制冷家电(家用电器)集团营销分销渠道分析(PPT 16页)
家电企业营销渠道分析
家电企业营销渠道分析家电企业营销渠道研究背景与问题的提出家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一，经过２０多年的发展，家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌，如海尔、格力、格兰仕、ＴＣＬ等，形成了相对稳定的市场格局，各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大，家电连锁日益成为家电销售的主渠道在传统渠道模式中，生产企业，特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权，故其能够根据实际情况灵活加以调整，也能够牢牢控制整个渠道，实现共赢但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的如国美发展之初，便打出“坚持零售、薄利多销”的原则，低价已然成为国美的传统随着国美的销售网络遍布全国，“渠道越大，与生产商的议价能力越强”，在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中，家电企业的利润往往受到挤压如一家电企业要进国美，要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费，可能还有周末促销费国美还采取先卖货后结算的方式，尽显其主动地位从XX年开始至今，厂商之间的“碰撞”就一直在持续在此环境下，家电企业应如何调整自己的渠道策略，在市场竞争中特别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权，就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题２家电业营销渠道的现状分析目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式：２．１百货商场家电部计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为：①习惯；②正规经过几十年的发展，很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品，百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象缺点为：①经营机制老化；②没有形成顾客意识２．２批发商批发渠道作为传统家电渠道之一，为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献这种渠道的优点是：①能迅速将产品导入市场；②营销费用较低生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用缺点是：①易受批发商左右，网络畸形当批发商回款、销售额较高时，在与制造商的谈判过程中，会处于有利的地位在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击；②制造商终端控制力度较弱由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多２．３品牌专卖店品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的专卖店渠道的优点表现在：①控制性好；②品牌效应好；③产品利润率较高缺点为：①成本高由于品牌专卖店产品比较单一，故单位产品成本高；②稳定性较差大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大２．４国内外连锁超市沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大，对国内的家电营销渠道构成一定的影响由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低２．５国内家电连锁以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁，正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会很快得到提升但由于其过于强大的实力，使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势２．６自建营销渠道以格力、ＴＣＬ为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式一方面，加强了对渠道的控制能力；另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大３家电制造企业渠道创新策略探讨３．１创新营销观念在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求调整营销策略，同意或被迫进行持续互动但是，随着市场经济的发展，市场从卖方市场逐渐发展为买方市场，在此情况下，消费者成为稀缺资源由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”另外，激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化因此，家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势，加强企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本３．２建立横向战略联盟目前大家电行业市场集中度已经非常高，市场竞争格局已经比较稳定在与连锁零售商的渠道冲突中，单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性，从格力与国美之争就可以看出在受到连锁零售商的不断打压的情况下，家电生产厂商应该认识到，受损的不是个别企业，而是全行业所有厂家在此情况下，家电企业应该认识到，只有大家联合起来，合力抗衡，才能在渠道冲突中获取主动所以，统一思想，建立横向战略联盟将是首选策略，而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能有了联盟组织，在与家电连锁零售商的合作中，不是由单个厂商与大卖场谈判，而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致，然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位３．３建立联合营销渠道组建联合品牌专卖店目前单个家电企业自建营销渠道，最大弊端就是产品单一，成本太高为了解决这个矛盾，家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式，建立联合品牌专卖店如由行业中５个左右知名品牌厂家以入股的形式组建股份公司，由该股份公司负责建立联合品牌专卖店，专门销售入股的品牌产品这样通过丰富的品牌产品，既扩大了品牌效应，又分摊了高昂的成本，从而解决了上述产品单一，成本太高的矛盾组建联合家电大卖场如果组建联合品牌专卖店取得成功，则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入，建立联合家电大卖场，并且采取连锁经营的方式该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式，由进入该卖场的家电企业入股设立在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式，不需要收取很多额外的费用如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度，完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者３．４构建与完善电子商务营销渠道利用网络营销网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命网络营销正在使营销渠道发生着变革由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用所以，每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立除了建立自己企业的电子商务平台外，还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系，进一步巩固和完善自己的电子商务网络利用电视购物电视购物作为一种新型的渠道，目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响的电视台合作，构建自己的电视购物渠道平台３．５利用其他营销渠道自从XX年直销立法以来，直销业在我国获得了法律上的认可，我国的直销从业人员也不断增加随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展，由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络，这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头合作，由安利公司代理其产品因为安利公司是一个多元化公司，其目前在中国上市的产品有厨房用品，但是还没有家用电器，所以不会与它自己的产品产生冲突如此，对安利公司来说，增加了其直销人员产品种类，可以增加直销人员销售业绩；对家电企业来说，通过增加营销渠道，提高市场覆盖率可以说是一种双赢合作４结语制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，家电制造企业只有通过横向联合，渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，实现自身持续、健康发展摘要：随着营销环境的变化，传统的家电行业营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要以国美和苏宁为代表的家电连锁零售企业在整个产业链中日益占据主导地位，随着家电连锁企业的不断扩展与壮大，家电制造企业日益失去了对渠道的控制权和话语权在与家电连锁渠道的博弈中，家电制造企业只有创新营销观念，进行渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能在竞争中争取主动，实现自身发展。
家电企业渠道模式分析PPT课件
量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作， 销 量 迅 速 上 升 。 在 经第1销2页商/共4经0页营 利 润 越 来 越 小 时 ， 再
厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施
(1)与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协 议；派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经 销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销 商资格等。
3，协调渠道成员之间的冲突
区域内存在多家经销商，容易在渠道成员 间产生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级 经销商之间的冲突。横向冲突：即同级批发商 或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定 程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道 资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产 品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞 政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏 了厂家的形象，又做乱了市场。因此厂家要对
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区 域 多 家 经 销 商 制 组 织 结 构
区域销售分公司
一级市场大零售商
区域 B，C、D
一级批发商：A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
场
场
场
部
大
批
批
分
零
发
发
小
售
商
商
零
商
售
商
A2 A1
A2 A1
一级批发商：A 区域
一
二
二
二
级
级
级
级
市
市
市
市
场
场
场
场
部
大
家用电器行业的销售渠道和分销网络
家用电器行业的销售渠道和分销网络随着科技的迅猛发展和生活水平的提高，家用电器在人们的日常生活中扮演着越来越重要的角色。
无论是大型家电还是小型电器，它们的销售渠道和分销网络的建立和发展，不仅对家电行业的发展有着重要意义，也对消费者的购买体验起到了决定性的影响。
一、传统销售渠道传统销售渠道是指通过实体店铺、经销商和分销商进行销售的方式。
这种销售渠道在过去几十年中一直是主流，它通常需要供应链管理和产品的存储、运输等流程。
传统销售渠道的优势在于通过实体店面让消费者能够亲自体验和比较产品，以及提供专业的售后服务。
然而，传统销售渠道也存在着一些问题，比如成本较高、渠道中间环节较多、区域局限性大等。
随着互联网的发展和电商的兴起，新兴的销售渠道开始崭露头角。
二、电商销售渠道随着互联网技术的迅速发展，电子商务行业成为了推动社会经济发展的重要力量。
电商销售渠道通过互联网平台和移动应用，提供了消费者直接购买产品的便利性。
消费者可以通过在线商城、电商平台或者品牌官方网站等途径浏览和选择家用电器产品，并直接下单购买。
电商销售渠道的优势在于便捷的购物体验、丰富的产品信息、更多的选择空间以及价格的透明性。
此外，电商渠道还允许消费者根据其他消费者的评价和评分来做出更明智的购买决策。
然而，电商销售渠道也存在一些问题，比如产品质量无法线下实体感受、售后服务相对有限等。
三、品牌直营店品牌直营店是由家电品牌商自己建立和运营的实体店铺，旨在提供消费者更直接的购买体验和更专业的售后服务。
与传统的实体店面相比，品牌直营店在产品展示、环境设计、售后保障等方面更加注重品牌形象和服务质量。
品牌直营店的优势在于能够提供正品保证、售后服务的连锁体系以及品牌形象的提升。
此外，品牌直营店还可以通过与其他渠道的联动，实现线上线下的全渠道销售。
然而，品牌直营店的开设和运营成本较高，需要品牌商有足够的资源和实力来支持。
四、社交媒体推广随着社交媒体的兴起，越来越多的品牌开始将其作为一种创新的营销工具。
格力空调渠道分析方案通用课件
格力空调现有渠道策略的问题主要表现在价格不透明、服务不到位、渠道管理混乱等方面。这主要是由于代理商 销售模式下的利益分配不均、电商平台销售模式下的产品差异化不足以及渠道管理不善等原因所致。
优化格力空调渠道策略的建议
加强渠道管理
创新渠道模式
提高服务质量
加强品牌建设
格力空调应加强对各级渠道的 管理，建立完善的渠道管理制 度和流程，确保各级渠道成员 的职责、权利和利益得到明确 规定，减少渠道冲突和内耗。
02 渠道策略分析
渠道策略的制定与实施
明确渠道目标
1.A 根据市场状况、竞争对手情况等因素，制定合 理的渠道目标，如提高渠道覆盖率、提高渠道 销售量等。
确定渠道模式
1.B 根据产品特点、市场需求、企业实力等因
素，选择合适的渠道模式，如直接销售、 代理商销售、电商平台销售等。
制定渠道政策
1.C 制定渠道政策，明确渠道成员的职责、权利 和利益，以及渠道管理规则，如价格政策、 促销政策、销售佣金政策等。
• 以经销商为主的渠道模式：格力空调的渠道模式以经销商为主，通过与经销商的 合作实现产品销售。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理存在的问 题
• 渠道冲突：由于不同渠道 之间的利益关系，存在一 定的渠道冲突和竞争。
• 经销商管理难度大：格力 空调的经销商数量众多， 管理难度较大，难以实现 统一的管理和协调。
• 降低交易成本：通过 与目标销售渠道建立 长期合作关系，可以 降低双方的交易成本 ，提高整体利润。
• 增强品牌影响力：通 过渠道合作伙伴的推 广和宣传，可以扩大 品牌知名度和影响力 。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理现状
家用电器行业的销售渠道和分销策略
家用电器行业的销售渠道和分销策略随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，家用电器行业迅速发展，市场竞争日益激烈。
为了更好地满足消费需求，制定合理的销售渠道和分销策略成为家用电器企业提高竞争力的关键。
本文将从多个角度对家用电器行业的销售渠道和分销策略进行论述。
一、传统销售渠道传统销售渠道是指通过零售商、批发商等中间商参与的销售方式。
在家用电器行业，制造商通常将产品交由经销商代理，并通过批发商到零售商最终销售给消费者。
这种渠道因为覆盖范围广，能够快速将产品推向市场，但也存在着渠道成本高、效率低下等问题。
二、电商销售渠道随着互联网的普及和电商的兴起，线上销售渠道成为家用电器行业的重要一环。
许多家用电器企业通过自建电商平台或与电商平台合作，直接面向消费者进行销售。
这种渠道的优势在于覆盖范围广，销售效率高，但也需要面对激烈的电商竞争和物流配送等问题。
三、线下实体店销售渠道尽管电商的崛起给传统实体店带来了冲击，但线下实体店销售渠道仍然保持着一定的优势。
许多家用电器企业通过自建专卖店或与经销商合作开设实体店，提供展示、体验和售后服务等。
这种销售渠道能够直接接触消费者，提供个性化的服务体验，但需要投入更多的场地和人力资源。
四、直销模式除了传统的销售渠道，家用电器行业也逐渐尝试直销模式。
直销模式是指制造商通过自己的销售团队直接向消费者销售产品。
这种模式的优势是能够降低渠道成本，提高产品的竞争力，但需要较强的销售能力和服务保障。
五、分销策略在制定分销策略时，家用电器企业需要考虑多个因素。
首先是市场定位，根据目标消费者的需求和购买习惯选择合适的销售渠道和分销模式。
其次是渠道管理，要建立与经销商、零售商等的合作关系，共同推动产品销售。
还需要制定差异化的价格、促销和售后服务策略，提高产品的竞争力。
六、渠道协同在家用电器行业，渠道协同也是提高销售业绩的重要策略。
渠道协同是指中间商和制造商之间的紧密合作，共同推动销售和市场拓展。
案例：中国空调行业分销渠道模式课件
渠道成员分工
分销管理：区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商结 合的产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商开发产 品，总代理根据市场状况选择产品，经销商负责分销。
促销管理：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的促 销活动都交给经销商。 售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售 后服务的“保证金”，所有的售后问题都由总代理商在当地 解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三 包期”内出现的不良品率不会超过3~5%，因此，有10%作为 保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。
制造商约束并 加以管理
格力模式
制造商决定
格力负责全国促销， 经销商进行地区性 促销 经销商决定，制造 商协调
志高模式 制造商和经销商 共同决定 经销商负责
经销商决定
售后 制造商负责
服务
经销商实施， 制造商买单
经销商负责，制造 商监督
完全 经销商决定，制造 经销商决定
格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销 商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给 产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合 当地实际情况“有节制地上下浮动”。
渠道成员分工
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和 零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无 需格力公司过问。
大商场 零售商 零售商 零售商
大商场
渠道成员分工
批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，再由批发 商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价， 但并不强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的分公司会要求批发商上报其零售商 名单。便于了解实际零售情况，还可依此向零售商提供相 关促销活动 共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作一般都 是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
第3章 分销渠道成员分析 《分销渠道管理》PPT课件
3.2.3 零售业态及分类
零售业态就是指零售商为满足各种不同消费需求而形成的组织形 式。具体讲，就是零售商对于卖什么、怎么卖和卖给谁等问题的 答案。零售业态的概念不同于传统商业中业种的概念。传统商业 中业种的概念主要是根据“销售什么”来划分零售业的。而业态 的概念更多的是根据“如何销售”来划分零售业的。所以业态的 概念是以市场细分和确定目标市场为基础的。
零售业态演变理论评述(续)
事实上，在高度发达的市场经济中，零售业态的发展呈现出多样 化、差异化、细分化、连锁化和国际化的特点。多种业态相互并存，相 互补充，没有出现某种零售业态取代另一种零售业态的现象。原有的业 态通过吸收其他业态的优点，进而创造出自己的特色，明确自己在渠道 中的分工和市场定位，找到自己的生存和发展空间。因此，事实是每一 种零售业态都是构成现代商业零售体系的不可缺少的部分。例如，百货 商店在发展初期，目标顾客是女士，接着是所有消费者，继而是白领女 士，并以舒适优雅的购物环境、宽而广的商品组合和中高档商品为特色 来赢得市场。而专业商店以窄而深的商品组合为特色，其目标顾客也曾 经历了演变过程。
3.1.3 经销批发商
• 经销批发商可以按不同的方法分为不同类型。
• 1．按经营商品范围分
– （1）综合批发商。这是指那些经营范围广，产品种类多 的经销批发商。
– （2）专类产品批发商。经营范围仅限于某一类商品的经 销批发商。虽然仅仅经营一大类商品，但花色、品种、 规格和品牌等很齐全，并且还经营一些与这类商品密切 关联的配套产品。
家用电器行业的市场渠道选择与分销策略
家用电器行业的市场渠道选择与分销策略家用电器行业在当代社会中扮演着重要的角色，涵盖着各种产品，如电视、洗衣机、冰箱等。
在这个竞争激烈的市场中，选择合适的市场渠道和分销策略对于企业的成功至关重要。
本文将探讨家用电器行业的市场渠道选择和分销策略，并提供一些建议。
一、市场渠道选择1. 直销直销是一种将产品直接销售给消费者的渠道。
在家用电器行业中，企业可以通过线上或线下渠道直接向消费者销售产品。
这种渠道可以帮助企业建立品牌形象，直接获取消费者的反馈和需求，同时也可以节省中间环节的成本。
然而，直销也存在一些挑战，如需要建立强大的销售团队和售后服务团队，以及需要投入较高的市场推广费用。
2. 零售商与直销相反，零售商是将产品销售给终端消费者的中间渠道。
在家用电器行业中，大型连锁超市、电器专卖店和家电卖场等零售商经常成为家电企业的重要合作伙伴。
通过与零售商的合作，企业可以依托零售商的销售网络和品牌形象，将产品更广泛地推向市场。
此外，零售商还能够提供售后服务和品牌宣传等方面的支持。
然而，与合作伙伴的关系管理和对产品定价的控制成为了零售渠道的挑战。
3. 电商平台随着互联网的迅速发展，电商平台已成为家用电器行业的重要销售渠道。
像淘宝、京东等电商平台提供了庞大的用户群体和便捷的购物体验，成为许多消费者购买家电产品的首选。
通过电商平台，企业可以实现全天候、全国范围的销售，并且在推广、售后等方面也能够依托平台的资源。
然而，电商平台的激烈竞争、售后服务的管理以及虚假产品的问题也需要企业高度重视。
二、分销策略1. 区域分销对于家用电器企业来说，区域分销是一种常见的策略。
通过将市场分为不同的区域，企业可以根据不同区域的市场需求和竞争情况，采取不同的营销策略和分销模式。
例如，在一些经济发达地区，企业可以选择与高端家电连锁店合作，以提供更高档次的产品和服务。
而在农村地区，企业可以与农村小型家电店合作，以满足更实惠的需求。
2. 渠道合作与其他企业的渠道合作是一种有效的分销策略。
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2011/09/13
美的制冷家电公司模式——批发商主导模式
♠ 制造商负责促销。美的空调 各地分公司或办事处虽不直接 向零售商供货，但会要求批发 商上报其零售商名单，这样可 以和零售商建立联系，一方面 了解实际零售情况，另外还可 以依此向零售商提供包括店面 或展台装修、派驻促销员和提 供相关的促销活动。 ♠ 共同承担售后服务。在这种 模式中，安装和维修等售后服 务工作一般由经销商负责实施 ，但费用由制造商承担。经销 商凭借安装卡和维修卡向制造 商提出申请，制造商确认后予 以结算。
2011/09/13
美的模式的利弊分析
• 优点:
降低营销成本； 可以利用批发商的资金； 充分发挥渠道的渗透能力。
• 弊端 ：
价格混乱； 渠道不稳定。
2011/09/13
海尔模式——零售商为主导的渠道系统 专卖店
工贸公司
大商场
海尔 工贸公司 工贸公司 零售商
零售商 批发商
零售商
2011/09/13
2011/09/13
美的制冷家电公司模式——批发商主导模式 大商场 批发商 批发商 零售商 零售商 零售商 大商场分公司源自美的分公司 分公司
批发商
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美的制冷家电公司模式——批发商主导模式
（2）渠道政策 美的空调渠道是由批发商带动零售商，所属类型是：间 接渠道、密集性分销。 美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司 ，在地方市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美 的公司的办公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管 理为数众多的零售商，批发商可以自由地向区域内的零售 商供货。 批发商利用资金优势向制造商争取优惠政策，然后再借 此招揽一批中小零售商组成其分销网络。
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美的制冷家电公司模式——批发商主导模式 1）营销渠道的组织结构
美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司， 在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的公 司的销售分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管 理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售 商供货。其营销渠道的组织结构见下页结构图。
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美的制冷家电公司模式——批发商主导模式
（3）渠道成员分工
美的模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内
容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其
他企业去完成。 批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供 货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商 还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
不同渠道模式的适应性分析
资本
管理能 力
企业目 标
品牌地 位
渠道企 业
市场阶 段
海尔
雄厚
强
多元化
强大
稳定
成熟期
美的 格力
无影响
较强
专业化
均可
较强
成长期
无影响
一般
专业化
均可
较强
整顿期
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结论
对于任何一种产品的渠道建设来说，
最重要的是如何在追求市场最大化
的情况下使企业成本最小化。在“ 终端为王”的今天，为推行自己的 营销政策，彻底控制市场，实现品 牌经营，各企业在这市场竞争异常 激烈的今天不断进行着营销渠道创 新。
美的制冷家电集团 分销渠道分析
组员：谢德拥 彭庆玲 雷丰欢 何剑清 李绮文 陈耀鸿 黎晓敏 练月伟
目录
一、美的制冷家电集团概况
二、美的制冷家电公司模式
三、美的模式的利弊分析 四、海尔与格力渠道模式 五、综合比较与适应性分析 六、总结
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美的制冷家电集团概况
美的制冷家电集团隶属于广东美的集团，目前拥有员工4万 多人，集家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等家电产品 开发、设计、制造、销售于一体，是国内白色家电规模最 大、实力最雄厚的大型产业集团之一，拥有美的、荣事达 、华凌、小天鹅等多个品牌。 主要生产有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、 洗衣机等产品及家电配件，拥有中国最大最完整的空调产 业链，生产基地遍布全国，除顺德总部外，在国内的广州 、芜湖、武汉、合肥、重庆、无锡、荆州等地及海外的越 南建有生产基地。 此外，制冷家电集团在全国各地设有强大的营销网络，并 在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、 阿联酋、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰 国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有二十多个 海外机构。
格力模式——厂商股份合作制
合资销售公司 合资分公司
零售商 零售商 零售商 合资分公司 零售商 零售商
格力
合资销售公司 合资销售公司
2011/09/13
各种模式的综合比较
渠道融资能 管理难度 力 长期发展能 力
盈利水平
品牌价值
海尔
低
很大
高
高
强
美的
较高
中等
一般
较高
较强
格力
较高
较小
一般
较高
存在问题
2011/09/13
2011/09/13
2011/09/13
2011/09/13
我们通过对美的家电制冷行业的市场状况
及营销渠道特征分析，同时对国内家电制 冷行业主要营销渠道模式及各种模式的优 劣势对比分析，结合行业现状对制冷家电 营销渠道提出创新的必要性，提高经销商
积极性；积极探索与家电连锁等新兴渠道
合作方式的同时通过丰满渠道、简化层级 ，加强专卖店，充分发挥渠道的渗透能力 和控制能力。我们相信通过以上创新，最 终实现企业的战略目标。