项目管理白皮书
PM2项目管理系统
EPRO工程项目管理系统(弱电版)白皮书
EPRO工程项目管理系统（弱电版）版本:<4.0>编制单位: 广州建软软件技术有限公司编写人：软件开发部时间：2013年8月第三章 EPRO平台简介《EPRO工程项目管理系统》是小超软件为中小型施工企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务。
通过工地的数字化、网络化,从而实现施工企业管理的信息化。
实现企业对项目人员、材料、机械设备、分包、合同、施工资料、财务、流程的信息化管理。
国内首家办公、工作流、业务模型、项目管理、成本管理、PDA的完美结合，轻松建立企业项目管理平台，支持局域网、广域网、互联网，实现随时随地管理。
本系统针对国内现有施工企业信息化不足、网络条件差等情况，结合我们近十年工程经验,坚持以成本管理为核心的软件研发，通过先进的管理理念与施工企业具体实际相结合，使我们对施工企业和施工项目的成本核算与成本管控积累了丰富的实践经验，为用户提供一流的解决方案。
本系统集项目部一线人员、各级公司部门管理者、各级公司高层决策者于一体，通过托管日常业务工作，将企业庞大组织中的相关角色有机的集成为一个整体，按照企业自身的管理流程和规则有序协作，帮助施工企业对各项目进行全方位管理，提升管理能力并实现战略落地。
良好的实施服务将帮助施工企业认清真实需求、降低投资风险、提高管理水平、推动企业变革进步。
从而保证企业可以成功实施本系统，真正实现企业的管理智能化。
一.系统特点采用本系统有利于企业节约IT资金，降低企业成本，创造更高的效益，树立良好的企业外界形象。
通过现代化的管理模式，规范管理全部项目部，使工地与项目之间真正建立起畅通的信息交换通道，最终达到决策者在第一时间根据各方面的企业数据进行准确分析，做出正确决策。
1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强，一般用户几乎不用培训就可以开始使用。
2.国内首家嵌入计算公式的Excel工作流表单定制技术,界面更美观,功能更强大,使用更方便,一个工作就是一个表单,没有多余界面3.集成了个人办公模块,企业无需增加别的办公系统就可以实现企业办公的自动化4.可以定制出任意的工作流程,真正实现无纸化办公,使办公更轻松更有效！5.网络上动辄几十万\上百万的项目管理系统不同，EPRO在价格上充分为中小型施工企业用户考虑。
分布式山地光伏项目施工管理白皮书
XXXXXXXXXXXXXXXXXX ----MW 农光互补发电项目项目施工管理*******************有限公司二0二二年五月目录项目概况 (2)一、准备阶段项目管理 (2)二、物资设备采购与管理 (8)三、施工阶段项目管理 (11)四、施工技术、档案资料管理 (16)附件：分布式光伏施工作业指导书 (21)项目概况**********************MW 农光互补发电项目是归属于在山区复杂地形、地质条件下建设的分布式山地光伏电站。
该电站地理位置比较偏僻，工程施工地点地表起伏不均、沟壑方向不同，以及地形可利用的面积不规则、分散性强等特性，导致了设计前期的施工组织设计难以控制的因素较多、施工过程中有组件装置倾斜度不易控制、组件朝向与实际地形走向难以统一、系统方阵布设困难等施工难度。
故此在该项目的工程建设中，对本工程项目的设计、采购、施工、管理等方面应结合本工程的实际情况，全面落实科学管理、动态管理，要切实贯彻设计为施工服务，管理为施工服务的理念，项目管理人员要学以致用，以便本项目取得良好的收益，也为公司培养一批有能力的项目施工管理人才。
本工程的项目施工管理是属于代EPC总承包施工管理的项目，EPC工程总承包是指工程总承包企业根据与建设单位签订合同，对工程项目的勘测设计、物资设备采购、施工等实行全过程的承包管理，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式，俗称交钥匙工程。
与传统平行发包模式相比，采用EPC 总承包管理模式可以减少建设方的协调工作量，降低项目管理成本，同时又有利于项目质量、工期控制和总投资控制，EPC总承包商作为专业的工程项目管理机构，运用其自身丰富的项目管理经验、知识、专业技能，在满足项目建设方对EPC总包项目的需求和期望的同时，通过科学合理的筹划和管理，最终在项目的的实施过程中获取适当的利润价值。
本项目基于我公司和总承包单位的战略合作协议约定，本工程除勘测设计部分外的所有工作都由我公司全部实施，所以该项目需要精心管理和施工，以确保本项目的各项指标可控。
项目管理白皮书_讨论稿v0
项目管理白皮书V1.0北京阳光伟业科技发展有限公司2012年7月目录1项目管理思路 (1)1.1 关于本白皮书 (1)1.2 目标：确立项目管理体系 (1)1.2.1 必要性和作用 (1)1.2.2 现状和目标 (1)1.3 基本共识 (2)1.3.1 公司业务项目类型 (2)1.3.2 项目和项目群组管理 (3)1.3.3 公司管理项目的范围 (4)1.3.4 矩阵型项目管理 (5)1.3.5 项目群管理机构 (6)1.4 成本共识 (6)1.4.1 实施财年预算制度 (6)1.4.2 项目财务管理模型 (7)1.4.3 立项才能投入成本 (7)1.4.4 项目成本预算原则 (8)1.4.5 按月分析项目执行 (9)1.4.6 项目挣值分析考核 (9)1.4.7 项目奖金处理原则 (11)1.5 合作协调 (11)1.5.1 选择项目和项目初始过程 (11)1.5.2 项目售前售后分开管理 (12)1.5.3 销售售前阶段提交资源投入 (12)1.5.4 立项时处理提前执行成本 (13)1.5.5 资金计划和收付款管理 (13)1.5.6 产品管理和产品研发项目管理 (14)1.6 人才成长 (14)1.6.1 技术人才成长路线 (14)1.6.2 量化绩效考核指标 (16)2公司管理项目 (18)2.1 决策和执行机构 (18)2.1.1 项目管理委员会 (18)2.1.2 项目管理办公室PMO (19)2.2 提交项目管理的组织结构 (20)2.2.1 公司组织结构 (20)2.2.2 项目运作部门关系 (21)2.2.3 项目部 (21)2.2.4 研发部 (23)2.2.5 实施部 (24)2.2.6 项目提交涉及的部门 (24)2.3 公司管理立项 (25)2.3.1 立项编号规则 (25)2.3.2 项目成本预算 (25)2.3.3 项目里程碑设置 (25)2.3.4 各类项目立项指南 (26)2.4 管理提交过程 (28)2.4.1 项目启动 (28)2.4.2 项目立项 (28)2.4.3 项目实施 (29)2.4.5 技术文档目录 (33)2.5 项目实施阶段说明 (34)2.5.1 项目实施准备阶段 (34)2.5.2 项目实施阶段 (35)2.5.3 项目实施方法论 (36)2.6 管理提交要求 (40)2.6.1 各种项目资源配置 (40)2.6.2 配置管理分工 (40)2.6.3 与客户沟通 (40)2.6.4 信息共享要求 (40)2.6.5 产品采购 (41)2.6.6 资源池化管理 (41)2.6.7 项目费用报销签字 (41)2.6.8 工时如何填、费用如何报 (41)2.6.9 执行进度和里程碑 (42)2.6.10 项目人工 (43)2.6.11 收入确认 (43)2.6.12 项目周报和review表 (43)2.6.13 项目例会和部门例会 (44)2.6.14 测试要求 (44)2.6.15 外包监控 (44)2.6.16 项目归档管理 (44)2.6.17 项目结项审计 (44)2.6.18 项目特殊费用（差旅） (45)2.6.20 产品开发项目管理 (46)2.6.21 项目开发类提交交付文档 (46)2.6.22 强制复用降低公司整体成本 (48)2.7 运营支持数据 (49)3PM管理项目 (50)3.1 项目过程 (50)3.1.1 项目跟踪 (50)3.1.2 项目开始 (50)3.1.3 项目实施 (52)3.1.4 项目验收 (53)3.1.5 项目结束 (53)3.2 现场工作 (54)3.2.1 现场要求 (54)3.2.2 撤离要求 (55)3.2.3 巡检回访 (55)3.3 资料归档 (56)3.4 汇报制度 (57)4流程和过程 (59)4.1 立项流程 (59)4.1.1 销售立项审批 (59)4.1.2 项目立项审批 (62)4.1.3 R&D立项审批 (65)4.1.4 其他立项审批 (68)4.2 项目执行 (69)4.2.2 付款管理 (70)4.2.3 应收款、三金管理 (71)4.2.4 发票管理 (72)4.2.5 供应商管理 (72)4.3 费用管理 (73)4.3.1 销售借款管理 (73)4.3.2 项目借款管理 (75)4.3.3 销售费用报销审批 (78)4.3.4 项目费用报销审 (80)5附件和表格 (84)5.1 项目管理委员会章程 (84)5.2 项目编号规则 (84)5.3 销售项目立项表 (84)5.4 提交项目立项表 (84)5.5 提交项目周报表 (84)5.6 合同提交项目管理过程文档模板 (84)5.7 产品研发项目管理过程文档模板 (84)1项目管理思路1.1关于本白皮书本白皮书是根据公司现有项目管理实践和通用项目管理思想结合，经过多次讨论落实到文字的公司项目管理体系的说明。
项目白皮书的模版要求
项目白皮书的模版要求标题：项目白皮书的模板要求及其重要性摘要：本文探讨了项目白皮书的模板要求以及其在项目规划和执行过程中的关键作用。
通过深入分析不同模板结构的优点与缺点，以及关键内容组成的实际应用案例，读者将能够更好地理解项目白皮书的重要性，并具备编写高质量白皮书的能力。
引言：项目白皮书在项目管理中扮演着至关重要的角色。
它是项目团队与利益相关方之间沟通的桥梁，为项目规划和实施提供了基本方针和指南。
然而，编写一份完整、准确且具有说服力的白皮书并不容易。
为了帮助项目经理和团队成员在撰写白皮书时更为高效和有针对性，本文将讨论项目白皮书的模板要求及其重要性。
第一部分：项目白皮书的模板要求1.1 目录结构和章节划分1.2 引言与项目背景1.3 项目目标与关键成功因素1.4 项目范围与边界1.5 项目计划与进度1.6 资源需求与风险管理1.7 预算和财务规划1.8 沟通和利益相关方管理1.9 周期监控与评估1.10 总结与未来展望第二部分：模板结构的优点与缺点2.1 基础模板结构2.2 融入具体项目需求2.3 针对不同行业的模板适应性2.4 灵活性与可修改性第三部分：项目白皮书的重要性3.1 清晰沟通项目愿景与目标3.2 明确项目范围与边界3.3 提供项目计划与进度安排3.4 管理项目资源与风险3.5 预算和财务规划的依据3.6 有效沟通与利益相关方管理3.7 监控项目进度与评估成果3.8 总结与未来展望的方向结论：项目白皮书模板是一个有力的工具，它提供了一个结构化和系统性的方法来编写高质量的项目白皮书。
通过遵循模板要求，项目经理和团队成员能够更好地组织和传达项目信息，从而增加项目的成功概率。
此外，结合实际应用案例的回顾性内容，读者将能够更全面和深入地理解项目白皮书的编写与应用。
观点和理解：项目白皮书作为项目管理的基础文档，其编写过程应当严谨、详尽，以确保项目的成功。
模板要求的使用对于确保白皮书的完整性和可读性至关重要。
金地代建管理白皮书
金地代建管理白皮书引言：金地代建公司是一家专业从事代建管理服务的公司，秉持着“品质、创新、服务、共赢”的理念，致力于为客户提供高效、便捷、优质的代建管理服务。
本白皮书旨在介绍金地代建管理的具体模式和优势，并探讨未来的发展方向和策略。
一、金地代建管理模式：1.整体协同管理：金地代建公司拥有一支由项目管理、工程监管、财务管理和合规监察等专业人员组成的专业团队，通过整合资源协同作业，实现全面的代建管理服务。
从项目的立项到完工验收，金地代建公司全程参与并提供技术支持和管理指导，确保项目顺利进行。
2.合理管理流程：金地代建公司制定了一套科学合理的管理流程，确保项目按照预期目标有序进行。
这包括项目可行性研究、招投标管理、合同签订、设计管理、工程进度管控、质量安全控制、交付验收等环节的全面管理。
3.信息化管理系统：金地代建公司引入先进的信息化管理系统，提高工作效率和管理水平。
通过系统化的数据分析和监控，实现对项目进度、质量、成本等关键指标的实时监测和预警，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
二、金地代建管理的优势：1.专业团队：金地代建公司拥有一支高素质、专业化的管理团队，具备丰富的代建管理经验和项目实施能力。
他们能够根据不同项目特点和需求，提供具有针对性和个性化的管理方案，确保项目高效推进。
2.丰富资源：金地代建公司与多家优秀的设计院、施工单位、物资供应商等建立了良好的合作伙伴关系，可以充分利用各方的资源和优势，为客户提供一站式的代建服务。
同时，通过丰富的行业资源，金地代建公司可以及时了解行业动态和政策变化，为客户提供最新的管理解决方案。
3.风险控制：金地代建公司重视风险控制，并制定了相应的管理策略和措施。
通过对项目的风险评估和分析，建立科学合理的风险管理机制，及时采取措施减轻和防范风险的发生，确保项目的顺利进行。
三、金地代建管理的发展方向和策略：1.优化管理体系：金地代建公司将进一步优化管理体系，提高工作效率和管理水平。
告别救火式IT运维服务《阳光雨露IT运维项目管理白皮书》正式发布
告别救火式IT运维服务《阳光雨露IT运维项目管理白皮书》正式发布《阳光雨露IT运维项目管理白皮书》一、前言在当前数字化时代，企业对IT系统的依赖程度越来越高。
然而，传统的救火式IT运维服务已无法满足企业的需求，需要一种更加科学、高效的IT运维服务模式。
本白皮书正式发布，旨在介绍《阳光雨露IT运维项目管理白皮书》，引领企业告别救火式IT运维服务，迈进更加高效、稳定的IT运维新时代。
二、问题背景目前使用的救火式IT运维服务由于缺乏有效的预测和预防机制，导致了很多问题的出现。
例如，故障频发、响应速度慢、服务质量不稳定等等。
这些问题严重影响到企业的正常运营，甚至会导致损失。
因此，开发一种高效、稳定的IT运维项目管理方法，成为了当前迫切需要解决的问题。
三、项目目标本项目的目标是开发一种高效、稳定的IT运维项目管理方法，实现企业IT系统的预测、预防和持续改进。
具体目标如下：1.提高服务质量：通过科学的项目管理方法，提前发现和解决IT系统中潜在的问题，减少故障和服务中断的发生，提高服务质量。
2.提高响应速度：建立有效的运维响应机制，使运维人员能够快速响应各类问题，并进行及时解决，最大程度地减少对企业正常运营的影响。
率，降低企业的IT运维成本。
四、项目实施方案本项目的实施方案包括以下几个关键步骤：1.项目准备：明确项目目标和范围，制定项目计划，分配人力资源和财务资源。
2.需求分析：与企业相关部门紧密合作，了解其IT系统的需求和问题，明确运维项目的目标和需求。
3.解决方案设计：根据需求分析的结果，设计出符合企业需求的高效、稳定的IT运维项目管理方法。
4.项目实施：按照项目计划进行项目实施，包括系统部署、培训运维人员、数据迁移等。
5.评估和改进：对项目实施过程进行评估，收集用户反馈，改进项目管理方法，并对IT运维项目进行持续的优化和改进。
五、项目成果本项目的成果包括以下几个方面：1.IT系统稳定性提升：通过有效的预测和预防机制，减少了故障和服务中断的发生，提高了IT系统的稳定性和可靠性。
fidic合同条件的主要类型
FIDIC合同条件的主要类型引言FIDIC（国际工程类合同联合会，International Federation of Consulting Engineers）是一个国际工程类合同的标准化组织，为全球的工程类项目提供了一系列的合同模板。
这些合同模板定义了合同各方在项目执行过程中应遵循的规则和条件。
本文将就FIDIC合同条件的主要类型展开讨论。
FIDIC合同概述FIDIC合同是在国际工程项目中非常常见的一种合同形式，其目的是确保各方在执行工程项目过程中的权益和责任得到合理的平衡和保障。
FIDIC合同条件主要分为四个类型：黄皮书合同、银皮书合同、红皮书合同和白皮书合同。
下面将逐一介绍这四种合同类型。
1. 黄皮书合同黄皮书合同是FIDIC合同中最常见的类型，适用于设计施工合同。
这种合同将设计和施工的责任都分给了承包商，而业主则提供相关的需求和指导。
黄皮书合同主要注重项目质量、进度和费用的控制，并在不牺牲质量的前提下，提供给承包商一定的自由度和责任，以激励其提供最佳的解决方案。
黄皮书合同的主要特点包括： - 合同双方的责任和义务明确； - 承包商需承担设计和施工责任； - 项目变更需经双方协商决定； - 总价与工程进度挂钩。
2. 银皮书合同银皮书合同适用于设计施工、供应、安装类合同，是黄皮书合同的一个变种。
银皮书合同在黄皮书合同的基础上进行了修改和补充，以反映设计、供应和安装等扩展性工程项目的特殊需求。
银皮书合同的主要特点包括： - 增加了供应和安装等责任和义务； - 着重考虑材料和设备的供应和安装问题； - 增加了关于供应和安装进度管理的规定。
3. 红皮书合同红皮书合同适用于项目管理承包商合同，即由项目管理承包商负责统筹和协调整个项目的设计、工程建设和设备采购等工作。
红皮书合同侧重于项目的管理和协调，以确保项目在质量、进度和预算方面的达成。
红皮书合同的主要特点包括： - 强调了项目管理承包商的角色和责任； - 明确了项目目标和成功的定义； - 强调了项目的质量管理和控制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
文档编号：太极计算机股份有限公司项目管理白皮书(Version 1.0)拟制：马英恺审核：蒋松、贺敬批准：冯国宽业务管理部2007年12月5日文档修订版本日期更改人描述（注明修改的条款或页）1.0 2006-8-10 马英恺文档建立2006-12 马英恺补充第三章内容2007-1-31 马英恺修订第一、二章内容、补充第三章内容2007-6-18 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格2007-9-14 马英恺根据各事业部反馈意见修订整篇文档2007-11-15 蒋松整篇文档审核、补充，修订附录表格审核人签字职务姓名日期批准人签字职务姓名日期前言作为IT服务供应商，太极计算机股份有限公司的运营以项目为核心。
项目执行的成本、进度、质量直接关系到企业的盈利及品牌。
项目管理能力是企业的核心竞争能力，规范化的项目管理不仅能使项目实施过程有序，同时也能把项目管理技术和经验变成企业的共同财富，最终改善项目团队的整体生产力、提高公司的获利能力。
本白皮书的编写目的就是要逐步规范全公司各事业部的项目管理及实施过程，为公司的健康运营提供支撑和保障。
目录第一章概述 (6)1.1目的 (6)1.2适用范围 (6)1.3术语定义 (6)1.4本白皮书的剪裁 (7)1.5参考文献 (8)第二章项目管理组织机构和职责 (8)2.1项目管理组织机构 (8)2.2职责分配 (9)2.2.1公司业务管理部 (9)2.2.2 事业部 (10)2.2.3 项目经理 (10)第三章项目管理制度 (11)3.1项目管理组织保证（执行） (11)3.2项目经理任命（执行） (11)3.3项目进展情况汇报制度（执行） (12)3.4项目文档归档制度（执行） (13)3.5单体项目管理制度（执行） (13)3.6项目绩效管理制度（指导） (13)3.7项目经理持证上岗制度（指导） (14)3.8项目级别划分（指导） (14)3.9项目经理分级管理（指导） (15)3.10单项目核算制度（指导） (15)第四章项目阶段划分及管理重点 (16)附录1：项目各阶段工作流程及主要工作 (19)一、市场前期（略） (19)二、立项阶段 (19)三、计划阶段 (20)四、需求与设计阶段 (22)4.1软件应用系统开发类项目 (23)4.2计算机网络集成类项目 (26)4.3智能楼宇与机房建设类项目 (28)五、执行与控制阶段 (31)5.1软件应用系统开发类项目 (31)5.2计算机网络集成类项目 (32)5.3智能楼宇与机房建设类项目 (34)六、收尾阶段 (36)七、运维阶段 (39)附录2：公司项目管理表格 (42)重大项目进展统计表 (42)涉密项目统计表 (43)外包项目统计表 (45)验收阶段项目统计表 (46)未结项目进展情况统计表 (47)第一章概述1.1目的1、建立太极计算机股份有限公司（以下简称太极公司）项目管理的基本制度，规范项目管理与实施。
2、通过界定项目管理与实施的主要工作、工作要求和主要责任人，为太极公司项目管理和实施提供必要的依据。
1.2 适用范围本白皮书适用于太极计算机股份有限公司下属各部门、太极软件公司、太极信息系统有限公司、太极肯斯捷信息系统咨询有限公司。
1.3 术语定义“重点项目”：公司级项目管理监控的“重点项目”为--系统集成、工程、产品销售类500万及以上的项目--软件开发类200万及以上的项目--涉密项目--外包项目“项目的重点环节”：公司级项目管理监控的“项目的重点环节”为--合同签订环节--设备到货环节--项目验收环节“项目进展阶段”：公司范围内统一定义的“项目进展阶段”为--市场前期--立项阶段--计划阶段--需求与设计阶段--执行控制阶段--验收阶段--维保阶段--项目关闭关于项目进展阶段的定义详见第四章。
“基线文档”：指各种经过审核并得到相关方批准的项目管理与技术文档。
1.4 本白皮书的剪裁本白皮书第三章所规定的项目管理制度分为“指导”和“执行”两类。
对于“指导”性制度各事业部可以根据实际情况选用，“执行”性的条款是公司项目管理的基本要求，必须执行。
在本白皮书附录中提供了项目各阶段主要工作及要求，这些均来自于项目管理最佳实践。
考虑到项目自身的一次性和不可复制的特点，各事业部项目经理在引用时可以适当剪裁。
1.5 参考文献1、Q/TJ-ZLSC V2.1 [太极计算机股份有限公司质量手册]2、项目管理知识体系指南第3版第二章项目管理组织机构和职责2.1 项目管理组织机构太极公司的项目管理分为单体项目管理和组织级项目管理，组织级项目管理又进一步分为事业部级项目管理和公司级项目管理两个层次。
单体项目管理主要由项目经理负责。
项目经理协调各方资源，力争项目能按期、保质、在预算内完成，及时收回项目款项，获得顾客满意、团队满意、公司满意的结果。
在事业部层面，各事业部按照太极公司项目管理的统一要求，在ISO 9000质量体系框架下，细化事业部项目管理的流程、制度、表格。
各事业部还需制定与项目管理配套的绩效考核政策，为项目管理制度的执行提供有力保障。
事业部级项目管理的重点是：项目预算，资源调配，过程监控（包括进度、问题报告与跟踪、变更控制），项目计划和执行控制的偏差分析，人员及单体项目绩效考核，项目文档管理等。
在公司层面，整合以项目为核心的业务管理，把销售机会管理、合同管理、项目管理、质量管理和信息化支撑融合在一起，并与财务信息关联起来，实现项目全生命周期的管理。
公司级项目管理的重点是：制定公司项目管理的制度、流程、通用文档模版；监控重点项目；协调跨事业部项目；结合ISO 9000质量管理体系实行项目过程审计，收集分析过程数据，提炼方法论，建设知识库，为太极公司项目管理与实施的持续改进奠定基础。
业务管理部政府本部企业本部金融本部楼宇本部……项目1项目2项目N…项目1项目2项目N…项目1项目2项目N…项目1项目2项目N…项目1项目2项目N…公司级部门级项目级公司项目管理专员部门项目管理专员项目经理太极项目管理组织架构2.2 职责分配2.2.1公司业务管理部公司级项目管理由业务管理部具体负责，其主要职责是：✧规划公司项目管理体系；✧规范公司项目管理的流程、制度、通用文档模版；✧为事业部项目管理体系建设和持续改进提供帮助；✧监控重点项目和项目的重点环节，收集分析过程数据，为管理层提供决策支持的依据；✧负责项目合同、测试报告、验收报告、表扬信等项目有关记录的归口管理；✧收集项目最佳实践、项目案例等资料，维护公司项目管理知识库；✧组织各种活动，帮助提升项目经理职业技能。
2.2.2 事业部✧在公司质量体系文件和公司级项目管理要求下，制定并不断优化本事业部项目管理规范、表格、作业指导书；✧制定与事业部项目管理制度相适应的绩效考核政策；✧对项目、项目经理进行分级分类管理，绘制本事业部人员知识地图，在项目之间合理配置资源；✧制定、审批项目预算；✧监督、指导本事业部项目人员按照公司及本事业部项目管理与实施规范、各类项目的作业指导书的要求完成项目实施，并对其工作成果进行评估与奖惩；✧汇总事业部项目信息，发现问题，及时帮助解决；✧按照公司级项目管理的要求，定期向业务管理部汇报项目信息，提供相关项目文档。
2.2.3 项目经理✧努力学习项目管理知识，积极参加项目管理培训及活动，不断提升项目管理技能；✧项目执行符合公司及事业部项目管理、质量管理的各项规定，按时汇报项目进展，有问题及时报告，项目文档齐备，保证项目质量；✧确保项目在预算内、按计划完成，并收回全部项目款；✧让顾客满意，并力争创造新的项目机会。
✧管理项目团队，使团队具有良好的氛围，帮助团队成员学习成长；✧总结项目管理经验、案例、最佳实践，主动与同事分享，并为公司项目管理知识库做贡献。
第三章项目管理制度3.1项目管理组织保证（执行）公司级项目管理归口业务管理部，业务管理部设置项目管理专员，负责公司级项目管理。
事业部负责制定并不断优化本事业部项目管理制度及流程，对项目执行进行集中管理、监控、评估。
各事业部需设置项目管理体系建设及运转负责人（建议由事业部副总级别的人员担当）、项目管理专员、质量负责人、文档管理员、外包项目负责人、保密员等岗位。
3.2 项目经理任命（执行）项目经理对项目的实施承担责任。
重点项目的项目经理由事业部指定，报公司业务管理部，由公司签发正式的《项目经理任命书》。
其他项目的项目经理由事业部自行任命并签发《项目经理任命书》，报业务管理部备案。
3.3 项目进展情况汇报制度（执行）太极公司项目管理实行逐级汇报制度。
一、公司级项目报告：1、事业部每季度结束月最后一个工作日向公司业务管理部提交本事业部本季度“重大项目进展统计表”、“涉密项目统计表”、“外包项目统计表”、“验收阶段项目统计表”（参见附录2）的进展情况，并提交本季度内所有初验和终验项目的验收报告；2、事业部总经理在公司每季度总结述职时，在“项目执行情况”的汇报中要包括对验收阶段项目和重大项目执行情况（参见附录2表格内容）的汇报；3、事业部每年末最后一个工作日向公司业务管理部提交本事业部所有“未结项目进展情况统计表”（参见附录2），；4、公司业务管理部在每季度首月前三个工作日汇总重点项目统计情况，提交总裁室；5、公司业务管理部在每年一月的第一周汇总公司所有未结项目的执行情况，计算各事业部验收率（验收率=本年度终验项目数/本年度新签合同数量）、验收报告回收率（验收报告回收率=本年度终验报告提交数/本年度终验项目数），报总裁室及相关事业部。
二、事业部级项目报告：事业部需建立内部项目汇报制度，汇报周期、内容、方式可自行决定。
3.4 项目文档归档制度（执行）事业部要参照公司质量体系的要求，制定本事业部项目文档管理、归档制度。
事业部需设立专职或兼职项目文档管理员，负责本事业部项目文档的立卷、归档、保管。
项目全套文档在事业部内部集中归档。
归档范围包括所有相关文档资料（项目招投标文件、合同、实施过程文档、总结文档等）及程序代码。
归档介质既包括纸质文档，也包括电子文档。
项目的中标通知书、合同含报价清单、验收报告、项目案例（重点项目）、项目内部总结报告需提交公司业务管理部存档。
项目文档的编号依据公司《技术文件管理规定》进行。
3.5 单体项目管理制度（执行）单体项目的管理参照公司质量体系文件、第三层作业指导书及事业部项目管理的有关规定。
外包项目参见太极公司《外包项目管理规定》。
涉密项目参见太极公司《涉密项目管理规定》。
验收环节参见太极公司《太极计算机股份有限公司项目验收规范》3.6 项目绩效管理制度（指导）事业部应建立与项目管理制度相配套的项目经理、项目成员或项目团队绩效管理制度。
建立绩效管理制度的目的是促进项目管理制度的落实和执行，为持续改进提供管理依据。