励、外在激励及激励策略，能够有效地提高员工的工作积极性和绩效，从而推动组织的发展。
激励的难点与挑战1.个体差异：员工的需求、期望和价值观存在差异，需要针对不同员工制定个性化的激励方案。
2.激励与操控：激励手段应适度，避免过度操控员工，导致员工反感和抵触。
3.长期和短期激励：平衡长期和短期激励措施，维持员工的持续激励效果。
激励的实施原则1.全员参与：激励措施应覆盖到组织内的所有员工，避免产生排斥感和不公平感。
激励的基本原理和应用
激励的基本原理和应用基本概念激励是指通过提供一定的激励手段来激发人们的积极性和进取心，从而推动个体或团队实现目标。
激励可以是物质或非物质的，可以是直接或间接的，可以是内在或外在的。
激励的基本原理1.需求层次理论：激励是基于个体的需求驱动的，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
激励应该根据不同的需求层次来设计合适的激励方式。
2.期望理论：期望理论认为人的行为是基于对激励结果的期望，通常包括期望价值和期望成功的概率。
激励应该关注个体对激励结果的期望，并提供合理的期望价值和成功的可能性。
3.公平理论：公平理论认为人们会通过比较自己的付出和收入与他人的比较来评判是否获得公平的待遇。
激励应该注重平等和公正，避免产生不公平的现象，以免影响激励效果。
常见的激励方式和应用1.物质激励：包括薪酬、奖金、股权等物质性激励方式。
物质激励可以直接满足个体的物质需求，是一种常用的激励方式。
在应用过程中，需要根据个体的需求和绩效来确定激励的形式和数量。
2.非物质激励：包括表扬、认可、晋升、学习机会等非物质性激励方式。
非物质激励可以满足个体的社交需求和尊重需求，对于提升个体的工作动力和满意度有很大的影响。
在应用过程中，需要根据个体的价值观和成就需求来设计相应的激励措施。
3.团队激励：团队激励是指通过激励手段来推动团队协作和合作，促进团队的目标达成。
常见的团队激励方式包括团队建设活动、团队竞赛、团队奖励等。
团队激励可以增强团队的凝聚力和归属感，提升团队的工作效率和成果。
4.个性化激励：不同的个体有不同的需求和动机，所以个性化激励是一种有效的激励方式。
个性化激励可以根据个体的特点和需求，量身定制激励措施。
常见的个性化激励方式包括个人目标设定、个性化奖励、个人培训等。
激励的应用案例1.Google的20%时间制度： Google鼓励员工利用工作时间的20%来开展自己的创新项目，给予自由度，激励员工的创新和想象力，同时也为公司带来了许多创新的产品和服务。
第六章激励理论
保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励 因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素 有关。
调动人的积极性要从激励因素着手。
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16
成就需要理论
成就需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出 的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下, 人们有三种主要需要,包括：
I pp
I pl
＝感到激励措施基本公平 > 一般不会觉得报酬过高 < 觉得很不公平
➢Qpp－自己目前所获的报酬 ➢Qpl－自己过去所获报酬 ➢Ipp－自己目前的投入量 ➢Ipl－自己过去的投入量
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期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出 的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个 人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重 要的时候，才会被激励起来，去做某些事情。
美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于 1960年代首先提出的，也称为社会比较理 论
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人 们工作积极性的影响
人们将通过两个方面的比较来判断其所获 报酬的公平性：
➢ 横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判 断自己所获报酬的公平性
➢ 纵向比较：自己目前与过去的比较
领导
激励
Motivating
主要内容
第一节 激励原理 第二节 激励理论 第三节 激励实务 课后思考 黄工为什么离开
2
第一节 激励原理
激励的概念 激励过程 为什么要激励 内在激励与外在激励
home
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激励的概念
弗鲁姆（Victor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织 就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按
激励体系设计原理、运行效果及可能的改进思路
激励体系设计原理、运行效果及可能的改进思路一、激励体系设计原理激励体系是组织内部的一种管理工具，通过制定奖惩机制，激励员工积极工作，提高工作效率。
激励体系设计的原理包括以下几点：1. 目标导向：激励体系的核心是以明确的目标为导向，通过奖励来推动员工完成目标，同时制定清晰的指标来衡量员工的绩效。
2. 公平公正：激励体系应该注重公平，避免任何形式的歧视和偏袒，使每个员工都有公平的机会获得奖励。
3. 多样性：激励体系应该多样化，不同类型的员工可以有不同的激励方式，以满足不同员工的需求。
4. 激励与激励目标的匹配：激励体系需要根据员工的工作性质和目标来匹配激励方式，以使激励更有针对性和有效性。
二、运行效果激励体系的运行效果是评价激励体系成败的重要标准。
一个良好的激励体系应该能够有效地激发员工的积极性，提高员工的工作效率和绩效。
通过激励体系，可以使员工更加专注于工作，提高工作效率，有效地增加了企业的产出。
然而，激励体系也存在一些问题，比如激励方式单一，导致员工缺乏动力；激励目标不够明确，导致员工不知道该如何获得奖励；激励机制不够公平，导致员工产生不满和焦虑等问题。
三、可能的改进思路针对激励体系存在的问题，需要进行改进和优化。
可以从以下几方面考虑：1. 多样化的激励方式：可以通过薪酬激励、晋升机会、学习培训等多种方式来激励员工，使激励更加全面化。
2. 激励目标的明确化：设定明确的激励目标和指标，让员工清晰地知道如何获得奖励，增加员工的积极性。
3. 公平公正的激励机制：建立公平的激励机制，避免人为的主观因素对激励造成影响，保证每个员工都有公平的机会获得奖励。
四、个人观点和理解激励体系的设计对于企业的发展至关重要，能够有效地激发员工的积极性和工作热情，提高企业的整体绩效。
作为文章写手，我认为激励体系需要不断地进行优化和改进，并且需要根据企业内部的实际情况来进行个性化的设计，以使激励体系更加贴合企业的需求，更加有效地推动员工的工作。
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激励形式——物质激励
☺ 工资（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
Ten Motivators
☺ Economic rewards ☺ Promotions ☺ Formal psychic rewards ☺ Informal psychic rewards ☺ Opportunity to grow ☺ Leadership ☺ Goals ☺ Challenging and stimulating work ☺ Autonomy ☺ Fun
Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fragmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coherent, global and creative options for aligning individual motivation with the business strategy and goals.
精神激励
目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。
精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
企业文化
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
公平理论
OP Oa 或OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面 反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价…… 和自信的气氛中工作。”
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
企业文化
引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”
Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.
Principles
Consideration of all factors influencing employee motivation. FOREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, creativity, perseverance, goal-oriented performance, and achievement.
望的行为模式
文化网络 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业
价值观和英雄人物传奇的“运载工具”
[美]阿伦•肯尼迪 特伦斯•迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版
企业文化
所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的 为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为 规范。
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励体系
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
激励原理
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
需要层次论
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
双因素理论
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
新金字塔
FOREMOST
《日本的管理艺术》 《Z理论》 《公司文化》 《追求卓越》
企业文化
企业文化的要素
企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。