比较优势与发展优势理论(格兰仕案例分析)..
基于价值链的格兰仕优劣势分析
基于价值链的格兰仕优劣势分析——第二小组案例报告本篇论文基于对格兰仕集团的价值链分析，总结其优劣势，以及这些优劣势对其未来的战略影响。
我们主要对格兰仕价值链中供应链管理，生产制造，分销，营销，研发这五个环节进行了介绍，并根据这五个环节中格兰仕的具体做法对其进行了优劣势分析。
我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，即成本控制能力；资源优势，即格兰仕的品牌文化。
最后我们对格兰仕未来战略进行了简要介绍。
一、格兰仕价值链介绍格兰仕的价值链活动主要包括供应链管理，生产制造，分销，营销，研发等等。
下面我们分别展开介绍。
供应链管理——我们从六个方面看格兰仕的供应链管理，分别是格兰仕采购人员在议价时的价格分析能力；在库存方面实施零库存策略；专注于主业----生产制造，将其他不擅长的外包；对供应商的选择与合作；对采购人员纪律的严格规定。
生产制造方面——格兰仕起初为国外知名品牌代工，同时利用外国先进的生产线，创造自己的品牌，并且逐步扩大自己品牌的比例，在早期抢占了微波炉市场，形成了强烈的名牌效应。
分销——格兰仕主要通过区域经销商和大中型零售商来销售产品，近来也开拓自己的品牌专卖店和淘宝旗舰店，官网商城来满足广大消费者的需要。
营销——在早期，格兰仕通过科普营销，向广大消费者普及微波炉知识，无形中格兰仕成了微波炉的代名词。
继而通过全国营销渠道和低价策略，不断地推出新产品扩大和巩固市场。
可见其在营销方面是非常成功的。
研发——格兰仕不满足于只做一家加工厂，近年来，他投入了大量的研发费用，雇佣了高技术人才，可见其已经意识到要在家电行业中长久发展还需要掌握核心的技术和创新。
二、格兰仕优势分析经过对格兰仕价值链分析，我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，格兰仕能够在各个环节控制成本，做到成本领先，这也是格兰仕的核心竞争能力；资源优势，格兰仕拥有多年沉积的品牌信誉，以及品牌背后的文化、营销网络等。
（一）能力优势——成本控制不可否认，格兰仕拥有同行业中最强大的成本领先优势。
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
格兰仕公司案例分析
格兰仕公司案例分析1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手,从而赢得订单。
1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商,2. 从市场/消费者的角度,公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场。
1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商,2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示,2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 (成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务)的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变,(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下,1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产,销售及运送产品/服务.衡量标准, 生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准, 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性,产品质量没做好,企业产品就会滞销,企业就会倒闭,所以,质量好坏关系企业生死存亡,是企业的生命。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
5格兰仕的成功之道
格兰仕的成功之道一、发展历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
起初，梁庆德贷30万元成立桂洲羽绒厂，只招了几十名工人。
1979年，产值达到200万元。
随后又成立了华南毛纺厂，引进日本生产线和设备，格兰仕得到进一步发展。
1992年，广东顺德桂州羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业集团。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
二、格兰仕的发展战略1、专业化战略专业化战略是格兰仕的总体战略。
格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。
因为专注，格兰仕在微波炉市场上很友成本优势。
并且，格兰仕利用OEM搬来的设备、大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购方垄断等，在很长时间内获得了成本优势。
2、成本领先战略格兰仕的竞争战略是采用的成本领先战略。
格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。
而且，格兰仕的规模经济为格兰仕的成本领先战略提供坚实的依靠。
3、营销战略格兰仕集团首先通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育微波炉市场。
然后通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的分销渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。
案例2格兰仕集团的战略体系
案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。
如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。
93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。
经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。
格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。
2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。
格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。
如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。
然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。
就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
1993年试产1万台。
1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
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2、 后发优势存在于三个方面
（1） 后动者的“免费搭乘”效应：后动者可能会在产品和 工艺研究与开发、顾客教育、员工培训、政府审批、基础投 1、不要式合同 资等很多方面比先动者节省大量的投资，却可以从中获益。 （2）先动者锁定了错误的技术或营销战略：由于市场初 期，技术和顾客需求的不确定性和“非连续性”往往导致 先动者的错误决策，而后动者可以从先动者的错误中吸取 这些教训，不再犯先动者曾经犯过的错误。 （3）在位者惯性：由于沉没成本的存在，组织僵化，企 业不愿引进新产品或改进产品，不愿改革，而后动者作为 一个追赶者，时刻都想抓住机遇从而取代先动者的地位， 因而对企业的组织结构、技术、产品等都进行大量的革新， 从而在与先动者的竞争中占有优势。
第三节 后发优势理论
1、 定义 后发优势：（又称为次动优势、后动优势、先 动劣势)，是指相对于行业的先进入企业，后进入 1、不要式合同 者由于较晚进入行业而获得的较先动企业不具有的 竞争优势，通过观察先动者的行动及效果来减少自 身面临的不确定性而采取相应行动，获得更多的市 场份额。 例如：研发成本优势、行业风险把握优势等。 在 经济领域中，存在着市场进入次序优势，包 括先动优势和后发优势。 其中先动优势是指企业比竞争对手抢先一步进 入市场就可以获得较多的市场份额或竞争优势。
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第五，先行者可能积累起关于顾客需求、 分销渠道、产品技术、工艺技术等等的有价 值的知识。
3、 先发者的劣势
（1）先行者需要承担重大的“领先成本”，而后来者则不 必。 （2）类似地，先行者更容易犯错误，因为新市场面临着许 多不确定性。后来者可以从先行者的错误中学习，对产品进 行改善，向市场上投放品质更佳的产品，夺取先行者的市场 份额（3）先行者可能冒错误配置资源和能力的风险，因为他 们面对的顾客并不具备大众市场的特性（4）先行者可能错误 理论，尽管自李嘉图提出至 今已近二百年，但仍不失为指导一般贸 易实践的基本原则。不仅如此，比较优 势理论的原理除了可以用于对国际贸易 问题的分析以外，还有较为广泛的一般 适用性。
4.
缺陷
比较优势理论也存在着理论上的“硬伤”，或者说，存在理 论分析上的“死角”。这是因为，在李嘉图的理论分析中，比较优 势所以能够成立，全然取决于两国间两种商品生产成本对比上“度” 的差异。 但是，如果只是考察经过高度抽象的“2×2贸易模型”，势必存 在着这样一种情况，即两国间在两种商品生产成本对比上不存在 “度”的差异。 一旦出现 等优势或等劣势的情况，即便具有相当的普遍适用 性，李嘉图的比较优势理论及其基本原则“两优择其甚，两劣权其 轻”就不再灵光了。人们惊异地看到，李嘉图陷入了“此优为彼优， 无甚可择！”或“彼劣即此劣，何以权轻？”的尴尬境地。
3、 后发优势的来源
（1）具有开拓性的先动者地位比后动者地位所要付出的成 本和代价要大得多，而且先动者几乎没有获得什么经验曲线 效应。 （2）由于技术变革速度很快，早期投资的设备和技术会很 快过时，而后动者可以采用最先进的技术和设备。 （3）由于顾客对先动者的忠诚度很弱，后动者很容易就能 打开市场。 （4）先动者付出巨大代价获得的技术和经验可能轻易地被 模仿甚至超过。
1.
定义
比较优势可以表述为：在两国之间，劳动生产率 的差距并不是在任何产品上都是相等的。 对于处于绝对优势的国家应集中生产优势较大的 商品，处于绝对劣势的国家应集中生产劣势较小的产品 （即“良莠相权取其重，两劣相衡取其轻”），然后通 过国际贸易，互相交换商品，彼此都节省了劳动力，都 得到了好处。
2.
比较优势与发展优势 理论
主讲人 lily
浙江师范大学工商管理学院
简介
一、比较优势理论
二、先发优势理论
三、后发优势理论
四、格兰仕的案例研究分析
第一节 比较优势理论
作为经济学中最重要的理论之一，比较优势理论揭示了 贸易模式的产生原因以及贸易利益的来源。 大卫·李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原 理》中提出了比较成本贸易理论（后人称为“比较优 势贸易理论”）。 比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术 的相对差别（而非绝对差别），以及由此产生的相对 成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重， 两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有 “比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产 品。比较优势贸易理论在更普遍的基础上解释了贸易 产生的基础和贸易利得，大大发展了绝对优势贸易理 论。
理论前提条件
（1）两个国家，两种产品或两种要素； （2）国家之间存在某种特征差异； （3）自由贸易是在完全竞争的市场结构下进行的，以物物交换的形式； （4）生产要素在一国 国内可以自由流动，在两国间则不能流动； （5）不存在技术进步，资本积累和经济发展； （6）分工前后生产成本不变。 （7）不考虑交易费用和运输费用，没有关税或影响国际贸易自由进行的其 他壁垒。但是，在贸易存在的条件下，当两国的相对商品价格完全相等时， 两国的生产分工才会停止。如果存在运输成本和关税，当两国的相对价格差 小于每单位贸易商品的关税和运输成本时，两国的生产分工才会停止。 （8）价值规律在市场上得到完全贯彻，自由竞争，自由贸易。 （9）假定国际经济处于静态之中，不发生其他影响分工和经济变化。 （10）两国资源都得到了充分利用，均不存在未被利用的资源和要素。 （11）两国的贸易是平衡的，即总的进口额等于总的出口额。
第二节 先发优势理论
1、 定义
在高技术产业中，企业往往会为了成为第 1、不要式合同 一个开发出革命性新产品而竞争，亦即竞争 成为先行者。 从定义上讲，先行者对于革命性的产品居 垄断地位。如果新的产品满足了顾客未能满 足的需求并且需求很大，则先行者可以获得 极大的收入和利润。所谓先发优势即是领先 技术和产品带来的持久的竞争优势。
2、 先发优势的源泉
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第一，先行者有机会探索网络效应和正反 馈回路，封杀竞争对手的技术。 第二，先行者可以建立重要的品牌忠诚度， 后来者很难打破。 第三，先行者可能有机会限于竞争对手实现 销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势。 第四，先行者为使用它的顾客创造了转换 成本，后来者很难从先行者手中夺取。