区域经理部(工经)管理办法 (27页)
网络平台大区经理规章制度
网络平台大区经理规章制度第一章总则第一条为规范网络平台大区经理的管理行为，提高管理效率和服务质量，制定本规章制度，以便更好地发挥大区经理的作用，促进网络平台的发展。
第二条大区经理是网络平台的管理者，负责组织、协调、监督和指导大区内的管理工作。
大区经理必须恪守职业操守，全心全意为用户服务，维护平台的正常运营秩序。
第三条大区经理应该具备良好的政治素养、管理能力和团队合作精神，能够全面领会和贯彻执行公司的管理理念和政策，对大区内的管理工作负全面责任。
第四条大区经理应当严格履行管理职责，遵守公司的管理规章制度和相关法律法规，严守商业机密，保护用户的个人信息。
第五条公司对于大区经理的管理绩效和服务质量进行月度、季度和年度评估，并按照评估结果给予奖惩和调整。
第六条公司将定期举行大区经理座谈会和培训会，以提高大区经理的管理能力和水平，确保大区的正常运营。
第七条大区经理应当积极协助公司推广和宣传产品，提高用户的忠诚度和满意度，促进公司的业务增长。
第八条大区经理应当遵守公司的管理规章制度，维护公司的声誉，为公司的长远发展贡献力量。
第二章大区经理的管理职责第九条大区经理应当根据公司的管理规章制度，合理规划大区内的管理工作，并制定具体的管理方案和工作计划。
第十条大区经理应当组织、协调、监督和指导大区内的管理人员和员工开展各项管理工作，确保工作目标的顺利完成。
第十一条大区经理应当定期向公司报告大区内的管理情况和工作进展，并及时解决在工作中出现的问题和困难。
第十二条大区经理应当根据公司的经营计划和发展战略，合理配置大区内的资源，优化管理流程和提高运营效率。
第十三条大区经理应当根据公司的管理政策和要求，制定员工培训计划，提高员工的专业素质和服务水平。
第十四条大区经理应当积极协助公司的市场推广和销售工作，扩大公司的市场份额和竞争优势。
第十五条大区经理应当积极主动地与用户进行沟通和交流，了解用户的需求和意见，及时反馈给公司，改善产品和服务质量。
区域经理及业务员差旅费报销规定
区域经理及业务员差旅费报销规定各区域经理、业务员、部室：为了加强差旅费的管理，保证出差人员工作和生活需要，使之符合科学、合理、节约的原则，明确差旅费报销标准、出差申请与报销程序，结合公司的实际情况，特制定本规定，本规定适用于公司区域经理、业务员。
规定如下：1、有签订区域经理合同的按合同规定报销。
2、业务员差旅费报销规定有两种：（1）派到已有经销商区域的业务员：A、车费按票实报；B、电话费按每月100元报；C、食、住原则上由经销商负责，特殊情况经销商不能解决的可按住宿50元/天（有正式发票方可报销），生活补助20元/天报销（注：食、住报销要有经销商的签字证明。
）（2）派到没有经销商的区域：A、车费按票实报；B、电话费按每月100元报；C、住宿按50元/天（有正式发票方可报销），伙食补助20元/天。
（3）办事处的业务员：A、车费按票实报；B、电话费按每月100元报；C、住宿由公司统一安排住宿（特殊情况晚上不能回办事处住时可按50元/天报销，但要有正式发票）；D、生活补助按20元/天报销。
附加说明：1、区域经理、业务员所在区域所开发的一级经销商（与公司直接签定合同的）开业礼炮（两封）、花蓝（三对）所用的费用凭发票报销。
2、其他费用未经公司领导同意擅自支出的不予以报销。
3、市区内打的费用不予以报销。
4、报销时间规定：出差回公司的当天或第二天内进行，否则不予报销。
报销费用时必须附《出差申请单》和《行程记录表》，以便各种费用审核，否则不予报销。
注：本规定从执行之日起，2009年12月13日的《销售经理及业务员的差旅费报销办法》随之作废。
广西平果铝双迎门有限责任公司 2010年6月17日。
中层干部管理办法
中层干部管理制度为了进一步加强中层干部队伍建设，营造公开、平等、竞争、择优的用人环境，完善能上能下、能进能出、充满生机与活力的管理机制，规范中层干部管理和监督体系，全面提高中层干部素质，保证公司战略的贯彻执行，制定本制度.1、定义：中层干部指区域公司及各公司、营销中心内设机构的经理、副经理、经理助理。
2、管理原则:2.1任人唯贤、德才兼备。
2.2员工公认、注重实绩。
2.3公开、平等、竞争、择优。
2。
4民主集中制。
2.5依法、依纪办事。
3、中层干部管理工作的主要内容：3.1中层干部的选拔、任免；3。
2中层干部的教育培养；3.3中层干部的考核、监督.4、管理职责4。
1区域公司总经理：负责中层干部的任免审批；4，2区域公司人力资源主管副总：负责区域内中层干部的日常管理。
4,3各主管副总、各公司执行总经理、营销中心总经理：负责所辖中层干部的推荐、日常考核、年终评价.4。
4区域公司人力资源部➢负责起草中层干部任免文件及归档管理。
➢负责制定、修订中层干部管理制度、综合业绩考核评价管理制度、中层干部量化绩效考核指标体系等.4。
5各公司及营销中心人力资源部：➢负责中层干部竞聘上岗资格审查、组织实施；➢后备人才库管理；➢中层干部日常对标考核、民主测评、年终述职评价的组织管理。
5、任职条件5.1中层干部应具备以下基本条件：(1）熟悉公司管理工作的特点和规律，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识,有勤奋敬业和开拓创新精神。
(2）具有高度的事业心、责任感和奉献精神,热爱管理工作，讲实话、办实事、求实效，服从公司的调遣安排。
(3)正确行使公司赋予的权力，清正廉洁、以身作则，密切联系群众，自觉地接受上级和员工的监督，做到自重、自省、自警、自励，反对任何滥用职权、谋取私利的不正之风.（4 )公道正派、作风民主、团结同志、顾全大局。
（5）身体健康，能履行岗位职责5。
2中层干部应具有以下基本任职资格:(1)具有大专以上学历。
铁塔区域经理管理
区域经理管理方案区域经理是一个县区的负责人，相当于战时的阵地指挥官，职位至关重要，一个区域经理的综合能力决定着一个区域公司业务进度的快慢、所需投入资金的减少等因素。
一、区域经理工作内容：1.对施工队伍的安全、进度、质量进行监管、督促。
2.与监理、甲方搞好工作与社会关系，以便于以后长期合作过程中能接到更多的业务以及日后工程款的结算、工程签证（变更）的审批过程更加顺利。
3.对公司负责，尽最大可能的减少公司的资金投入，以最小的投资换取最大的利润。
二、具体管理方案：1.基站选点当接到甲方提供经纬度后立即对该经纬度范围进行实地考察，初步确定塔基位置，（尽量选取水泥路边或者方便施工的位置）然后联系当地村干部确定业主身份，再与业主联系签订租地合同。
2.施工队伍的划分与管理施工队伍进场必须签订安全、质量保证协议，材料进场必须提供材料质检证明文件，混凝土必须提供混凝土配合比开盘通知单、混凝土检测报告等质量证明文件。
所进场施工队伍必须提供所有施工人员的身份证，并给所有施工人员买上意外保险。
同一基站的土建及外电尽量采用同一施工队进行施工，并且外电施工要在塔基垫层施工完毕后立即施工。
这样施工的优点：一般阻工出现在基坑开挖后，如果垫层已经施工完毕，阻工出现的几率就会很低，此时施工外电避免以后碰火时二次协调，同一施工队进行外电施工，碰火费用也会相应降低，施工队在进行混凝土施工时也可方便用电。
如特殊原因也可划分不同的队伍分别进行土建、外电施工作业。
但是，垫层施工完毕时外电队必须立即进行外电施工。
外电施工：根据本期施工经验，下期开始时应及时联系甲方区域经理借阅室内设备安装图，确定配电箱位置，以便预留外电引入孔和设计外电引入方案。
以上两张图片不是我们施工的，明显违背设计图纸，但是甲方和监理非常认同这种施工方式，下期施工时我们也可考虑用这种办法施工。
具体的施工工法是将外电引入孔放在配电箱下面的地面，墙外采用砖砌方式进行覆盖保护，室内用PVC管进行遮挡，这样施工室内室外都看不到线，增加美观效果。
大区经理和区域经理的区别
大区管理部工作手册_大区经理和区域经理的区别2、领导组织销售区域内的各专业销售队伍，不断开发市场，拓展渠道，提高公司产品的市场占有率。
3、建设一支素质高、能力强、业务精、纪律严的区域营销组织。
4、通过区域营销动作，不断降低销售成本，从而创造出更高的系统效益，成为公司的效益源头。
第二条机构设置总经理大区总监大区经理售后储运主管经销商主管集团销售主管店面主管财务办公室库管工组装工辅助工经销商业务员销售业务员店长店长店长营业员营业员营业员第二章岗位职责第三条大区经理职责1、大区经理承担该地区的销售指标，将指标分解到下属人员，并对指标的完成负责。
2、负责大区内各级人员的日常工作及业务工作的管理、指挥和监督。
3、大区内各部门的计划总结资金预算及报表单据的审批。
4、大区经理随时检查下属工作，对工作不利和违反者，有权进行处罚。
5、大区经理全权负责业务工作的全过程，合同签定生效前必须经大区经理审批，大区经理可以停止主管的任何行为，主管有权向部门经理申诉，在未有续集之前，必须服从大区经理的指令。
6、负责大区内部事务的协调和外部关系的协调和处理。
第四条集团销售主管及销售人员职责见《集团销售部工作手册》第五条店面主管店面领班及店员的职责见《店面管理部工作手册》第六条经销商主管及业务员职责见《经销商管理部工作手册》第七条售后储运主管、仓库管理员、技工职责见《售后储运部工作手册》第八条财务办公室人员职责1、对大区员工出勤的记录。
2、负责办公室日常工作安排（值日排班等）。
3、负责对电话的记录，电话内容传给主管，电话记录汇交大区经理。
4、收发传真及报表。
5、客户及外来人员的接待工作。
6、对业务员销售额的统计工作。
第三章大区经理考核方法第九条考核指标内容1、销售指标完成情况。
2、预算执行情况。
3、市场开拓及渠道拓展情况。
4、制度执行及人员管理情况。
5、业务工作单据、报表、计划、总结及信息反馈工作完成情况。
第十条考核方法分季度与年度考核，由大区总监及各职能部门经理提出考核方案，由部经理最后审定。
业务销售人员考勤管理办法
业务销售人员考勤管理办法1、考勤是企业管理的基础工作，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的重要依据，各地销售业务人员和区域经理要严格遵守公司考勤管理制度.2、各区域经理负责所辖区域销售人员的考勤工作，每月26日前（节假日顺延）将所辖区域人员的考勤签到表及所在区域人员的考勤统计表、缺勤人员相关休假凭证报送公司销售计划部,销售计划部每月27日将销售公司所有人员的考勤结果和缺勤人员情况填写考勤统计表汇总后（包括相关考勤凭证)报送公司人力资源部。
3、区域经理请假须经销售计划部部长审核，分管副总审批，报人力资源部备审；4、由于销售工作的流动性及分散性，销售的区域经理及业务人员在区域公司工作时按所在驻地的上、下班时间在签到表上各签到一次,不得委托他人签到、代人签到或提前签到，否则双方均以旷工处理.5、区域销售业务员出外联系业务必须经区域经理批准并汇报日程，销售计划部随机抽查。
发现私自外出做与工作无关的业务，未经请假或假满未续假而擅自不回者，视为旷工。
销售人员放假管理办法1、销售人员执行公司的节假日制度，下列日期为法定节假日:（1）元旦2）春节 (（3）五一国际劳动节(4）十一国庆节注:由于销售工作岗位特殊性，销售人员驻外周六、周日不算加班.2、销售人员请假分下列几种：（1)事假:因个人必须处理与工作无关的为事假；（2)病假：销售人员因病必须治疗或休养者应出具县级以上公立医院证明申请病假，医疗期按公司有关规定执行；(3)婚假、分娩假、丧假等按公司考勤管理规定执行。
3、假期的核准权限:（1)区域经理以下人员，假期1天内由区域经理审批；1天以上3天以内由区域经理审核，销售计划部部长审批；3天以上由销售分管副总审批;由人力资源部备案； (2)区域经理，假期3天内由销售计划部部长审核,销售分管副总审批；3天以上由公司总经理审批；由人力资源部备案;(3)销售人员假期已满未履行续假审批手续而不到职者，除临时发生意外等不可抗力因素外，均视为旷工。
江苏省住房城乡建设厅关于印发《江苏省建设工程施工项目经理部和项目监理机构主要管理人员配备办法》的通知
江苏省住房城乡建设厅关于印发《江苏省建设工程施工项目经理部和项目监理机构主要管理人员配备办法》的通知文章属性•【制定机关】江苏省住房和城乡建设厅•【公布日期】2014.12.13•【字号】苏建建管〔2014〕701号•【施行日期】2015.07.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】建筑市场监管正文江苏省住房城乡建设厅关于印发《江苏省建设工程施工项目经理部和项目监理机构主要管理人员配备办法》的通知苏建建管〔2014〕701号各省辖市建设局（委）、泰州市建工局，苏州工业园区规划建设局、张家港保税区规划建设局，昆山市、泰兴市、沭阳县建设局：现将《江苏省建设工程施工项目经理部和项目监理机构主要管理人员配备办法》印发给你们，请遵照执行。
执行中有问题和建议，请及时与省住房城乡建设厅建筑市场监管处联系。
附件：《江苏省建设工程施工项目经理部和项目监理机构主要管理人员配备办法》江苏省住房和城乡建设厅2014年12月13日附件：江苏省建设工程施工项目经理部和项目监理机构主要管理人员配备办法第一条为进一步加强建筑市场和施工现场的监督管理，提高建设工程施工现场管理水平，确保建设工程质量和安全生产，根据《建设工程质量管理条例》、《江苏省建筑市场管理条例》和《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部令第124号）、《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（建质〔2008〕91号）等有关规定，结合本省实际，制定本办法。
第二条本省行政区域内新建、改建、扩建的房屋建筑（包括与其配套的线路管道和设备安装工程、装修工程）和市政基础设施工程的施工项目经理部和项目监理机构主要管理人员的配备和管理，适用本办法。
第三条本办法所称施工项目经理部是指建筑施工企业（施工总承包企业、专业承包企业和承接施工业务的设计与施工资质企业）为完成建设工程施工合同（总承包、专业承包、专业分包合同）任务派驻施工现场的管理机构；项目监理机构是指工程监理企业根据建设工程委托监理合同派驻施工现场的管理机构。
区域销售部管理办法范本
区域销售部管理办法范本一、总则1、为了规范和加强区域销售部的管理，提高销售业绩和工作效率，特制定本管理办法。
2、本办法适用于区域销售部的全体员工。
二、区域销售部的组织架构1、区域销售部设销售经理一名，负责全面管理工作。
2、下设销售主管若干名，分别负责不同的销售团队。
3、每个销售团队由若干名销售人员组成。
三、岗位职责（一）销售经理1、制定区域销售计划和目标，并负责组织实施和监督执行。
2、负责区域销售团队的建设和管理，包括人员招聘、培训、考核等。
3、与上级领导和其他部门沟通协调，确保销售工作的顺利进行。
4、分析市场动态和竞争对手情况，制定相应的销售策略。
5、负责重要客户的开拓、维护和管理。
（二）销售主管1、带领销售团队完成销售任务，对团队业绩负责。
2、对团队成员进行日常管理和指导，帮助解决工作中遇到的问题。
3、收集市场信息和客户反馈，及时向上级汇报。
4、组织团队内部的培训和学习活动，提高团队整体业务水平。
（三）销售人员1、完成个人销售任务，努力开拓新客户，维护老客户关系。
2、了解客户需求，为客户提供优质的产品和服务解决方案。
3、准确记录客户信息和销售情况，及时上报给上级主管。
4、学习和掌握产品知识和销售技巧，不断提高自身业务能力。
四、销售目标管理1、销售经理根据公司总体销售目标，结合区域市场情况，制定区域年度、季度和月度销售目标。
2、将销售目标分解到各个销售团队和销售人员，明确每个人的任务指标。
3、定期对销售目标完成情况进行跟踪和分析，及时调整销售策略和计划，确保销售目标的实现。
五、客户管理1、建立客户档案，对客户的基本信息、购买记录、需求特点等进行详细记录。
2、对客户进行分类管理，分为重点客户、一般客户和潜在客户，针对不同类型的客户采取不同的跟进和维护策略。
3、定期回访客户，了解客户使用产品的情况和满意度，及时解决客户问题，提高客户忠诚度。
4、加强客户信息的保密工作，防止客户信息泄露。
六、销售过程管理1、销售人员在开展销售工作时，应严格按照公司规定的销售流程和标准进行操作。
1.工程项目经济管理办法（第三版）
1.⼯程项⽬经济管理办法（第三版）⼯程项⽬经济管理办法（第三版）第⼀章总则第⼀条为进⼀步适应市场经济发展的需要，规范⼯程项⽬、专业化分公司及区域事业部经济管理⾏为，建⽴激励与约束相结合的⼯程项⽬经济管理机制，不断提升⼯程项⽬的成本管理⽔平，实现⼯程项⽬收益最⼤化，特制定本办法。
第⼆条项⽬经理部、专业化分公司及区域事业部是公司派出的项⽬管理机构。
公司与项⽬经理部、专业化分公司及区域事业部是领导与被领导的关系，项⽬经理部、分公司及区域事业部必须遵守公司的各项规章制度，接受公司各业务部门的监督和指导。
项⽬经理（分公司经理、区域事业部经理）是公司派驻项⽬的委托代理⼈，对外代表公司履⾏⼯程项⽬合同规定的权⼒和义务，实现项⽬的安全、质量、⼯期、收益及信誉等管理⽬标。
第三条⼯程项⽬收益是指⼯程项⽬结算价在扣除⽣产成本（⼯程直接费、措施费、现场经费、税⾦等）后所剩余的费⽤。
⼯程项⽬收益分为经营收益和管理收益。
1、⼯程项⽬经营收益是指⼯程项⽬中标后，由公司以开篇布局为依据，结合项⽬所在地市场价格，进⾏预算分割加上风险创效点后所确定的上缴集团公司及公司的费⽤（含中标数量与施⼯图数量差等引起的合同收⼊的增减）。
经营收益由公司财务按项⽬实际完成产值的⽐例收取。
2、⼯程项⽬的管理收益是指项⽬经理部通过管理挖潜、技术创新、变更索赔等所产⽣的超过经营收益的收益。
第四条推⾏⼯程项⽬管理承包经营责任制，由项⽬经理（分公司经理、区域事业部经理）与公司主管领导签订《⼯程项⽬管理⽬标责任书》。
第⼆章“双预控”及上场策划第五条“双预控”是指⽅案预控和成本预控。
它是按照“技术⼊⼿，经济结束”的原则，对中标⼯程项⽬在施⼯组织、技术⽅案、要素配置、成本测算与控制等⽅⾯做出全⾯合理的规划，并形成书⾯⽂档⽤以指导施⼯并加以控制。
第六条⼯程项⽬中标以后，总投资在5000万元（含）以下的项⽬，由公司分管领导带队进⾏项⽬策划；总投资在5000万元以上的项⽬，由公司主管领导带队进⾏项⽬策划。
分支机构管理办法
分支机构管理办法第一章总则第一条为规范公司（以下简称公司）下属区域事业部、子（分）公司、控股公司（以下简称分支机构）的组织和经营管理行为，明晰公司总部与分支机构的管理关系和职责权限，保护股东投资权益，依据公司章程及相关规章制度制订本办法。
第二条分支机构为公司总部派驻各地的经营生产单位，在经营管理、生产管理、技术质量、财务和人力资源等各方面均接受公司总部的领导和协调，形成一体化运作，共同弘扬公司的品牌，完成公司年度经营业绩目标。
第三条公司实行模拟集团化管理，设立区域事业部管理相邻区域的子（分）公司。
区域事业部总经理参加公司总经理办公会，并对其属下子（分）公司管理全面负责。
第四条公司总部对分支机构的管理实行三个共享和三个一致的原则：即资源共享、信息共享、利益共享和管理理念一致、技术质量一致、服务标准一致。
第五条分支机构的设立与撤销由公司总经理或分支机构负责人建议，经公司总经理办公会通过，由董事会批准后执行。
第六条子（分）公司、控股公司应依法进行工商登记，守法经营，规范管理。
第二章人力资源管理第七条区域事业部总经理由公司总经理提名，经公司总经理办公会通过后，由公司总经理任命，报公司董事会备案。
区域事业部副总经理、子（分）公司总经理和副总经理由区域事业部总经理提名，公司总经理办公会通过，由公司总经理任命。
社会招聘子（分）公司总经理、副总经理，应执行公司人力资源操作守则的流程。
第八条分支机构部门设置及其生产、经营及管理人员聘任，由各分支机构制订组织机构方案，分支机构总经理办公会讨论通过，经公司总经理批准后实施。
第九条分支机构应在公司劳动合约的基础上，结合当地具体情况，制定分支机构用工劳动合同，经公司人力资源部和公司律师审查，由公司人力资源总监批准后实行。
分支机构的总经理、副总经理，由公司总部与其签署公司的劳动合约，其他人员由区域事业部总经理或子（分）公司总经理签订分支机构劳动合约。
第十条分支机构统一实行公司董事会批准的岗位薪酬体系，其岗位设置和薪酬管理原则上应与公司保持一致，根据当地实际情况另行制定适合本地区岗位及薪酬考核标准的，应报公司总经理办公会批准。
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区域经理部（工经部）管理办法目录工经管理 (2)1、合同管理 (2)2、责任成本管理 (3)3、变更索赔 (4)4、制定相关文件 (5)5、相关软件录入 (5)6、经济活动分析 (5)7、验工计价 (6)8、竣工结算 (6)9、××区域经营开发 (6)劳务管理 (6)1、劳务分包 (6)2、劳务准入 (7)3、劳务用工管理 (7)4、劳务队伍考核 (7)5、劳务队伍招议标 (8)6、劳务队伍结算 (8)××××××集团有限公司××区域经理部（工经部）集中管理办法为进一步落实集团公司项目集中管控精神，强化项目集中管理，提高项目经济效益和效率，针对××区域经理部（工经部）特制订本办法。
一、工经管理1、合同管理××区域经理部（工经部）指定专人（姜涛）管理合同,并上报公司。
负责劳务分包合同的日常管理工作。
订立合同前，项目部工经部应详细掌握合作方的主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。
项目工程部在编制劳务分包合同（包括补充协议）2个工作日内提供复核后的分包工程量，项目工经部在收到工程部提供的劳务分包工程量后，2日内完成劳务分包合同初稿。
××区域经理部（工经部）在合同签订前10日内（工作日,以下非特指均为工作日），完成合同拟定和评审工作，并将评审后的合同报子公司评审，东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，李少军负责审核。
子公司收到项目报送的合同后，在3日内完成评审工作，若需要报送集团公司评审的，必须2日内报送至集团公司，集团公司在收到后3日内完成评审工作，并将评审意见回复至子公司，子公司1日内回复至项目部，若不用报送集团公司评审的，则子公司评审后1日内回复至项目部。
项目部应严格按评审意见完善合同内容后再进行签订，并将所签订好的合同原件报子公司备案。
项目开工前，××区域经理部（工经部）将合同责任分解到项目管理层、业务部门和员工，报子分公司合同管理部门组织评审。
项目部的合同评审、签订、交底、履行、变更、纠纷处理、基础资料及评价的管理严格按照集团公司《合同管理办法》和《项目管理手册》的要求执行。
合同必须经过评审后才能正式签字、盖章。
对补充协议一定要按原审批层级进行评审。
签订合同时，原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。
同时亦加盖骑缝章，亦由法定代表人或授权委托人在每页上签字。
严禁将仅有我方已签字、盖章，却无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。
严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。
2、责任成本管理××区域经理部由区域总经组织工经部、工程部、财务部、物资部、办公室、安质部在中标后1个月内完成分部分项工程责任成本预算编制，分部分项工程费执行或参照××××××公布的劳务分包控制单价计取（如有甲供料则全额计取，业主指定单价的项目全额计取），组织措施费计取80％，技术措施费执行或参照局工程经济部公布的劳务分包控制单价计取，现场管理费根据公司成立项目部定员的文件、合同工期、薪酬标准及公司财务制度标准计取，规费按公司财务和社保中心规定的标准计取，税金全额计取，暂定金不参与分劈。
未含在内的其他特殊费用可以根据现场实际进行分劈。
东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，李少军负责项目审核，然后报子公司工经部审核。
将子分公司下达的责任成本预算进行分解和落实；对项目成本影响较大的工作内容，采取有针对性的措施，进行重点监控，形成《项目成本控制控制及措施计划表》。
劳务分包单价和机械设备租赁单价突破指导价时，必须上报子公司相关部门审批后实施，东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，李少军负责审核。
3、变更索赔××区域工经部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，李少军负责。
报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。
每月5号组织项目部召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。
各项目部工程部每月28日前上报工程变更台帐，工经部及时收集变更通知单、签证资料、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。
项目发生索赔事件的，及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。
所有变更资料及台帐及时更新，每月底整理1次，由邓南兰负责。
4、制定相关文件结合股份公司、集团公司、公司各类管理文件制定经理部相应的管理文件，东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责。
定期组织××区域经理部相关人员学习股份公司、集团公司、公司相关管理文件学习，邓南兰负责整理学习记录、签到表、存档。
5、相关软件录入及时录入××区域各项目（包括收尾项目）××××××工经管理信息系统、×××项目综合管理信息平台、中铁劳务企业使用管理信息系统，东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，邓南兰配合。
6、经济活动分析参与××区域经理部经济活动分析，填报经济活动分析表、季度工经报表上报。
李少军负责，姜涛、李建石配合。
当项目实际毛利率降低了10%时，项目部查找原因，制定整改措施，并报子公司备案。
实际毛利率降低率达10%及以上时，须于预警后5日内将分析报告及整改措施报子公司审核。
季末前，对下一季度项目盈亏进行分析，填制《项目盈亏预测汇总表》，东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，李少军负责审核，报子公司工经部门审核。
7、验工计价项目部按业主合同要求，足额办理外部工程计量，按集团公司内部计量规则办理内部计量，并建立《工程计量管理台账》。
东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，李少军负责审核，每季度将业主批复的工程计量及内部工程计量报子分公司工经部门审核和审批。
8、竣工结算项目工程竣工交验后三个月内，工经部组织完成竣工结算资料的编制工作，报子公司工程经济部审核。
××区域工经部做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作。
9、负责××区域经营开发工作负责收集××区域工程招标项目，了解招标项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对××地区市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等。
参与投标预算编制及成本测算、协助公司投标备案。
二、劳务管理1、劳务分包××区域经理部（工经部）根据《项目管理计划书》及《项目实施计划》，在工程开工前30日内编制项目分包计划，及劳务招标申请，东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，李少军负责审核。
报子公司工经部，并进行跟踪，及时了解审批情况。
2、劳务准入××区域经理部（工经部）负责收集拟在项目部进行施工的分包单位的准入申请资料，整理后向子公司相关职能部门提交书面申请办理准入证，邓南兰负责。
3、劳务用工管理各劳务队伍用工准入卡资料收集、准入卡发放及各劳务队伍用工人员身份证、劳务用工合同、月工资单并填报农民工工资月度报表上报公司、特殊工种证及机械设备进场资料建立台帐并存档，邓南兰负责。
4、劳务队伍考核××区域经理部（工经部）定期组织对外部劳务队伍的信用考核评价。
年底对外部劳务队伍年度信用考核评价，重点检查外部劳务队伍的证照是否定期年检、有效；技术管理人员及特殊工种人员配备是否符合规定要求；劳务分包合同履行情况是否良好等，东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，并将年度评价及检查结果上报子公司。
5、劳务队伍招议标工程在开工前一个月编制招标文件并经过项目评审上报子公司评审。
积极主动配合子公司劳务主管部门做好外部劳务队伍招议标工作。
6、劳务队伍结算在工程施工过程中，每月22日18点前由各项目总工牵头对各劳务队伍进行收方，参加人员副经理、总工、工程部、物资部、工经部、安质部、施工队长、劳务队伍共同收方，并做好收方记录，且总工审核完，甲供材料需核算应耗量交至物资部，物资部23日18点前完成当月结算的材料实耗量统计提交至工经部。
每份结算对应一份子公司审批的分包合同，按合同约定和各部门提供的资料，在当期结算中扣除各项费用，形成结算，工经部在25日18点前完成当月结算并签字完善交至财务部，工经部在24日18点前，没有收到收方记录、劳务分包主要物资应耗量计算表、劳务分包主要物资消耗核算表、劳务分包物资扣款清单、劳务分包机械使用扣款清单及水电费扣款清单6张表格，则本月不进行结算。
（劳务队伍在未完成项目部下达的施工计划80%及以上，则本月不予结算），反是那个部门工作延误导致未结算的，给予每次贰佰元处罚。
首末次结算需上报子公司审批，公司审批下发的当日内，交至财务部。
东山四路及桔乡路由姜涛负责，岳湾路及共联路由李建石负责，李少军负责审核。
对超出分包合同范围、控制数量和合同单价结算的子目，项目部在实施前15个日历天内向子分公司工经部提出书面申请，子公司工经部会同相关部门在10个日历天内完成审批和补充合同签订手续。
在劳务队伍完成合同约定工程任务，质量全部验收合格，且退场手续办理完毕15个日历天内，完成最终结算资料，上报子公司工经部审批。
子公司工经部在收到项目部最终结算资料15日内完成审核和批复，项目部在收到子公司工经部批复后7日内与劳务队伍签订末次封帐协议。
最终结算资料包括：劳务队伍完成的单位工程和分部分项工程数量明细表，完成合同工程量对应的各类物资消耗实际消耗量、节超量和费用明细表，安全质量评价证明，合同实施期间项目部对劳务队伍奖罚费用明细表，合同约定应在结算中扣除的相关费用明细表，依据分包合同办理的最终结算书。
附表：1、××区域项目经理部工经人员分工表2、《外部劳务队伍使用前评价表》（CRECSH－PM－1101）3、《外部劳务队伍年度考核评价表》（CRECSH－PM-1102）4、《合同封帐协议》（CRECSH-PM-1103）5、《合同责任分解及交底表》（CRECSH-PM-1201）6、《项目合同履行季度报告》（CRECSH-PM-1202）7、《项目盈亏预测汇总表》（CRECSH－PM－1601）8、《项目成本控制及措施计划表》（CRECSH－PM－1602）9、《工程项目成本管理情况信息表》（CRECSH－PM －1603）附表一××区域项目经理部工经人员分工表注：1、及时关注广讯通和公司工经群，以免各类报表格式修改导致工作返工。