系统思考(System Thinking)和
系统思考(System Thinking)和60页PPT
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
什么是系统思维？如何进行系统思维？
什么是系统思维？如何进行系统思维？我们在工作生活中经常听到：1、希望大家不要头疼医头、脚疼医脚，要系统地思考和解决问题；2、这个问题很复杂，是一个系统性的问题，不是哪一个部门的问题；3、这个人考虑问题系统性不强。
那么什么是系统思维？如何进行系统思维？一、什么是系统思维系统思维就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象。
－看到其中的组成部分（要素或子系统）、环境关系－看到这些组成部分之间的相互作用－以总体的角度把系统中的人、财、物、能量、信息加以处理和协调系统思维，简单来说就是对事情全面思考，不只就事论事。
见树又见林。
系统思考要领：整体：研究对象是若干要素组成的系统；这个系统存在于更大的系统中；结构：系统结构是与系统功能紧密相连的，结构是系统功能的内部表征，功能是系统结构的外部表现，因此系统思维要结构化；立体：系统有纵向层次关系（归属关系），各要素有横向相互关系；动态：系统的稳定是相对的。
任何系统都有自己的生成、发展和灭亡的过程；置身事外：思考时置身事外，减少利益或立场影响，才能做到'旁观者清'；团队智慧：利用团队智慧进行思考，减少个人思维的局限性。
丘奇曼曾经说过：'系统思考开始于你用他人的眼睛看待事物时'。
如图：注满一杯水的传统思维:上图可以看出传统的思维，它是线性式和静态的，观察问题的时空范围小，决策时采取反应式的（就事论事）。
如图：注满一杯水的系统思维:上图可以开出，系统思维它是系统的动态性及复杂性(包括非线性、反馈环和延迟)；长时间和大空间观察问题；系统的结构决定系统的行为特性；解决问题的方案是可操作的。
二、如何进行系统思考结构化促进系统思维。
一要防止分割思考，注意整体思考；二要防止静止思考，注意动态思考；三要防止表面思考，注意本质思考。
应用结构化进行思维以终为始原则：明确目标，清晰界定现状；从结论说起，讲三点。
系统思考读后感
系统思考读后感《系统思考》读后感。
《系统思考》是一本由彼得·森格（Peter Senge）所著的管理学经典之作，该书以系统思考为核心，探讨了组织学习和系统性思维的重要性。
在读完这本书后，我深刻地感受到了系统思考的重要性，并且对于如何运用系统思考来解决问题和改善组织管理有了更深入的理解。
首先，系统思考的核心理念是将事物看作一个整体，而不是孤立的个体。
在现代社会中，我们常常倾向于将问题简化为单一的因果关系，而忽视了各种因素之间的相互作用。
然而，系统思考告诉我们，事物之间存在着复杂的相互联系，而要解决问题就需要全面地理解这些联系。
只有通过系统性思维，我们才能够更准确地把握问题的本质，从而找到更有效的解决方案。
其次，系统思考还强调了组织学习的重要性。
在一个复杂多变的环境中，组织需要不断地学习和适应，才能够在竞争中立于不败之地。
而组织学习不仅仅是指员工个体的学习，更重要的是整个组织的学习能力。
只有建立起一个能够不断学习和改进的组织文化，才能够使组织在不断变化的环境中持续发展。
另外，系统思考还提出了一些实践方法，帮助我们运用系统思考来解决实际问题。
比如，系统动力学模型和系统思维工具等，都可以帮助我们更好地理解和分析问题。
通过这些工具和方法，我们可以更清晰地把握问题的本质，找到问题的根源，并且制定出更有效的解决方案。
在读完《系统思考》后，我深刻地认识到了系统思考的重要性，以及它对于组织管理和问题解决的价值。
作为一个管理者，我将会更加注重系统思考，努力培养自己和团队的系统性思维能力，以应对日益复杂的管理挑战。
同时，我也会积极运用系统思考的方法和工具，来解决实际问题，提高组织的学习能力，从而推动组织的持续发展。
总的来说，《系统思考》是一本非常有价值的管理学经典之作，它向我们展示了系统思考的重要性，并且提供了一些实用的方法和工具，帮助我们应用系统思考来解决实际问题。
通过阅读这本书，我不仅对系统思考有了更深入的理解，也对于如何将系统思考运用到实际管理中有了更清晰的认识。
如何构建学习型组织及模型
如何构建学习型组织及模型--------------------------------------------------------------------------------一组织学习和学习型组织□五项修炼系统思考（system thinking）。
应屏除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
自我精进（personal mastery）。
培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。
改善心智模式（improving mental models）。
与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。
建立共享愿景（building shared vision）。
这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。
团队学习（team learning）。
关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
□学习型组织的基本特征□学习工具□构建学习型组织的主要障碍1．学习型组织的特征十几年来一直混淆学习型组织研究者与实践者的一个问题是：具备怎样的特征才算是建成了学习型组织？问题的答案与问题本身一样成为学习型组织的研究焦点。
组织行为学家罗宾斯概括出学习组织的五个特性：1）有一个人人赞同的共同构想；2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚）；5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
系统思考的四大关键问题 (1)
第一篇系统思考的四大关键问题Barry Richmond系统思考、系统运行、系统动力学、系统理论，抑或者仅仅是系统，这组艰深的词汇人们耳熟能详，很多人都声称它们很有用，但是却极少有人真正理解它们的意思。
这篇文章意在解决关于系统的四个关键问题，限于篇幅，每个问题并不能解答到尽善尽美，我只希望能够抛砖引玉，为今后进一步的工作铺设蓝图。
上述一系列名词中，我个人比较倾向于使用系统思考，而我试图解答的关于系统思考的四个问题分别是：系统思考是什么？我们为什么需要使用系统思考？是什么妨碍了我们广泛的应用系统思考？最后，怎样才能加强应用系统思考的深度和广度？我将尽量解释清楚系统思考涉及到的各种问题，希望能够对努力练习应用系统思考和致力于推广系统思考应用的人们有所帮助。
什么是系统思考？在应用上，系统思考既是一种思维理念，也是一种技术操作方法。
在思维理念上，系统思考要求观察者将眼光在时空两方面放的足够长远，见树又见林，看清系统内部相互联系、并处于不断变化中的关系网，正是这张关系网，决定了系统的外部动向。
若只专注于眼前事，则不是系统思考。
每一个曾在高楼上欣赏城市夜景，或曾在高山之巅俯瞰整个河谷美景的人，都会明白，什么是“将眼光放的足够长远”。
这时候，细节淡去，整体的框架渐渐浮现，连时间的脚步似乎也放慢了。
而每一个曾在高峰期被堵在单行道上的人，也会明白什么是“只专注于眼前事”。
前者令人思维广阔、强力出众，后者令人目光短浅、乏味纠结。
图：系统思考的连续体此图中的元素越向右，越强调实用操作性，也越来越精确和严谨。
在用系统思考的方法讨论一件事情时，首先通常需要绘制因果环图——一种用来表示系统中各元素间相互关系的简单图示，因果环图可以大致的反应系统中的各元素是怎样有机的联系起来的。
其次，你要建立相关的结构图（栈流图），用以呈现系统自我调控的机制。
栈流图比因果环图更加精确，能够反应出个元素相互联络的支点。
最后，你需要将相关的结构图转为计算公式。
管理者的SPDCA五项修炼 3Q13
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1. System Thinking 系统思考
实例：KOYO bearings
图5 练习（填空）绘制“成长上限”基模
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1. System Thinking 系统思考
1.2 系统思考的两个基本模式：成长极限、舍本逐末。
销售额
正面的 口口相传
参考文献：《第五项修炼》 彼得﹒圣吉 关键词：系统基模Company Confidential
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1. System Thinking 系统思考
1.1 系统思考的三个基本要素：正反馈、负反馈、时间滞延。
1.1.2 负反馈的作用就像车上的刹车装置。
现金 余额 付清债务或 更多的借贷 目标余额
1.2 系统思考的两个基本模式：成长极限、舍本逐末。
图1 “成长上限”系统基模的基本结构
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1. System Thinking 系统思考
1.2 系统思考的两个基本模式：成长极限、舍本逐末。
图2 产品创新的“成长上限”模型
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Company Confidential
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2. Process Approach 过程方法
【案例】
工具柜推行标准化的过程 经过实地调研，MW LVAC加工中心组于9月份成功推行了工具柜的标准化 管理。即工位的工具柜只放置1-3天使用的量具、记录用品、刀具、辅助工 具，并且每个工位的工具柜都划分为四个相应的区域——“量具”、“记录 用品”、“刀具”、“辅助工具”。
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1. System Thinking 系统思考
系统思考的概念
系统思考的概念如果我们希望从系统的角度去研究系统，就必须采用一系列新工具；如果我们希望进行明智的决策，并深刻理解每一个举措对于系统整体性的含义，就必须与我们的同事和谐并进。
系统思考就是解决这一问题的工具、技术和办法的集合，也正是我们所急切寻找的武器：它是一套适当的、用来理解复杂系统以及相应属性的工具包，同时也是一种更好地促使我们协同工作的行动框架。
系统思考的精髓：四重转变（一）深入思考：从专注于个别事件到洞悉系统的潜在结构系统思考看待世界，不只关注一个个孤立的事件，而是主张看到时间之间的相互关联与作用模式以及发展趋势，更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在的结构——在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素及其之间的相互联系方式。
在系统思考看来，“结构影响行为”——正是构成系统的主要变量之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。
很多管理者其实只是“就事论事”，采取机械反应式的管理方法，“头痛医头、脚痛医脚”，孤立地看待个别事件，没有做到系统思考。
要想做到系统思考，必须看到事件之间的关联模式和发展趋势，并看清其中隐含的系统的结构，方能找到“小而有效的…高杠杆解‟”，达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的功效。
（二）动态思考：从线性思考走向环形思考在传统的思维模式中，人们假设因与果之间是线性作用的，即“因”产生“果”；但在系统思考中，因与果并不是绝对的，因果之间有可能是环形互动的，即“因”产生“果”，此“果”又成为他“果”之“因”，甚至成为“因”之“因”。
在企业管理方面最为典型的应用是，针对一个问题，人们借助“鱼刺图”、“头脑风暴法”等方法，分析其原因，然后再探讨解决方案。
如果只停留在把问题分解和聚类的层面上，而没有审视原因与结果之间的相互关联或相互作用，就没有做到系统思考，也往往出现“努力了半天，却没有什么效果”，甚至“越用力推，反弹力越大”等问题。
项修炼：系统思考
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5
6. 欲速则不达 7. 因与果在时空上并不紧密相连 8. 寻找小而有效的高杠杆解 9. 鱼与熊掌可以兼得 10. 不可分割的整体性 11. 没有绝对的内外
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6
美国汽车市场
1962年 1967年
日本汽车 占4%
占10%
美国三大 汽车商根 本没注意
也未正视
美国汽车工业 这只青蛙能 跳出来吗？
3. 当达t到+1一=个30天,Y文30=数20字62*1020
4. 3.从这个数学公式运算的 结果，可看出一个初始状 态细微的变化，所产生的 巨大影响和结果
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系统基模
系统基模是用系统思考特有的语言对系 统复杂现象背后的结构运作提供精炼的图 像表示。
运用系统基模可以发现，组织内各类管 理问题都有共通性。因此，可以归纳成一 些典型的基模，使我们学会在面对复杂的 问题时，就可以看出更多隐藏的杠杆解。
第五项修炼：系统思考 （system thinking)
——见树又见林
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1
向上的 成长
自 我 超 越 （1）
共 同 愿 景 （3）
稳定的 基础
团队学习 （4）改善心智模式 （2）源自五项修炼的地位、作用与相互关系
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2
系统思考的三点基本要求：
1. 应防止分割思考，要整体思考
2. 应防止静止思考，要动态思考
Y21=1.1105441 Y22=1.2333081 Y23=1.5210488 ………………
Y29=454110000000 Y30=20620000000000000 00000000
说明：
1. 当Yt=1
Yt+1永远是1
2. 当Yt只增加
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６、欲速则不达
——组织的系统有其自身规律
* 拔苗助长
* 追求速度
科学发展观
７ 、因与果在时空上并不紧密连
——“归罪于外”与系统思考有悖
• 通常人们习惯于因与果在时空上
接近—习惯思维
• 动态性复杂系统结构中的因与果 在时空上往往不接近，非线性—事 实真相
领导
领导
广告
归 罪 于 外
财务
产品 销 不动
• 美国的汽车不会受到世界其它市场的影响； • 工人对产品的质量不会有很大影响。 但是这些情况后来都发生了转变，而他们的心智没有变 革， 以至发生了后来的失误。
应变的根本之道是学习
• 想想看，水质是突然变化的吗？
交通是突然堵塞的吗？ 健 康是突然变差的吗？ 孩子是突 然变坏的吗？ 国家是突 然变弱的吗？ 全球生 态是突然恶化的吗？ 杰出的企 业是突然转弱的吗？ 对我们威胁最大的 为什么偏偏是这种缓慢渐变的过程？ • 为什么大部分人非要到它爆发成重大事件才处 理？我们怎么去学习有效处理这类问题的方法， 怎么才能防患于未然？
故事2
• 冰山一角
讨论：
• 这两个故事的思维方式有什么不同？ • 启示？
图示系统中有多少个正方形？
至今，人们从小被教会分析和
区分，把世界分割成一个一个的 片断加以分析后再合并、还原， 其思维方法遵循如是简单的法则： “部分之和等于整体” ——即分 割思考。
分割的思考方法诱导人们误以为 这世界是由一个个的各别事件堆积而 成，看不见世界和人类社会中普遍存 在的、整体复杂的关联、互动作用， 从而导致人类行为的短期性、盲目性 和灾难性。
四、系统思考的三点要求
应防止分割思考，要整体思考
应防止静止思考，要动态思考 应防止表面思考，要本质思考
五、蝴蝶效应
维纳民谣
钉子缺，蹄铁卸；
蹄铁卸，战马蹶； 战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折， 战事折，国家灭。
蝴蝶效应
少了一个马掌钉
• • 书摘：〈美德书〉[美]威廉 贝内特/编著 何吉贤/翻译
七、系统思考的微妙法则
• 动态复杂系统是非常微妙的。如 果不能洞悉它的微妙法则，那么 置身其中处理问题时，往往不断 受其愚弄而不自知。 • 所谓微妙，是指这些法则和许多 常规相违悖，但却与一些古老的 智慧相契合。
１、今日的问题来自昨日的解
——系统是一个整体
•
•
饮鸩止渴 ------只求解决目前困难不顾将来的 大患
因果环图
状况描述
• 使用一项头痛医头的治标方式来处理问题， 在短期内产生看起来正面而立即的效果。 但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多， 治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段 时间之后，使用“根本解”的能力可能萎 缩，而导致对“症状解”更大的依赖。
早期警讯
• “这个解到目前为止效果一直不错！我不 明白你为什么说继续下去会有问题。”
克利夫兰瘫痪 俄州南部和北部之间输电全面中 密歇根州和加拿大安大略省发电厂崩溃 纽约州大停电
六、青蛙现象
青 蛙 现 象
• 缓慢的、渐进的、不易察觉的 但却是制命威胁的变化过程。
防微杜渐
美国汽车市场
1962年 日本汽车 占4％ 美国三大汽车商 根本没注意 也未正视 悠然自在 才引起注意 美日汽车大战
• 1485年,英国国王理查三世在波斯沃斯战役中被 里奇蒙德伯爵亨利带领的军队击败。 • 莎士比亚：“马、马、一马失社稷！”
•
小的疏忽会带来大的灾难！
美加大停电祸起一根过热电线
《纽约时报》8月23日报道
• 8月14日下午3:32俄亥俄州克利夫兰 一根过热的电线下垂到一棵树上，引发激 烈的连锁反应：
丹尼尔基姆1993年提出的一个基模。
故事
• 车轮嘎嘎响。车夫想拿润滑油抹到车轴上，以解 决问题。这时车夫才发现出门时没有带油，于是 就取了一杯水，泼到了车轴上.这么一来，声音消 失了。可是不一会儿，车轴又响了起来，于是车 夫又泼了一点水，车轴又不响了。等了一会儿， 车轴响得更厉害了。屡响屡泼，就这样，空气、 水、车轴的磨擦，使车轴生了锈，车轴咔嚓一声 断掉了。
1967年 占10％ 1974年 占<15％
80年代初 占21.3％ 1989年
占30％
美国汽 车工业 这只青 蛙，能 跳出来 吗？
最初，底特律的三大汽车公司（通用、福特、克莱斯 勒）的心智模式------消费者最注重的是汽车的样式。 他们认为：
• 汽车是地位的象征，外观的豪华比品质和其它更重要；
解决这类问题的实质是要从根 本上改变思维方法，即建立对 复杂系统的系统思考的科学思 考方法。
系统思考为人类面对严重 挑战、走出困惑找到一条新 的出路。
二、什么是系统思考
把所有处理的事物看做一个系统， 要看到其中的组成部分（元素或子系 统），还要看到这些部门之间的相互 作用以及与外界的关系。
•
* 竭泽而渔------短期利益和长期弊害
之间的时间差距 —有 “滞延”的补偿性 回馈
* 节食求苗条，只顾外表，损害健
康，后患无穷。
5、显而易见的解往往无效
-----“刻舟求剑”式的思考结果
刻舟求剑------- 凭经验、搬教条、想当然 *醉汉路灯下找钥匙；
*种树与治沙、干旱地区种树形象。
主观想法和变化了的客观实际对不起头来。 这就是非系统思考的结果。
第二章
• 系统思考（System 基础
Thinking）和 系统动力学（Systems Dynamics）
一、传统思考与系统思考
• 故事1 • 一位老妇人，因为她不慎吞进了一只苍蝇， 于是她又吞了一只蜘蛛，想让它抓住这只 苍蝇，但是蜘蛛在她肚子里扭阿扭的，弄 得她很难受。这个老妇人突发奇想又继续 的吞了老鼠、猫、狗、牛，最后是一匹马， 这些都只为了抓住那恼人的苍蝇。她吞了 马以后会发评点
• • • • • • • • 症状： 车轮嘎嘎响 对策： 泼水润滑 初步结果： 症状缓解（调节环路发生作用） 后果： 车轴再响生锈断裂（强化环路发生作用， 恶性循环）
分析与评点
• 评点： • 此对策可以暂时缓解症状，但是对策的后 遗症反而使原本要解决的症状更加恶化。 • 此乃权宜之计。
它是一种从全局性、层次动 态性、互动性等方面综合思考 问题的一种方法。
见树又见林
• -------只看见局部，不看见全体，只看
见树木，不看见森林。这样是不能找
出解决矛盾的方法的，是不能做好所
任工作的-----毛泽东《矛盾论》
三、系统思考的内涵
• 沉下去看问题：理解非预期的结果 • 找出延滞：另眼看时间 • 把系统比作“浴缸”进行思考：理解栈、 流关系
故事
• 美国有一位小女孩名叫海伦凯勒，她是一位又瞎 又聋的残疾儿童，原来不管遇到什么问题，父母 都急切地上去帮助她。这一半缘于父母之爱，一 半缘于同情，但与此同时，却削弱了海伦应对世 界的能力与愿望。幸运的是，海伦的老师苏利文 纠正了这种错误的做法，从而使这个孩子成为一 个能够独立做事的人。后来，她大学毕业，成为 一位世界级著名作家，成为世界残疾人的偶像。
传统（因素）思考
1.线性式和静态的 2.观察问题的时空范围 小 3.决策时采取反应式的 （就事论事）
分析与评点
• 现状： • 残疾人行动不便 • 对策： • 由父母为之提供帮助 • 结果： • 残疾人能力得不到提升，对父母依赖加 强
评点：
• 1、以促使他人去干预、解决问题始，以 自己能力不能提升终。 • 2、貌似爱之，实则害之
正确策略：
• 1、强化长期解决方案，勿注重症状 • 2、如果必须处理问题症状，要有节制地去做。 • 3、当你提高长期能力的时候，尽量减少对短期 解决问题方法的依赖。
１０、不可分割的整体性 —全局观点
• • • • • 管理中的系统整体 瞎子摸象：耳朵、鼻子、前腿。 局部效果之和，决不代表整体效果 个人、部门和组织 欧美的城市规划
１１、没有绝对的内外
——内外是相互转化的 * 将外部原因变为内部原因来处理
* 将竞争对手变为扩大系统内部的合 作伙伴，变“输赢关系”为“共赢互 利”
八、系统动力学
• 系统思考是从复杂系统的角度来认识世 界的能力。 • 系统动力学是提升对复杂系统学习的方 法。 • 系统思考源自系统动力学。系统思考与 系统动力学是一致的，系统思考更加理 论，系统动力学则更加实际的解决问题。 • 系统动力学是解决动态性复杂的有力工 具
系统思考与传统思考的区别
系统思考 1.系统的动态性及复杂性 (包括非线性、反馈环 和延迟) 2.长时间和大空间观察问 题 3.系统的结构决定系统的 行为特性 4.解决问题的方案是可操 作的
3、愈用力推，系统反弹力大
——非系统的“补偿性回馈”
• “补偿性回馈” ----- 善意干预引起系统的 反应，但这反应反过来抵消干预所创造 的利益。 ——帮倒忙
•
扶贫，送钱送粮，依赖思想，等 靠要，软化抗贫的意志和努力，越 扶越贫 • 某些人戒烟不成，吸烟更多。
4 、渐糟之前先渐好
——短期利益和长期弊害
举例
• 以借钱的方式支付借款利息，在日后必须 付出更多的利息。 • 减低维修预算以降低成本，终而导致更多 的故障与较高成本，造成更高的降低成本 压力。 • 任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。
2、对策可能比问题更糟
——舍本逐末的解决方案
舍本逐末----有时容易的、熟悉的解决方案 不但没有效果，反尔造成极危险的后遗症。
正确的策略
• 1、公开承认，“应急对策”只能缓解症状， 而不能真正解决问题。 • 2、减少此类对策的运用（权宜之计）。 • 3、设法使不良后果降低到最低程度。 • 4、重新确定和处理根本问题。
因果环图
• 状况描述： • 一个对策在短期内有效，长期而言，会产生 越来越严重的后遗症，使问题更加恶化，可能 会益发依赖此短期对策，难以自拔。 • 早期警讯： • “这在以前似乎总是有效；为什么它现在不 灵了？” • 解决方针： • 眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完 全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来 换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。