员工素质结构分析
企业员工综合素质的三维结构与战略开发
属 于里层 ， 比知 识 深 入 和 上 升 了 一 个 层 次 ， 而 素 质 是 在 知 识 和 能力的基础上 经过长期 内化而养成 的 ， 属 内核 ， 比能 力 又 深 入 和上升 了一个层次 。 本文就是以《 辞海》 中对 “ 素质” 的解释和教 育学 给素质下的定义为基础 ，借鉴 了李 晓林等人关 于知识 、 能 力 和 素质 的关 系 进 行 研 究 的 。 素质 研究 的开 创者麦克 利兰（ １ ９ ７ ３ ） 将素 质分 为 ： 动机、 个 性特征 、 自我 认 知 、 知识 、 技能 ； 朱静 （ ２ ０ ０ ３ ） 认 为 素质 应 是 知识 、 能力 和服务的综合体 ； 王瑛 等（ ２ ０ ０ ４ ） 认为企业员工素质的要求 主要 反映在 品德 素质 、 智 力素质 、 能力 素质 、 绩效素 质 、 身心素 质等五个方面 ； 王瑛等（ ２ ０ ０ ７ ） 指出素质是指能够把优秀绩效者 和普 通绩效者 区别 开来 的个人 特征 ， 如知识 、 技能、 价值观 、 自 我认 知 、 个性 、 动机等几种成分 的综合 ； 张延平等 （ ２ ０ ０ ５ ） 认为员
轴
家 庭轴
图１ 综合素质 的三维金字塔结构
工素质因素可分为 内隐 因素 和外显 因素 ， 他们素质 构成要 素： 动机 、 特质 、 自我 概 念 、 社会角色 、 知 识 和技 能 ； 王文 中 （ ２ ０ ０ ５ ） 引用胜 任特征概念 ， 指 出胜任特 征包括 的五 个层 面 ： 知 识、 技能 、 自我概念 、 特质 、 动机 。 就 目前理论 界对素 质概念不 同的解释 以及 素质标 准划分 杂乱 的现状 ， 笔者在 素质 的划 分上进行 了系统 的思 考 ， 提 出了 新的综合素质 的概念 ， 此概念具有很好 的综合素质统一性 。按
公司员工结构分析
公司员工结构分析在企业的经营管理的过程中，对员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定企业技能培训方案的基本出发点。
员工素质结构大致包括以下几个方面：知识结构专业结构性别结构年龄结构部门结构职务结构管理权限结构性格结构其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系，对于这一点任何人也不能否认。
那么在进行素质结构分析时，从哪些角度开始呢：A、知识结构：对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。
那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时，必须从三个方面进行：文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分析可以确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。
从整个公司来说，我们需要知道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我们制定培训方案的基本依据。
其中关键是要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业，在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题。
职业教育培训：现在社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。
例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，这些培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。
公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接原因。
专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。
目前能够在一个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中几乎都忽略了的一个大的问题，而员工在一定程度上也不愿意说明这个问题。
企业员工结构合理分析报告
企业员工结构合理分析报告1. 引言本报告旨在对企业员工结构进行全面的分析和评估，以便更好地了解该企业在人力资源管理方面的情况，并提供合理化建议。
本报告主要包括对员工数量、学历、年龄、性别等方面的分析和讨论。
2. 员工数量分析根据企业提供的数据，该企业目前共有350名员工，其中男性占60%，女性占40%。
从总体来看，员工数量相对较为合理，男女比例适当。
3. 学历结构分析根据企业提供的数据，员工的学历结构如下：- 初中及以下：10%- 高中/中专：30%- 大专：35%- 本科：20%- 研究生及以上：5%从数据可看出，该企业员工的学历结构相对合理，大专以上学历的员工比例达60%，显示出企业注重员工素质的培养和选拔。
然而，相对于研究生及以上学历的员工比例较低，这可能导致企业在某些高端岗位的竞争力相对较弱。
建议企业在招聘过程中，针对这些高层次人才采取更加有效的措施，例如提供更具吸引力的薪资福利待遇或提供培训和发展机会。
4. 年龄结构分析根据企业提供的数据，员工的年龄结构如下：- 20-30岁：40%- 30-40岁：35%- 40-50岁：20%- 50岁以上：5%从数据可看出，年龄结构相对合理，能够保证不同年龄段的员工在企业中具有较为平衡的比例，有利于保持团队的稳定性和多样性。
然而，相对比例较低的中高龄员工可能会面临职业晋升和发展的困扰。
建议企业在制定晋升和培训计划时，注重中高龄员工的需求，并提供适当的培训和发展机会，使得他们能够更好地适应企业的发展需求。
5. 性别结构分析根据企业提供的数据，员工的性别结构如下：- 男性：60%- 女性：40%从数据可看出，性别结构相对合理，男女比例适当。
然而，鉴于企业处于不同行业，不同岗位可能存在性别偏好的情况，建议企业在招聘和晋升过程中，注重性别的平衡，避免存在性别歧视的情况。
6. 结论与建议本报告对企业员工的数量、学历、年龄、性别等方面进行了全面的分析。
总体来看，企业的员工结构较为合理，学历和年龄结构相对均衡，性别比例适当。
员工素质模型及标准
员工素质模型及标准
引言
员工素质是指员工所具备的知识、技能和态度等方面的综合能力。
一个有效的员工素质模型和标准有助于企业更好地选拔、培养和评估员工，并为员工的职业发展提供指导。
该文档旨在介绍一个基本的员工素质模型和标准，以供参考和应用。
1. 员工素质模型
1.1 知识
- 深入了解本岗位相关的专业知识和技术。
- 具备行业发展动态的了解和研究能力。
- 掌握与工作相关的法律、规章和政策。
1.2 技能
- 具备扎实的工作技能，能够胜任本岗位要求的工作任务。
- 具备良好的沟通、协作和解决问题的能力。
- 具备自我管理和时间管理的能力。
1.3 态度
- 具备积极的工作态度和职业道德。
- 具备团队合作精神和服务意识。
- 具备持续研究和创新的心态。
2. 员工素质评估标准
2.1 知识评估
- 根据员工在相关领域的学历、培训经历和专业资质进行评估。
- 考察员工对工作所需知识的掌握程度和应用能力。
2.2 技能评估
- 通过员工的工作表现、专业能力和实际操作来评估其技能水平。
- 考察员工在解决问题、协作和沟通方面的能力。
2.3 态度评估
- 通过员工的工作态度、行为规范和职业操守来评估其态度水平。
- 考察员工对团队合作、客户服务和自我发展的重视程度。
结论
基于上述员工素质模型和评估标准，企业可以更好地选择和培养素质优秀的员工，提高工作效率和质量。
同时，员工也可以根据这一模型和标准，积极发展自己的素质，提升个人职业发展的竞争力。
公司人力资源结构分析报告
公司人力资源结构分析报告为了能够充分合理运用公司的人力资源，我们通过对各部门最新的员工名册等信息收集，统计出公司人力资源的面貌结构、学历结构、年龄结构、司龄结构、性别结构及管理层次等内容。
在结合科学的统计学方法的基础上，显示出了公司人力资源结构现状与问题，并运用人力资源管理的人员结构分析法，提出了人员优化的对策。
同时，为便于对各岗位人员的具体分析，按岗位职能，将公司各岗位划分为经营管理及发展规划部、综合管理及人力资源部、安全管理及质量监督部、财务管理及绩效考核部、物资采购管理及维修部、公寓管理服务中心、教学楼管理服务中心、饮食管理服务中心、能源管理服务中心、环卫绿化管理服务中心10个岗位。
一、公司员工结构分析（一）公司人员总体情况经统计，截止到2019年。
月0日前，公司在职工人为0人，其中公司领导0人，经营管理及发展规划部0人，综合管理及人力资源部部0 人，饮食管理服务中心0人，公寓管理服务中心0人，教学楼管理服务中心0人，能源管理服务中心0人，环卫绿化管理服务中心0人。
个人主动提出辞职0人，实习生0人。
其中在编人员0人，人事代理。
人。
签订劳动合同人员0人，签订劳务合同人员O人，实习生O人。
截至2019年。
月，公司现有合同员工11人已超过法定年龄未退休。
因部门人员欠缺，未将辞退。
先将合同人员信息表展示如下：从某种程度上讲，员工的年龄和工作经验呈正比例关系。
通过对公司员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。
经统计，30岁以下（包括30岁）员工数为O人，31岁至40岁（包括40岁）员工O人，41岁到50岁（包括50岁）员工数为O人，51岁以上员工0。
相对于2107年，30岁以下的员工多了O人，31岁到40岁的员工少了O人，41岁到50岁的员工少O人，51岁以上的员工多O人。
现将员工年龄结构图展示如下：各年龄段人员比例5.6%■ 30岁以下的∙3r岁∙40岁■ 41岁-50岁- 51岁以上的从上图显示的数据来看，在51岁以上年龄阶段的员工人数占总员工数的38%, 41岁-50岁年龄阶段的员工人数占总员工数的37. 4%, 31岁-40 岁年龄阶段的员工人数占总员工数的19%, 30岁以下年龄阶段的员工人数总人数的5.6临平均年龄46岁。
公司人员结构分析
公司人员结构分析地方融资平台过去、现在和将来对地方城市建设和经济发展都会做出重大贡献。
随着平台公司转型发展的不断推进，人才储备不足、高级专业人才缺乏等问题日益突显。
为了更为清晰深度地了解我市各平台公司人员结构情况，现从人员数量配置、人员素质、岗位结构等方面对平台公司人员结构现状进行梳理分析。
一、人员结构现状分析1、人员质量分析截止2017年10月底，我市9家平台公司共有员工134人，其中借调到其他行政单位63人，平台公司现有在职人员71人。
从上图显示的数据上看，平台公司具备大专以上学历人数占公司总人数的%，其中，具备本科及以上学历人数占平台公司总人数的%。
从人员学历分布上看，平台公司基本具备了一支高学历的员工队伍。
2、年龄结构分析从某种程度上讲，员工年龄与工作经验呈正比例关系。
通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。
具体数据如下图：从上图显示的数据上看，平台公司在35岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的%，25岁以下年龄阶段员工人数占公司总人数的%，平均年龄约28岁。
整体上看，平台公司整个员工队伍正处于年富力强阶段，人才队伍趋于年轻化，而一些工作经验丰富人员在总体人员中所占比例较小。
3、部门职位层次结构分析从部门人员分布上看，各部门人员平均分布。
从管理层级上看，职位层次较多，尤其表现在主管级、经理级两个管理层次上。
此种现象可能产生工作程序繁琐、员工接受双重领导、信息传达不畅通等现象出现。
建议对主管级、经理级两个职位层级进行适当缩减，以达到提高工作效率、减少汇报程序的目的。
4、专业技术结构分析平台公司在职人员71人，其中管理类专业人员占%，技术类人员只占总人数的%，技术类人员偏少。
二、存在问题1、人力资源管理制度不完善人力资源管理制度主要包括人力资源规划、招聘与选拔、资源配置与使用、员工培训、薪酬激励、业绩考核、员工发展等模块。
平台公司现有的制度经过不断的修订调整，已经比以前改进了许多，但还存在一定的不足：（1）现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整、缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容；（2）现有的管理制度原则性内容较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；（3）缺少一些实质性内容，没有体现现代企业人力资源管理的思想。
公司人力资源结构分析报告
公司人力资源结构分析报告为了能够充分合理运用公司的人力资源，我们通过对各部门最新的员工名册等信息收集，统计出公司人力资源的面貌结构、学历结构、年龄结构、司龄结构、性别结构及管理层次等内容。
在结合科学的统计学方法的基础上，显示出了公司人力资源结构现状与问题，并运用人力资源管理的人员结构分析法，提出了人员优化的对策。
同时，为便于对各岗位人员的具体分析，按岗位职能，将公司各岗位划分为经营管理及发展规划部、综合管理及人力资源部、安全管理及质量监督部、财务管理及绩效考核部、物资采购管理及维修部、公寓管理服务中心、教学楼管理服务中心、饮食管理服务中心、能源管理服务中心、环卫绿化管理服务中心10个岗位。
一、公司员工结构分析（一）公司人员总体情况经统计，截止到2019年0月0日前，公司在职工人为0人，其中公司领导0人，经营管理及发展规划部0人，综合管理及人力资源部部0人，饮食管理服务中心0人，公寓管理服务中心0人，教学楼管理服务中心0人，能源管理服务中心0人，环卫绿化管理服务中心0人。
个人主动提出辞职0人，实习生0人。
其中在编人员0人，人事代理0人。
签订劳动合同人员0人，签订劳务合同人员0人，实习生0人。
截至2019年0月，公司现有合同员工11人已超过法定年龄未退休。
因部门人员欠缺，未将辞退。
先将合同人员信息表展示如下：（一）公司员工年龄结构分析从某种程度上讲，员工的年龄和工作经验呈正比例关系。
通过对公司员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。
经统计，30岁以下（包括30岁）员工数为0人，31岁至40岁（包括40岁）员工0人，41岁到50岁（包括50岁）员工数为0人，51岁以上员工0。
相对于2107年，30岁以下的员工多了0人，31岁到40岁的员工少了0人，41岁到50岁的员工少0人，51岁以上的员工多0人。
现将员工年龄结构图展示如下：从上图显示的数据来看，在51岁以上年龄阶段的员工人数占总员工数的38%，41岁-50岁年龄阶段的员工人数占总员工数的37.4%，31岁-40岁年龄阶段的员工人数占总员工数的19%，30岁以下年龄阶段的员工人数总人数的5.6%，平均年龄46岁。
公司员工素质结构分析
公司员工素质结构分析在现代企业中，员工素质结构显得尤为重要。
一个公司的员工素质结构直接关系着企业的发展和竞争力。
本文将对公司员工素质结构进行分析，并提出相应的改进措施。
一、主管能力与管理素质公司的主管能力和管理素质直接影响着员工的工作效率和整体团队的协作水平。
一个好的领导应该具备良好的沟通能力、协调能力和组织能力，并且要具备适应市场变化和应对风险的能力。
因此，公司应重视培养和提升主管的能力，通过培训和学习，让他们具备更好的团队管理和决策能力。
二、专业知识与技能员工的专业知识和技能是公司核心竞争力的重要组成部分。
公司需要根据具体岗位的要求，进行针对性的培训和提升。
同时，公司还应该关注员工的综合素质提升，通过外语学习、领导力培养等方式，提高员工的综合素质水平，以适应多元化的市场需求。
三、团队协作与合作能力在现代企业中，团队协作和合作能力是不可或缺的。
公司需要建立良好的团队文化，鼓励员工相互合作、协调配合。
同时，公司还应该通过团队培训、团队建设等方式，提高员工的团队协作能力，形成高效的工作团队。
四、创新能力与学习能力随着市场的不断变化，公司需要员工具备不断学习和创新的能力。
公司应该鼓励员工积极参加培训和学习，提供学习资源和平台，激发员工的学习动力。
同时，公司还应该鼓励员工提出创新的想法和建议，建立创新激励机制，为员工的创新提供支持和奖励。
五、职业道德与素质良好的职业道德和高尚的素质是每个员工都应具备的。
公司需要加强道德底线的教育和培养，引导员工树立正确的职业道德观念，形成良好的职业道德风尚。
同时，公司也应该关注员工的心理健康和生活质量，通过完善的福利政策和员工关怀措施，提高员工的工作积极性和参与度。
综上所述，公司员工素质结构的分析与改进对于企业的长远发展具有重要的意义。
公司应该注重提升主管的能力和管理素质，培养员工的专业知识和技能，加强团队协作和合作能力，鼓励员工学习和创新，倡导良好的职业道德和素质。
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员工结构与素质分析——以银川麦吉屋公司为例摘要在企业的经营管理过程中,对员工进行准确的素质结构分析是必需的,这也是制定企业技能培训方案的基本出发点。
企业的生存发展离不开员工素质的提高。
企业员工素质在企业的发展过程中起着重要的推动作用。
企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，谁掌握了人才，谁就掌握了市场竞争的主动权。
企业管理要“ 以人为本”，关注人的发展，调动人的积极性，提高员工素质。
本文通过对笔者在xx公司的亲身实习中体会和调查，了解到该企业的员工的素质结构情况，并从该企业的实际出发提出问题，希望对该公司在今后的选人用人中有一定的帮助。
【关键词】：“素质”，“人力资源”，“结构”，“薪酬”，“房地产”引言1.研究背景随着市场经济的快速发展，房地产市场也迎来了自己的春天，各地的房地产经济蓬勃发展，经营的市场环境也发生了深刻的变化，竞争也日益的加剧，怎样才能在如此激励的竞争中持续地获得自己的竞争优势呢?是靠雄厚的资金基础、低廉的价格?还是靠技术创新?怎样才能在同样实力的竞争企业之间构建自己的核心竞争力，取得快速的发展呢?房地产业是目前大家关注的焦点行业，但就房地产企业本身而言，其关注点基本就在两个层面:一个是“企业”，一个是“人”，事实上二者之间又是紧密联系的。
核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量，而核心竞争力最终来源于企业的人力资源，凭借企业内部人员所掌握的技术和专长，即员工素质。
既然如此我们应该如何思考人力资源的基点呢?应该确立怎样的人力资源管理理念来增加人力资源的效益呢?特别是在当前我国人力资源相对稀缺的环境下，如何才能快速而准确地发掘出企业所需的人才并加以培养和有效的配置，使得企业内部的人员能够发挥最大的效益，这是值得我们深思的问题。
房地产业内人士也分析，由于房地产是资金密集和知识密集型产业，从工程施工到楼盘策划，都需要高层次人才，一些发展良好的房地产公司在扩大规模的过程中，高级人才也成为了必备的资源。
人才在房地产行业己经成为了制约其发展的重要因素。
整个人力资源的管理工作概括起来就是“选人、育人、用人，留人”几个方面，在“如何做”之前，我们应该先找出“选人、育人、用人、留人”的标准。
目前国内外普遍的做法是建立员工素质模型，做人才的测评与培养。
人才素质测评是采用科学的方法和先进的技术对被测评对象做出科学的评价，这种方法能有效的提高我们的管理效率和质量，从而达到人与事的最佳配置。
从整体上提高和优化员工的素质结构。
2.研究意义研究的现实意义：从企业的角度来看，素质模型是推动企业核心竞争力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器;有利于企业进行人力资源的盘点，明晰目前人力资源能力储备与未来要求的差距;建立一套标杆参照体系，帮助企业更好的选拔、培养、激励那些为企业提供核心竞争优势做出贡献的员工;可以更将有效的组合人才，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展;建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向流动和发展，可以有效的进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来讲，素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方式与他们的做事内容同样重要;鼓励对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好的提高绩效;了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
在实践中，建立人力资源素质模型，有几点好处:第一、素质模型是对企业的未来成功及获得竞争优势所要求的核心能力的描述，它在企业构建核心竞争力和培养人力资源核心专长和技能之间构建联系的桥梁。
第二、素质模型的提出使企业内无论是个人、团队以及企业本身都专注于绩效的实现，员工个人、团队及企业的行为也都聚焦于如何产生高绩效。
第三、素质模型为组织从事职位管理、改善员工绩效水平、提高招聘效率、有效的规划个人职业生涯提供依据与参考，同时又使员工的职业发展与企业对员工的价值实现的要求轨迹一致，并有效契合。
第四、素质模型为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石与条件。
3.国内外有关员工素质的研究状况3.1国外素质模型研究状况1.采用理性主义方法进行分析能力素质：Armstrong (1991)、 Casoio(1995)以及 Ferris(1990)等认为，今天对素质研究己经不再依靠时间和动作分析，而是依靠工作分析，采用理性主义的科学分析方法去分析。
Sandberg(1994)和 Veres(1990)等采用三种手段去分析:工作者定位、工作定位和多方法定位分析因素问题。
在工作者定位法中，能力和素质主要被看作有工作者拥有的属性所构成。
、Veres(1990)认为，这些属性包括知识、技能、能力和有效工作的个人品质，前三种属性可称为Ksas(即knowledge、skill和abilities)。
Boyatzis(1982)将工作胜任力描述为“一个潜在的特性”，它可能是动机、特性、技能、一个人自我影响或者社会角色的一些方面，或者是他或者她所使用的知识体。
他认为，由于工作能力素质是一种潜在的特性，可以说具有通用性。
按照Boyatzis所描述的方法， Spencer(1993)探讨了200多种不同的工作中那些能力和素质是工作优胜者正使用的，研究发现，工作中的高绩效通常是一组具体的胜任力发展按照一种特殊方式相组合的产物。
多方法定位法的提倡者也认为，胜任力是有一些具体的属性所构成。
这种方法与前两种的区别在于，它采用更易于理解的方法分析能力与素质。
他们将工作者与工作定为两种方法结合起来回避收到的批评。
2.采用解释方法分析能力素质：解释方法以现象学为基础，并认为通过人实践过的经验世界，使人与世界密不可分。
按照他们的观点，能力不能被视为两个分离的部分组成;相反，工作和工作者通过实践的工作经历而形成一个整体。
（Sandberg）采用现象记录法，作为解释方法中研究胜任力的手段，他以瑞典Volvo汽车公司引擎优化部门中的20名引擎优化师作为访谈对象。
通过对访谈结果得分析发现:人的能力和素质最基本的不是一些具体的属性，人的工作知识、技能和其他用于完成工作的属性都是建立在人们的工作概念基础上，并且工作概念化先于这些属性。
开始了具体工作情境下界定和描述胜任力;(2)出发点从属性转移到工作者对他们的工作概念上;(3)有助于设计和指导培训及发展活动。
3.从情景具体性角度进行素质分析，Yukl(1989)将管理者工作划分为三类技能或者素质:技术、人际和概念。
这三种类型将个体技能处理事、人、观念及概念方面进行了区分。
Nordhaug(1994、1998)提出了自己的素质分类学说。
他认为，对素质的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。
任务具体性是指能力和素质与完成一项具体工作时的相关程序。
当任务的具体性越高，能力和素质就与某一单一工作任务或者非常少的具体任务密切相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。
如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么就是公司具体性(firm-eeifieity)。
Mitchell和Zaidi(1990)认为，公司具体性能力素质导致了雇主和雇员因双方利益因素而产生一种长期的契约型商定。
非公司具体性能力和素质也许有或多或少的行业具体性。
3.2国内研究状况我国最早引进、研究并运用实践来检验这一方法的,是原邮电大学1998年软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估办法”的研究,其成果刊登于《心理学报》上。
这是采用胜任力特征方法建立企业管理者任职资格标准的重要实践。
另外中国科学院心理学研究所的时勘博士领导的课题小组用实证研究和BEI的方法获取推广这一理论的依据。
指出中国所处的人力资源阶段的特殊性,HR从业者的发展阶段与国外不完全一致,中国人力资源从业者所面临的挑战和国外不完全一样,两者之间既有共性,又有差异。
因此,中国从业者的competency model 也应该与西方有所差别。
近年来,胜任力模型己引入中国企业界,在华跨国公司首先在中过去建立适应自己的胜任模型,作为公司选人、育人、用人留人的标准。
4．本文的研究方法及主要内容4.1本文的主要内容本文首先对素质模型的理论,以及素质模型的构建方法及流程进行了介绍,企业的战略发展,企业核心竞争力,目前人力资源方面存在的瓶颈,提出构建公司的岗位素质模型,通过对公司素质分析,结合目前国内外的素质分析,拟订公司岗位素质模型的框架,并对于建立的模型提出今后的在人力资源系统中的应用价值。
依据公司目前的最迫切的在招聘和培训方面的需求,在这两个方面作了重点的探讨。
4.2本文所采用的研究方法第一,主要采用以下研究策略:(1)定性分析与定量分析相结合;(2)理论研究与实践指导相结合;(3)国内经验与国外经验相结合;(4)历史成果继承与现实需要相结合;(5)实证研究与思考研究相结合。
第二,本文研究方法主要有以下几种:经验总结法(调查总结与包括反省在内的观察分析法)、文献资料研究法、试验探索法、理论分析法、问卷法,还综合运用了个案法、测验法、访谈法等具体研究方法。
4.3有关素质的理论介绍4.3.1有关素质模型的理论介绍素质素质又称能力、资质、才等,是驱动员工产生优秀工作绩效的各种社会特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
素质判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定区别绩效差异的个人特征。
社会角色、自我概念、特质和动机这些是深层次的特征,他们处于人格深处,能够在广泛的社会和工作任务中预测人的行为,是决定人们的行为及其表现的关键因素，如下图1-1所示。
这些特征处于人格冰山的最底层,难于改变,所以这部分特征更准确地反映一个人的真实情况,对于这部分进行研究和建模最有价值。
无论是个性特征、能力还是知识,它们都是通过一定的行为表现来显现的。
但是它们与行为表现的关系又不同。
个性特征是一种较为深层次的胜任素质要求,它渗透在个体的日常行为中,影响着个体对事物的判断和行动的方式。
而知识则较直接的在日常行为中被表露出来。
图1-1 胜任力冰山模型（Competency Model）4.3.2素质的概念①素质是指人的身心组织结构整体的要素、特性或属性,具有整体性。
②素质是自然遗传与社会文化交互作用的产物。
③素质是指人内在的特性,人的素质在人的行为、人的社会实践中形成、发展、表现,但人的行为本身并非人的素质,而是素质的外在表现。
④素质具有相对稳定性,既非未经内化的,偶然发生的东西,也非凝固不变的东西。
素质的形成,是人的身心潜能的开发、加工、塑造,是社会文化素质在身心的积淀,并呈现于独特的个性心理品质和人格模式。
素质的关键点是:A、结果：即,凭借素质能够产生优秀的工作绩效,此即素质是可以测量的。