内部控制手册第3部分-内控矩阵(C)——2,2炼化成本管理业务控制矩阵
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内部控制手册第3部分-内控矩阵(C)——11,3ERP系统IT一般性控制内部控制矩阵
总部各部门
分（子）公司
2
程序开发管理制度或规定
1.10.3
2.10.4
1.3
2.1
2.2
经营风险：业务流程不规范、设计不合理，导致系统不能满足业务需求。
3.2信息管理部门负责组建项目组，包括承担系统实施的人员（以下简称咨询顾问）和关键用户。项目组根据ERP项目可行性研究报告和批复进行业务流程设计，并经关键用户、业务部门负责人签字确认。
总部各部门
分（子）公司
2
客户化开发变更申请表
1.1
1.3
2.4
经营风险：变更管理不规范，客户化开发、测试和传输管理不完善，导致系统故障或不能满足业务需求。
2.2.2信息系统管理部组织人员根据审批后的客户化开发变更需求在开发环境中进行开发，完成开发后由提报单位的业务人员在测试环境中进行测试，针对变更部分编制测试文档（包括测试场景和测试结果），经业务人员及部门负责人签字确认后，由提报单位的应用管理员按照传输管理要求传入生产系统。
1.1总部各部门、分（子）公司依据《中国石油化工股份有限公司管理信息系统应用管理办法（试行）》（以下简称《信息系统应用管理办法》）等，制定程序和数据访问管理制度,主要包括用户权限管理、用户帐号管理、用户登录管理、超级用户管理及第三方人员管理等内容。
总部各部门
分（子）公司
2
程序和数据访问管理制度或规定
第三方人员撤离后，其帐号需在系统中进行删除或锁定，如确需访问系统诊断问题，需按照用户权限维护程序经审批后方可解锁/创建;维护完毕后应及时锁定或删除。
总部各部门
分（子）公司
2
第三方人员清单
用户变更申请表
2.程序变更
1.1
1.2
1.3
分（子）公司
2
程序开发管理制度或规定
1.10.3
2.10.4
1.3
2.1
2.2
经营风险：业务流程不规范、设计不合理，导致系统不能满足业务需求。
3.2信息管理部门负责组建项目组，包括承担系统实施的人员（以下简称咨询顾问）和关键用户。项目组根据ERP项目可行性研究报告和批复进行业务流程设计，并经关键用户、业务部门负责人签字确认。
总部各部门
分（子）公司
2
客户化开发变更申请表
1.1
1.3
2.4
经营风险：变更管理不规范，客户化开发、测试和传输管理不完善，导致系统故障或不能满足业务需求。
2.2.2信息系统管理部组织人员根据审批后的客户化开发变更需求在开发环境中进行开发，完成开发后由提报单位的业务人员在测试环境中进行测试，针对变更部分编制测试文档（包括测试场景和测试结果），经业务人员及部门负责人签字确认后，由提报单位的应用管理员按照传输管理要求传入生产系统。
1.1总部各部门、分（子）公司依据《中国石油化工股份有限公司管理信息系统应用管理办法（试行）》（以下简称《信息系统应用管理办法》）等，制定程序和数据访问管理制度,主要包括用户权限管理、用户帐号管理、用户登录管理、超级用户管理及第三方人员管理等内容。
总部各部门
分（子）公司
2
程序和数据访问管理制度或规定
第三方人员撤离后，其帐号需在系统中进行删除或锁定，如确需访问系统诊断问题，需按照用户权限维护程序经审批后方可解锁/创建;维护完毕后应及时锁定或删除。
总部各部门
分（子）公司
2
第三方人员清单
用户变更申请表
2.程序变更
1.1
1.2
1.3
XX石油化工有限公司内部控制手册第3部分内控矩阵C63工程项目管理业务控制矩阵.doc
律法规，造成损失。
招标方案、招标申请、招标文件、评标委员会成员名单和招标结果报中国石化
投标办公室审批。
1.2 经营风险、合规风险：未按规 2.2 分(子)公司按照法律事务部发布的示范文本，订立工程建设合同，经法律事
2.1 定签订合同，违反法律法规， 按规定权限对外签署。
3.1 造成损失。
财务风险：交易不真实，影响
财务报告。
3. 开工准备
1.1 经营风险：未签订项目法人责 3.1 限上工程项目由工程部与分（子）公司经理（董事长）签订项目法人责任书
任书，造成责任不落实。
认，分（子）公司依照项目法人责任书进行绩效考核和奖惩兑现。
1.1 经营风险、合规风险：违反法 3.2 分（子）公司负责依法取得建设用地、城市规划、环境保护、消防等方面的
1.2 审批及违反安全环保规定，影 和安全专项施工方案；大件吊装的施工方案报工程部组织专家论证。限上工程
响工程项目实施。
织设计和重大施工方案，必须包括危险源和重要环境因素的识别、评估以及风
预案有关内容。
1.1 经营风险:物资、设备未经质 4.2.5 工程建设物资、施工机械、检测设备进场前，须经监理工程师检查确认
工大检查每年分别不得少于两次，其检查结果报工程部备案。
工程部(石油化工工程质量监督总站)负责组织股份公司层面的工程质量大检查。
4.3 计划管理与进度控制
1.1 经营风险：未按规定编制进度 4.3.1 重点工程项目的建设单位应当根据批准的总体统筹控制计划，组织深化
控制计划，影响项目实施。 度控制计划，明确工程实施的关键线路、一级控制点和单项工程中间交接时间
6.3 工程项目管理业务内部控制矩阵
业务 目标
业务风险
【Excel表格】内部控制手册第3部分-内控矩阵(C)——财务报告计划矩阵
营业成本
营业税金及附加 销售费用
管理费用
财务费用 勘探费用（包括干井成本） 资产减值损失 公允价值变动损益 投资损失/（收益） 营业外收入
X
2.1 3.2 7.2 2.2 4.1
4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
4.8 4.9 4.10 7.4 7.5
9.1 12.3
X
9.1 14.1
X
2.3 3.1 3.2 3.4 4.11
9.1 13.1
X
9.1
X
9.1
X
5.1 9.1
X
5.1 9.1
X
9.1
X
14.1 9.1
X
5.1 9.1
X
4.10 9.1 4.9
X
3.2 9.1
X
9.1
X
9.1
X
9.1
X
9.1
X
5.1 9.1
X
9.1
X
9.1
X
9.1
X
9.1
X
5.1
X
5.1
X
5.1
7.4 7.3 7.4 7.5 6.3 11.1 6.2 6.3 11.1 6.2
4.4 4.5 4.6 4.7 4.8
4.9 4.10 4.11 7.1
9.1
X
1.1 7.1 9.1 4.8 7.4
7.5 10.1
X
1.1 1.2 1.4 1.5 7.1
10.1 9.1 4.8 4.9
X
10.1 1.1 1.4 1.5 7.2
1.2 1.6 4.6 4.7 4.3 4.4
4.1 9.1 4.8 4.9 2.1 2.3
内部控制手册第3部分-内控矩阵(C)—1,5成品油采购业务控制矩阵
天、月前20天上报销售大区分公司、油品销售事业部。
油品销售事业部汇总分省（市）的需求计划，综合平衡后向生产经营管理部上 报成品油经营及资源需求计划，并与其协商拟定生产经营计划。
油品销售事业 部
分（子）公司
8
成品油经营及资源 需求计划
1.14.1
2.下达配置计划/外部采购计划
1.1
1.3
经营风险：未及时定下达配置 计划，影响正常经营。
系统中维护采购订单。
油品销售事业 部
分（子）公司
6
石化资源收购计 戈叽供应计划、成 品油配置流向计划 月度资源计划
1.14.1
1.1
1.3
经营风险：未及时平衡下达外 部采购计划，影响正常经营。未按规定维来自承诺项目，不能 实现系统控制。
2.2油品销售事业部每月根据资源平衡情况，制定外部采购计划，报事业部分 管副主任批准下达销售大区分公司和省（市）分公司（区外销售公司）。省（市）
5.3卸油前后，油库计量人员按要求做好罐前尺和罐后尺的计量。计算实际收 油数量，填写《油罐动态分户账》和《油品运输超耗（溢余）通知单》。
1.1
1.2
经营风险：未及时掌握市场价 格变动，影响经营。
4.1各级业务部门跟踪了解市场变化情况，适时编制市场价格资料，报部门负 责人和本分（子）公司分管经理，作为确定外部采购价格的依据。
分（子）公司
4
市场价格变动资料
1.1
1.2
1.3
2.1
3.1
经营风险、财务风险：未按规 定程序和权限签署合同，造成 损失，影响财务报告。
控制点 分值
控制点相关资料
相关制度 索引
会计报表认定
会计报表项目
1存在和发生/真实性；2完整性；3 权利与义务；4估价或分摊；5表达 和披露；6准确性
油品销售事业部汇总分省（市）的需求计划，综合平衡后向生产经营管理部上 报成品油经营及资源需求计划，并与其协商拟定生产经营计划。
油品销售事业 部
分（子）公司
8
成品油经营及资源 需求计划
1.14.1
2.下达配置计划/外部采购计划
1.1
1.3
经营风险：未及时定下达配置 计划，影响正常经营。
系统中维护采购订单。
油品销售事业 部
分（子）公司
6
石化资源收购计 戈叽供应计划、成 品油配置流向计划 月度资源计划
1.14.1
1.1
1.3
经营风险：未及时平衡下达外 部采购计划，影响正常经营。未按规定维来自承诺项目，不能 实现系统控制。
2.2油品销售事业部每月根据资源平衡情况，制定外部采购计划，报事业部分 管副主任批准下达销售大区分公司和省（市）分公司（区外销售公司）。省（市）
5.3卸油前后，油库计量人员按要求做好罐前尺和罐后尺的计量。计算实际收 油数量，填写《油罐动态分户账》和《油品运输超耗（溢余）通知单》。
1.1
1.2
经营风险：未及时掌握市场价 格变动，影响经营。
4.1各级业务部门跟踪了解市场变化情况，适时编制市场价格资料，报部门负 责人和本分（子）公司分管经理，作为确定外部采购价格的依据。
分（子）公司
4
市场价格变动资料
1.1
1.2
1.3
2.1
3.1
经营风险、财务风险：未按规 定程序和权限签署合同，造成 损失，影响财务报告。
控制点 分值
控制点相关资料
相关制度 索引
会计报表认定
会计报表项目
1存在和发生/真实性；2完整性；3 权利与义务；4估价或分摊；5表达 和披露；6准确性
内部控制手册第3部分-内控矩阵(C)——2,3商品流通费用管理业务控制矩阵
一、二次运杂费支出按规定权限审批。
分(子)公司
3
水路、公路运输招标竞标或议标书
2.2.3人工成本由人事劳资部门控制，人事劳资部门负责人为主要责任人。参见《人工成本管理业务流程》。
分(子)公司
2.2.4财务费用按照资金集中管理原则，由财务部门负责日常控制与管理，财务部门负责人为主要责任人。
分(子)公司
分（子）公司要授权各类物资采购的归口管理部门，使用部门编报物资需求计划，经审批后报归口部门，归口部门采取合理采购方式实施采购。单项物资一次采购金额在30万元以上（含30万元）必须通过招投标方式进行。
物资采购按规定权限（参见流程权限）签订采购合同，支付货款。
物资装备部
销售事业部
分(子)公司
3
√
存货
经营风险、财务风险：未按规定权限审批，增加成本，影响财务报告。
分(子)公司
2
2.2.7其他费用的责任部门为费用实际支出部门和财务部门，相关部门负责人为主要责任人。
分(子)公司
2
经营风险、财务风险：未建立费用审批控制制度，影响费用控制效果和财务报告。
分（子）公司应建立各项费用管理规定，明确费用审批程序及审批权限，并严格执行。业务招待费、办公费、通讯费、差旅费、会议费等公务性费用应制订开支标准。
分（子）公司应将费用支出根据其属性分解落实到职能部门，实行归口管理。
相关费用管理规定
2.2.1加油站日常运营费用由零管部门控制管理；油库日常运营费用由物流部门控制管理。
分(子)公司
2
2.2.2运杂费实行联量控制，由运行部门负责过程控制与管理，运行部门负责人为主要责任人。分（子）公司要积极优化资源流向，合理安排运输方式。对于水路、公路运输实行招标竞标或议标。
分(子)公司
3
水路、公路运输招标竞标或议标书
2.2.3人工成本由人事劳资部门控制，人事劳资部门负责人为主要责任人。参见《人工成本管理业务流程》。
分(子)公司
2.2.4财务费用按照资金集中管理原则，由财务部门负责日常控制与管理，财务部门负责人为主要责任人。
分(子)公司
分（子）公司要授权各类物资采购的归口管理部门，使用部门编报物资需求计划，经审批后报归口部门，归口部门采取合理采购方式实施采购。单项物资一次采购金额在30万元以上（含30万元）必须通过招投标方式进行。
物资采购按规定权限（参见流程权限）签订采购合同，支付货款。
物资装备部
销售事业部
分(子)公司
3
√
存货
经营风险、财务风险：未按规定权限审批，增加成本，影响财务报告。
分(子)公司
2
2.2.7其他费用的责任部门为费用实际支出部门和财务部门，相关部门负责人为主要责任人。
分(子)公司
2
经营风险、财务风险：未建立费用审批控制制度，影响费用控制效果和财务报告。
分（子）公司应建立各项费用管理规定，明确费用审批程序及审批权限，并严格执行。业务招待费、办公费、通讯费、差旅费、会议费等公务性费用应制订开支标准。
分（子）公司应将费用支出根据其属性分解落实到职能部门，实行归口管理。
相关费用管理规定
2.2.1加油站日常运营费用由零管部门控制管理；油库日常运营费用由物流部门控制管理。
分(子)公司
2
2.2.2运杂费实行联量控制，由运行部门负责过程控制与管理，运行部门负责人为主要责任人。分（子）公司要积极优化资源流向，合理安排运输方式。对于水路、公路运输实行招标竞标或议标。
内部控制手册第3部分-内控矩阵C-122成品油调运业务控制矩阵-
内部控制手册第3部分-内控矩阵C-122成品油调运业务控制矩阵-12.2成品油调运业务内部控制矩阵业务目标风险描述控制点1.11、制订运输计划经营风险：运输计划上报不合1.1省（市）分公司（区外销售公司）、特殊用户根据成品油经营计理、不及时，影响正常经营。
划和季度供应计划，结合自身需求，提前20-25日向供货的炼化分（子）公司所在地销售大区分公司提报下月度一次调运铁路预安排计划（包括品种、数量、到站、收货人等）。
经营风险：预安排运输计划不合1.2销售大区分公司根据省（市）分公司（区外销售公司）和特殊用理、不及时，影响正常经营。
户提报的一次调运铁路预安排计划，经综合平衡后，编制分发站、品种、数量、到站、收货人的一次物流预安排计划，于当月前20-25天提供给相关炼化分（子）公司予以确认，由炼化分（子）公司运销部门和销售大区分公司驻厂办事处联合盖章后报相关铁路局，并于月前5天将批准结果通报销售大区分公司。
1.11.1经营风险：预安排运输计划不合1.3进成都、昆明铁路局预安排运输计划上报油品销售事业部运行处，理、不及时，影响正常经营。
经油品销售事业部分管副主任签字并加盖中国石化储运专用章后，由运行处统一提报铁道部。
经营风险：配置计划编制不及时，1.4月末省（市）分公司（区外销售公司）、特殊用户根据油品销售影响正常经营。
事业部下达的月度供应计划，提报分油库要货计划，经油品销售事业部编制一次物流运输计划，并汇总生成配置计划。
经营风险：未及时调整运输计划，1.5油品销售事业部一次物流运输计划下达后，销售大区分公司结合影响正常经营。
一次物流预安排计划及上月计划执行超欠数据，对各省（市）分公司（区外销售公司）、特殊用户一次物流运输计划进行修订，并上报油品销售事业部，同时反馈给相关省（市）分公司（区外销售公司）、特殊用户。
经营风险：未按规定制定二次物1.6省（市）分公司物流部门在收集油库实物库存量、加油站付油量流运输计划，影响正常经营。
内部控制手册第部分内控矩阵C化工产品销售业务控制矩阵
化工销售分公司
3
月度销售计划
化工销售分公司计划管理办法
1.16.1
2.16.1
1.1
1.2
3.1
经营风险：未按规定编制客户销售计划，影响生产经营。
合规风险：产品销售不符合国家有关法律法规要求。
1.3 化工销售区域分公司根据与客户签订的年度销售合同执行情况和客户当月采购意向，编制分产品到客户的月度销售计划。
化工销售分公司
4
化工销售分公司合同管理办法
销售合同
1.12.1
√
营业收入
1.3
2.1
3.1
3.2
经营风险：未按规定程序和权限签订合同，造成损失；未按规定维护合同，不能实现系统控制。
财务风险：交易不真实，影响财务报告。
合规风险：合同不符合法律法规。
4.2“代理”业务根据化工销售分公司与相关控股子公司签订的化工产品代理销售合同，化工销售区域分公司与相关控股子公司、客户三方共同签订销售合同；“经销”业务的销售合同由化工销售区域分公司和客户签订。
化工销售分公司
5
赊销合同；
货款回笼责任书
√
应收账款
3.确定销售价格
1.1
1.2
2.1
经营风险：未执行股份公司定价文件，造成损失。
财务风险：交易不真实，影响财务报告。
3.1 国家统配产品或股份公司内部配置产品的价格，由化工销售分公司转发相关定价文件，各化工销售区域分公司按文件规定执行。
化工销售分公司
1
1.1 化工销售区域分公司依据相关分公司（控股子公司）生产计划和市场情况，编制月度产品销售建议计划，报化工销售分公司。
化工销售分公司
2
化工销售分公司计划管理办法
3
月度销售计划
化工销售分公司计划管理办法
1.16.1
2.16.1
1.1
1.2
3.1
经营风险：未按规定编制客户销售计划，影响生产经营。
合规风险：产品销售不符合国家有关法律法规要求。
1.3 化工销售区域分公司根据与客户签订的年度销售合同执行情况和客户当月采购意向，编制分产品到客户的月度销售计划。
化工销售分公司
4
化工销售分公司合同管理办法
销售合同
1.12.1
√
营业收入
1.3
2.1
3.1
3.2
经营风险：未按规定程序和权限签订合同，造成损失；未按规定维护合同，不能实现系统控制。
财务风险：交易不真实，影响财务报告。
合规风险：合同不符合法律法规。
4.2“代理”业务根据化工销售分公司与相关控股子公司签订的化工产品代理销售合同，化工销售区域分公司与相关控股子公司、客户三方共同签订销售合同；“经销”业务的销售合同由化工销售区域分公司和客户签订。
化工销售分公司
5
赊销合同；
货款回笼责任书
√
应收账款
3.确定销售价格
1.1
1.2
2.1
经营风险：未执行股份公司定价文件，造成损失。
财务风险：交易不真实，影响财务报告。
3.1 国家统配产品或股份公司内部配置产品的价格，由化工销售分公司转发相关定价文件，各化工销售区域分公司按文件规定执行。
化工销售分公司
1
1.1 化工销售区域分公司依据相关分公司（控股子公司）生产计划和市场情况，编制月度产品销售建议计划，报化工销售分公司。
化工销售分公司
2
化工销售分公司计划管理办法
内部控制手册第3部分-内控矩阵(C)——1,1原油采购业务控制矩阵
生产经营管理部
5
原油资源供应协议
授权书
进口原油长期合同
1.5.7
2.编制资源配置计划
1.1
2.1
经营风险：未按规定编制原油资源配置计划影响生产正常运行。
2.1生产经营管理部根据生产经营计划中原油资源安排，结合有关事业部的意见、分（子）公司的原油资源需求计划、生产需求和库存情况，以及外贸代理公司提交的计划建议，编制股份公司原油资源配置计划（月度计划中，一般贸易进口原油采购计划提前60天、海洋原油采购计划提前30天、陆上原油采购计划提前15天），按规定权限审批后报总裁签发下达给分（子）公司和各外贸代理公司执行。
生产经营管理部
5
股份公司生产经营计划
股份公司原油资源配置计划（含月度原油采购计划）
1.5.7
1.3
经营风险：未按规定编制进口原油采购计划，导致资源短缺或库存成本上升。
2.2生产经营管理部按照三个月滚动原则，分批分量下达进口原油采购计划；根据原油加工量、资源变化以及原油采购过程中资源优化、运输优化等情况，逐月滚动调整，确保月度资源总量与原油加工量趋于同步。
3.1分（子）公司根据股份公司下达的生产经营计划、原油资源配置计划、进口原油采购计划和股份公司公布的价格，综合考虑本分（子）公司原油库存、生产装置运行安排和国际油价等因素，中石油、中海油供应的原油与中国石油、中国海洋石油协商签订《原油采购合同》；进口原油委托外贸代理公司对外签订《进口原油采购合同》并与其签订《进口原油代理协议》；中石化自产原油按股份公司的原油资源配置计划进行采购。上述合同、协议的标准格式由法律事务部审定，合同或协议签订人按规定权限签署。
【ERP】原油系统收货员根据仓储部门责任人审核确认的计量单据，核对ERP系统采购订单,在系统中收货过账。
5
原油资源供应协议
授权书
进口原油长期合同
1.5.7
2.编制资源配置计划
1.1
2.1
经营风险：未按规定编制原油资源配置计划影响生产正常运行。
2.1生产经营管理部根据生产经营计划中原油资源安排，结合有关事业部的意见、分（子）公司的原油资源需求计划、生产需求和库存情况，以及外贸代理公司提交的计划建议，编制股份公司原油资源配置计划（月度计划中，一般贸易进口原油采购计划提前60天、海洋原油采购计划提前30天、陆上原油采购计划提前15天），按规定权限审批后报总裁签发下达给分（子）公司和各外贸代理公司执行。
生产经营管理部
5
股份公司生产经营计划
股份公司原油资源配置计划（含月度原油采购计划）
1.5.7
1.3
经营风险：未按规定编制进口原油采购计划，导致资源短缺或库存成本上升。
2.2生产经营管理部按照三个月滚动原则，分批分量下达进口原油采购计划；根据原油加工量、资源变化以及原油采购过程中资源优化、运输优化等情况，逐月滚动调整，确保月度资源总量与原油加工量趋于同步。
3.1分（子）公司根据股份公司下达的生产经营计划、原油资源配置计划、进口原油采购计划和股份公司公布的价格，综合考虑本分（子）公司原油库存、生产装置运行安排和国际油价等因素，中石油、中海油供应的原油与中国石油、中国海洋石油协商签订《原油采购合同》；进口原油委托外贸代理公司对外签订《进口原油采购合同》并与其签订《进口原油代理协议》；中石化自产原油按股份公司的原油资源配置计划进行采购。上述合同、协议的标准格式由法律事务部审定，合同或协议签订人按规定权限签署。
【ERP】原油系统收货员根据仓储部门责任人审核确认的计量单据，核对ERP系统采购订单,在系统中收货过账。
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分(子)公司
5
成本费用预算
1.6.10
1.1
经营风险：未及时下达预算，影响成本控制效果。
2.3根据财务部下达的事业部月度预算，事业部财务处会同相关专业处室审核分（子）公司月度成本费用预算,按规定权限审批后，批复分（子）公司。年度预算指标经事业部与企业对接后报财务部，按规定权限审批后下达。
炼油事业部
化工事业部
2.2炼化生产成本管理业务内部控制矩阵
业务目标
风险描述
控制点
适用单位
不相容职位
控制点分值
控制点相关资料
相关制度索引
会计报表认定
会计报表项目
1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露；6准确性
1
2
3
4
5
6
1.编制、下达生产计划
1.1
3.1
经营风险：未按规定编制生产计划，影响生产经营。
2.5分（子）公司财务部门按照承担成本费用指标部门分解本公司的成本费用指标，由经理与成本费用发生及管理部门签订责任书；或以公司文件形式下发给各责任单位。财务部门根据批准的预算，在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配，并按月下达。
分(子)公司
预算维护
记账
5
成本费用责任书或成本预算下达的公司文件
1.1分（子）公司生产计划部门依据事业部下达的年、季、月度生产计划编制本分（子）公司生产计划，经计划部门负责人审核后，报经理或分管副经理审批后下达到生产单位。
分(子)公司
6
生产计划
1.1
经营风险：生产订单创建有误，导致生产成本结转错误。
1.2分（子）公司按计划在ERP系统创建生产订单并下达。
分(子)公司
分（子）公司各管理部门分别编制本部门费用预算。所有成本费用预算须经本部门负责人审核签字。
分(子)公司
6
专项成本费用预算
1.6.10
1.1
经营风险：未按规定编制或审核成本费用预算,降低成本控制效果。
2.2分（子）公司财务部门依据各部门成本费用预算，编制本公司成本费用预算，财务部门负责人审核签字后报预算委员会审核，经分（子）公司经理批准后报事业部财务处。
1.6.10
2.10.1
3.原（材）料采购、领用和组织生产
1.1
经营风险：未及时组织原料供应，影响生产。
3.1分（子）公司计划及相关部门根据事业部下达的成本费用预算，结合本公司加工方案，编制原油及化工原料的需求计划,报经理或分管副经理签字后交采购部门执行采购。
分(子)公司
5
原油及化工原料需求计划
2.15.5
分(子)公司
4
生产计划完成情况分析报告及考核记录
4.专业部门建立成本费用统计资料
2.1
财务风险：相关原始记录不真实，影响财务报告。
4.1分（子）公司生产单位、辅助生产单位应建立现场操作记录,材料、动力消耗记录，由记录人员和相关负责人签字确认；按月建立劳务、动力分配表，本单位负责人审核签字。
分(子)公司
5
归集成本费用会计凭证
原材料、辅助材料及动力消耗表
1.6.10
1.6.11
2.10.1
√
营业成本
5.2分（子）公司财务部门根据人事部门提供的、经其部门负责人签字确认的工资发放汇总表、劳务费核算表以及其他社会保险计算表，按照规定比例计提相关费用，归集人工成本。参见《3.2人工成本管理业务流程》控制点5.1。
分(子)公司
统计
计量
财务
5
材料出库、动力、消耗等统计报表
系统接口表
2.15.2
2.10.1
√
√
营业成本
5.归集、计算成本费用
2.1
财务风险：未按要求归集成本费用，影响财务报告。
5.1分（子）公司相关部门按规定在ERP系统归集原料、辅助材料和动力消耗。原料归集到生产订单，动力消耗归集到成本中心。
分(子)公司
1.1
经营风险：未及时组织材料供应，影响生产。
3.2分（子）公司生产单位依据成本费用预算编制一般材料需求计划，由相关部门负责人审核后交采购部门。
分(子)公司
4
一般材料需求计划
3.3原（材）料入库、保管、出库和盘点参见《7.2存货管理业务流程》。
分(子)公司
1.1
经营风险：未按规定进行物料和动力平衡，影响生产和降低成本控制效果。
经办
审核
3
现场日操作记录；
材料、动力消耗记录；
劳务、动力分配表
√
营业成本
1.1
经营风险：非计划停工不能有效控制，导致生产损失加大、成本增加。
4.2分（子）公司生产单位、辅助生产单位负责记录非计划停工，分析停工原因、编写停工报告，并由单位负责人签字确认，分管副经理审核后报事业部。
分(子)公司
4
非计划停工记录；
订单创建
订单下达
3
2.10.1
2.编制成本费用预算
1.1
3.1
经营风险：未按规定编制专项预算，降低成本控制效果。
2.1分（子）公司生产、技术等管理部门根据生产计划，依据消耗定额编制原材料、辅助材料、动力消耗成本预算；设备管理部门编制修理费预算；人事部门编制人工成本预算；科技、环保、安全等部门分别编制专项费用预算。
3.4分（子）公司生产调度或相关部门根据成本费用预算，平衡全系统的物料和动力，编制物料、动力平衡表，由本部门负责人审核签字后，组织生产。
分(子)公司
3
物料平衡表
动力平衡表
1.1
经营风险：未按规定分析、考核，降低管理控制效果。
3.5分（子）公司技术或相关部门分析产品结构及收率，记录并考核生产计划完成情况,并报经理或分管副经理审核。
分(子)公司
记账
稽核
2
5.3分（子）公司财务部门根据ERP系统中维护的维修工单，校验并检查修理费用归集情况，定期结算工单。参见《3.1修理费用管理业务流程》控制点4.1。
分(子)公司
记账
稽核
2
5.4分（子）公司财务部门按规定每月在ERP系统运行计提折旧费用，折旧汇总表交财务部门负责人复核签字。参见《7.5固定资产管理业务流程》控制点5.2。
非计划停工分析报告
2.1
财务风险：统计数据不真实，影响财务报告。
4.3分（子）公司统计、供应、计量部门每月核对材料出库、动力、消耗等统计数据，生产或相关部门按月（旬）平衡全系统的物料和动力，并编制物料、动力平衡表，经本部门负责人审核签字后录入ERP系统，并交财务部门复核。生产信息系统数据导入的应经过本部门负责人签字。
经办
审批
4
成本费用预算批复文件（电子形式）
1.6.10
1.1
经营风险：未按规定调整预算，降低成本费用控制效果。
2.4分（子）公司财务部门依据事业部批复的成本费用预算，修改、调整本公司的成本费用预算，报经理（预算委员会）审核确认。
分(ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ)公司
经办
审核
5
1.6.10
1.1
经营风险：成本费用指标未按规定分解落实，或未按规定维护承诺项，影响成本控制效果。
5
成本费用预算
1.6.10
1.1
经营风险：未及时下达预算，影响成本控制效果。
2.3根据财务部下达的事业部月度预算，事业部财务处会同相关专业处室审核分（子）公司月度成本费用预算,按规定权限审批后，批复分（子）公司。年度预算指标经事业部与企业对接后报财务部，按规定权限审批后下达。
炼油事业部
化工事业部
2.2炼化生产成本管理业务内部控制矩阵
业务目标
风险描述
控制点
适用单位
不相容职位
控制点分值
控制点相关资料
相关制度索引
会计报表认定
会计报表项目
1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露；6准确性
1
2
3
4
5
6
1.编制、下达生产计划
1.1
3.1
经营风险：未按规定编制生产计划，影响生产经营。
2.5分（子）公司财务部门按照承担成本费用指标部门分解本公司的成本费用指标，由经理与成本费用发生及管理部门签订责任书；或以公司文件形式下发给各责任单位。财务部门根据批准的预算，在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配，并按月下达。
分(子)公司
预算维护
记账
5
成本费用责任书或成本预算下达的公司文件
1.1分（子）公司生产计划部门依据事业部下达的年、季、月度生产计划编制本分（子）公司生产计划，经计划部门负责人审核后，报经理或分管副经理审批后下达到生产单位。
分(子)公司
6
生产计划
1.1
经营风险：生产订单创建有误，导致生产成本结转错误。
1.2分（子）公司按计划在ERP系统创建生产订单并下达。
分(子)公司
分（子）公司各管理部门分别编制本部门费用预算。所有成本费用预算须经本部门负责人审核签字。
分(子)公司
6
专项成本费用预算
1.6.10
1.1
经营风险：未按规定编制或审核成本费用预算,降低成本控制效果。
2.2分（子）公司财务部门依据各部门成本费用预算，编制本公司成本费用预算，财务部门负责人审核签字后报预算委员会审核，经分（子）公司经理批准后报事业部财务处。
1.6.10
2.10.1
3.原（材）料采购、领用和组织生产
1.1
经营风险：未及时组织原料供应，影响生产。
3.1分（子）公司计划及相关部门根据事业部下达的成本费用预算，结合本公司加工方案，编制原油及化工原料的需求计划,报经理或分管副经理签字后交采购部门执行采购。
分(子)公司
5
原油及化工原料需求计划
2.15.5
分(子)公司
4
生产计划完成情况分析报告及考核记录
4.专业部门建立成本费用统计资料
2.1
财务风险：相关原始记录不真实，影响财务报告。
4.1分（子）公司生产单位、辅助生产单位应建立现场操作记录,材料、动力消耗记录，由记录人员和相关负责人签字确认；按月建立劳务、动力分配表，本单位负责人审核签字。
分(子)公司
5
归集成本费用会计凭证
原材料、辅助材料及动力消耗表
1.6.10
1.6.11
2.10.1
√
营业成本
5.2分（子）公司财务部门根据人事部门提供的、经其部门负责人签字确认的工资发放汇总表、劳务费核算表以及其他社会保险计算表，按照规定比例计提相关费用，归集人工成本。参见《3.2人工成本管理业务流程》控制点5.1。
分(子)公司
统计
计量
财务
5
材料出库、动力、消耗等统计报表
系统接口表
2.15.2
2.10.1
√
√
营业成本
5.归集、计算成本费用
2.1
财务风险：未按要求归集成本费用，影响财务报告。
5.1分（子）公司相关部门按规定在ERP系统归集原料、辅助材料和动力消耗。原料归集到生产订单，动力消耗归集到成本中心。
分(子)公司
1.1
经营风险：未及时组织材料供应，影响生产。
3.2分（子）公司生产单位依据成本费用预算编制一般材料需求计划，由相关部门负责人审核后交采购部门。
分(子)公司
4
一般材料需求计划
3.3原（材）料入库、保管、出库和盘点参见《7.2存货管理业务流程》。
分(子)公司
1.1
经营风险：未按规定进行物料和动力平衡，影响生产和降低成本控制效果。
经办
审核
3
现场日操作记录；
材料、动力消耗记录；
劳务、动力分配表
√
营业成本
1.1
经营风险：非计划停工不能有效控制，导致生产损失加大、成本增加。
4.2分（子）公司生产单位、辅助生产单位负责记录非计划停工，分析停工原因、编写停工报告，并由单位负责人签字确认，分管副经理审核后报事业部。
分(子)公司
4
非计划停工记录；
订单创建
订单下达
3
2.10.1
2.编制成本费用预算
1.1
3.1
经营风险：未按规定编制专项预算，降低成本控制效果。
2.1分（子）公司生产、技术等管理部门根据生产计划，依据消耗定额编制原材料、辅助材料、动力消耗成本预算；设备管理部门编制修理费预算；人事部门编制人工成本预算；科技、环保、安全等部门分别编制专项费用预算。
3.4分（子）公司生产调度或相关部门根据成本费用预算，平衡全系统的物料和动力，编制物料、动力平衡表，由本部门负责人审核签字后，组织生产。
分(子)公司
3
物料平衡表
动力平衡表
1.1
经营风险：未按规定分析、考核，降低管理控制效果。
3.5分（子）公司技术或相关部门分析产品结构及收率，记录并考核生产计划完成情况,并报经理或分管副经理审核。
分(子)公司
记账
稽核
2
5.3分（子）公司财务部门根据ERP系统中维护的维修工单，校验并检查修理费用归集情况，定期结算工单。参见《3.1修理费用管理业务流程》控制点4.1。
分(子)公司
记账
稽核
2
5.4分（子）公司财务部门按规定每月在ERP系统运行计提折旧费用，折旧汇总表交财务部门负责人复核签字。参见《7.5固定资产管理业务流程》控制点5.2。
非计划停工分析报告
2.1
财务风险：统计数据不真实，影响财务报告。
4.3分（子）公司统计、供应、计量部门每月核对材料出库、动力、消耗等统计数据，生产或相关部门按月（旬）平衡全系统的物料和动力，并编制物料、动力平衡表，经本部门负责人审核签字后录入ERP系统，并交财务部门复核。生产信息系统数据导入的应经过本部门负责人签字。
经办
审批
4
成本费用预算批复文件（电子形式）
1.6.10
1.1
经营风险：未按规定调整预算，降低成本费用控制效果。
2.4分（子）公司财务部门依据事业部批复的成本费用预算，修改、调整本公司的成本费用预算，报经理（预算委员会）审核确认。
分(ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ)公司
经办
审核
5
1.6.10
1.1
经营风险：成本费用指标未按规定分解落实，或未按规定维护承诺项，影响成本控制效果。