富士康内部TPM资料
TPM_培训资料
TPM_培训资料TPM 培训资料一、TPM 简介TPM 即全员生产维护（Total Productive Maintenance），是一种以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM 的核心目标是通过消除设备故障、降低维修成本、提高生产效率和产品质量，从而实现企业的可持续发展。
它强调的不仅仅是设备的维护和保养，更是一种全员参与、持续改进的管理理念。
二、TPM 的发展历程TPM 起源于 20 世纪 50 年代的美国，当时被称为“事后维修”。
到了20 世纪 60 年代，日本引进了这一理念，并结合自身的实际情况进行了改进和发展，形成了具有日本特色的 TPM 管理模式。
在 20 世纪 70 年代，TPM 开始在日本企业中广泛推广和应用，并取得了显著的成效。
随后，TPM 逐渐传播到世界各地，成为众多企业提升设备管理水平和生产效率的重要手段。
三、TPM 的八大支柱1、自主保全自主保全是指操作人员对自己操作的设备进行日常的清扫、点检、加油、紧固等保养工作。
通过自主保全，操作人员能够更加熟悉设备的性能和运行状况，及时发现并解决问题，从而提高设备的可靠性和稳定性。
2、计划保全计划保全是指由专业的维修人员根据设备的运行状况和故障规律，制定科学合理的维修计划，并按照计划进行定期的维修和保养工作。
计划保全能够有效地预防设备故障的发生，延长设备的使用寿命。
3、个别改善个别改善是指针对设备存在的问题和薄弱环节，组织专门的团队进行深入的分析和研究，制定切实可行的改善方案，并加以实施。
个别改善能够快速有效地解决设备的重大问题，提高设备的性能和效率。
4、品质保全品质保全是指通过设备的维护和保养，确保产品的质量稳定。
它要求在设备的设计、制造、安装、调试、使用和维护等各个环节，都要充分考虑到产品质量的要求，采取有效的措施防止质量问题的发生。
5、初期管理初期管理是指对设备的规划、设计、选型、购置、安装、调试等前期工作进行有效的管理。
TPM知识培训课件资料PPT课件
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6、点检基准作成
（1）为操作工的日常点检内容，不应包括专业点检内容； （2）对于连续运行的设备，日检内容不应包括操作工每小时必须要检 查的内容，根据各自日检的次数，可适当修改日检样表； （3）日检表须张贴到现场，点检人员应按照表格填写要求在现场填写； （4）点检顺序表应以图文并茂的方式编写出来，不在现场张贴，留存 值班室； （5）严格贯彻三级点检； （6）该表为每月一张。
（3）“认识六源”和“六源对策方法”一定要结合各自设备的实际情 况填写相应的内容；
（4）六源问题一定要建立六源问题改善立项表，班组自己解决的，该 表直接留存班组，需要车间、分厂、公司给予解决的立项表应分别留存 车间、分厂、公司相应的设备管理部门，上述立项表作为检查六源问题 的依据，应妥善保存；
（5）六源看板应悬挂在设备现场或所在车间人员比较集中且能够看到 的地方。
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TPM知识学习
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点检知识现场培训
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8、自主管理
所谓的自主管理就是不进行管理的管理，减少管理者的强迫，让员 工自己管理自己的工作。自主保全进入到自主管理这一阶段，要制定自 主管理制度，就是要用制度规范员工，要员工自觉遵守自己制定的作业 标准，也是TPM自主保全活动的总结，同时使TPM的内容突破设备面向 现场的一切生产活动进行拓展。
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3、TPM目标
TPM所追求的目标可概括为6个零目标：零事故、零差错、零 故障、零浪费、零缺陷、零库存。
TPM以全效率和完全有效生产率为目标，对于设备系统而言， TPM追求的是最大的设备综合效率，对于整个生产系统而言， TPM追求的是最大完全有效生产率。
TPM生产保养的培训资料
TPM生产保养的培训资料1. 什么是TPM？TPM（Total Productive Maintenance）全面生产保养，是一种以全员参与的方式，通过设备保养的日常管理和改善来提高生产设备的可靠性和稳定性，最终达到生产效率的最大化的管理方法。
TPM强调预防性维护，通过设备的保养和改善，减少设备故障和停机时间，提高设备的利用率。
2. TPM的目标TPM的目标主要包括：•降低设备故障率：通过定期保养和点检，提前发现设备问题并进行维修，降低设备故障率。
•减少停机时间：通过设备保养和改善，减少停机时间，提高生产效率。
•提高设备利用率：通过设备的保养和改善，提高设备的可靠性和稳定性，增加设备的运行时间，提高设备的利用率。
•全员参与：通过培训和宣导，使所有员工都参与到TPM的实施中来，共同维护设备。
3. TPM的八大支柱TPM的实施主要依靠八大支柱：3.1. 整体设备效率（OEE）追求OEE是衡量设备综合效率的指标，可以分解为设备利用率、生产效率和质量合格率。
通过设备保养和改善，提高OEE，达到生产效益的最大化。
3.2. 自主性维护自主性维护是指让操作员参与到设备保养的过程中，每个操作员对所在设备的日常点检、润滑、保养等工作负责。
3.3. 预防性维护通过定期检查、点检和润滑，提前发现设备问题并进行维修，防止设备故障的发生。
3.4. 计划保养根据设备的使用时间和工作量，制定保养计划，确保设备按规定保养。
3.5. 结束性维护在设备发生故障时，及时进行维修，恢复设备的正常运行。
3.6. 故障报告和分析对设备故障进行报告和分析，查找故障的根本原因，提出改善措施，避免类似的故障再次发生。
3.7. 培训与教育对员工进行TPM相关培训和教育，增强他们的TPM意识和技能。
3.8. 设备改善通过对设备的改善和创新，提高设备的可靠性和生产效率。
4. TPM的实施步骤4.1. 建立TPM团队成立TPM团队，确定团队的组成和职责，制定实施计划。
全员生产维修(TPM)介绍
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。
这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。
团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。
通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。
对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。
尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。
TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。
这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。
TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。
这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。
而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。
一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
4.案例分析在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
F14工厂全面改善：TPM实战简编版---精品管理资料
第1讲我们离世界工厂有多远【本讲重点】引言他们为什么成功世界工厂的四大特点制造业保持竞争优势的方法前言有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。
”但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂,很多管理者都在困惑:究竟该如何强化管理呢？通过如下的案例,我们希望能总结出一些经验教训。
【案例】管理者的困惑：如何强化管理？某企业有个开放式的大办公室,里面有300多人办公。
但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。
公司高层知道这件事后,要求行政部出台措施、强化管理,尽快解决这个问题。
为此,行政部采取了一些措施。
例如,在门上贴上一个告示“人走灯灭”;有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯;还有人提出采用点检表,要求员工轮流值班，发现问题、解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等.最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。
这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。
事实上,这种抱怨既不客观，更不能解决问题.此时，管理者应该自问:是不是真的有这样严重的问题？在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法：第一类是宾馆的做法。
宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿过的人都会发现,宾馆将钥匙和开关变成联动的形式:打开房门,将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时,必须取出钥匙卡，此时电源自动关闭。
这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。
为什么酒店能做到而工厂反而做不到?原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的安全，重视钥匙卡。
因此，酒店设置了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙，带走钥匙的同时灯就被关掉了。
这样做是基于一个考虑,酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。
同样,企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工.第二类是纠错机制。
(TPM)设备管理培训资料
3. 1960年代：生产保全时代(PM: productive maintenance)
改良保全(CM) 保全预防(MP)
4. 1970年代：TPM时代（生产部门） 生产部门的现场改善活动（以小集团活动为中心）
5. 1980年代：TPM时代（全公司所有部门，预知保全）
所有部门参与的生产性保全 (1989)
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２.TPM的基本 自主保全7阶段
设备操作员自己守护自己的设备！
全员参与型 生产保全
１．初期清扫（清扫成为点检的一部分！） ＳＴＥＰ７ 自主管理 问题一目了然化 ＳＴＥＰ６ 标准化 ２．发生源·点检困难部位的对策 复原，改善 ＳＴＥＰ５ 自主点检 （标签贴付·摘取活动） ＳＴＥＰ４ 总点检 ３．编写基准书（草案） ４．总点检 ＳＴＥＰ３ 基准书（草案） ５．自主点检（制造） ＳＴＥＰ２ 发生源·点检难部位的对策 ６．标准化 ７．彻底的自主管理 ＳＴＥＰ１ 初期清扫 以上自主保全的7阶段的展开定型化。
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全员参与型 生产保全
２.TPM的基本 设备管理的7大浪费
设备的浪费
开机时间（理想状态） 负荷时间 ＳＤ 停止 速度 不良 ・故障浪费 ・加工顺序/调整浪费
加工时间
纯加工时间 纯价值加工时间
・刀具更换浪费 ・调试浪费 ・停机等待浪费 ・速度低下浪费
・不良浪费
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全员参与型 生产保全
２.TPM的基本 计算整体设备效果的指标是设备综合效率：ＯＥＥ （Overall equipment effectiveness） 利用率，性能利用率，良品率的乘积来表示。
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全员参与型 生产保全
２.TPM的基本
7）品质保全 复原产生不良产品的设备劣化点，设定不产生不良品的设备 条件，并对该设置条件进行维持管理。通过以上3点实现零 不良。 ８）安全卫生 是防范灾害于未然的活动，包括危险预知活动，防呆对策， 安全培训等。实施包含环境问题的3R（再利用，削减，循环） 实践与对策。
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明确员工职责
员工应积极参与TPM的实 施，按照计划和要求完成 相关工作，提出改进建议 。
完善相关制度和流程
完善设备管理制度
建立设备管理制度，明确设备的采购 、使用、维护、报废等管理流程，确 保设备的正常运行和维护。
设备分类与功能介绍
设备分类
根据设备用途、工作原理、结构特点 等因素，将设备分为不同类型，如生 产设备、动力设备、传导设备等。
设备功能
各类设备在生产线上的作用及重要性 ，如加工设备用于改变物料形状、尺 寸和性质；检测设备用于测量、控制 和保证产品质量等。
设备维护与保养方法
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日常维护
设备的日常清洁、润滑、 紧固等保养工作，确保设 备正常运行。
TPM实施意义及价值
价值体现：通过实施 TPM，企业可以实现 以下价值
减少设备故障停机时 间，提高生产效率；
提高设备综合效率， 降低生产成本；
TPM实施意义及价值
延长设备使用寿命，降低设备维修费用； 提高产品质量和客户满意度；
促进企业持续改进和创新发展。
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CATALOGUE
设备管理与维护基础知识
发展历程
TPM起源于日本，20世纪60年代开始在日本企业广泛应用。随着日本制造业的 崛起，TPM逐渐受到全球企业的关注和认可，成为一种国际通用的设备管理方 法。
TPM核心理念与目标
核心理念
TPM的核心理念是“全员参与、预防为主、持续改进”，强调全员参与设备管理 ，通过预防性维护和持续改进，提高设备综合效率，降低生产成本。
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目录
富士康TPM管理的介绍
TPM的最大特点是 重复的小集体活动
成功关键： •干劲 •方法 •活动场所
用步进的方式开展自主保养
• 初期清扫 • 发生源、困难部位的对策 • 编写清扫、加油基准 • 综合检查 • 自主检查 • 整理、整顿 • 自主管理的彻底化
• •
掌握能力的四个阶段
生能 理 现熟 能 的复 解 异悉 修 问原 设 常设 理 题或 备 的备 设
什么是TPM
华天谋咨询网 http://.chinatpm.
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE 全员生产维修制
通过改善设备和人员的素质,追求 企业生产效率的最大化,提高企业 的综合素质。
TPM的定义
1. 追求生产系统的效率化的极限 综合效率化 ,以提高企 业的素质为目标。 2. 延长生产系统的生命周期,预防“灾害损耗,不良损耗, 故障损耗”等一切损耗,并在现场落实具体措施。 3. 涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部 门。 4. 从总经理到第一线人员全体参与。 5. 通过重复的小集团活动达到零损耗。
未采取措施 4.责任心不强
慢性损耗对策的推进方法
• 彻底解析对象 • 修整管理上应具备的要素 • 将各要素的缺陷表面化
实现“0故障”五大对策
1. 具备基本条件：清扫、加油、紧固等 *清扫本身也是检查
2. 严守使用条件 *如电压、转速、安装条件及温度 等都是根据机器特点来决定的
3. 使设备恢复正常 *隐患劣化明显化,使之恢复正常
• 改善无不良品的条件：修改检查方法、检查周期、检查结果、判断基 准；改善成更有效的无不良品的条件
把握现状的六个步骤
• 整理出各层次的不良状态 • 划分不良状态的影响力、频率、重要性的档次和整
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基本工時資料之蒐集
▪ 現場量測 v.s.MPM ▪ 設備標準轉數(RPM)/傳輸速率 ▪ 每次處理量(Cycle Quantity) ▪ 標準處理時間(Cycle Time) ▪ 人/機比及干涉問題 ▪ 平行及序列動作(Parallel v.s. Serial) ▪ 良率及重工率…(Allowance)
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Answer:
➢理想工時 = 15 ( units per hour )
➢標準工時 = 15 x 0.95 = 14.25 ( units per hour )
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標準工時之維護
1. 降低在製品量( WIP, Inventory ) 2. 增加產能(添購設備或設備改善) 3. 降低工作負荷
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蒐集注意重點
▪ 抽樣對象須俱代表性(熟手, 正常運作之設備 ) ▪ 相同動作之抽樣對象最好不只一個 ▪ 抽樣數必須充足 ▪ 必須確保無外界干擾(否則不可採用)
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標準工時之訂定
▪ 依前述基本資料先計算出理想工時 ▪ 考量基本寬放(疲勞…) ▪ 考量人/機比及干涉問題 ▪ 考量平行及序列動作(Parallel v.s. Serial)
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2020/11/18
富士康内部途 ▪ 基本工時資料之蒐集 ▪ 標準工時之訂定 ▪ 標準工時之維護 ▪ 案例說明 ▪ 結論
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標準工時之用途
▪ 估算工廠產能(Capacity Plan) ▪ 人力規劃(IDL,DL) ▪ 人員排配,線平衡(Line Balance) ▪ 生產管制(Production Control ) ▪ 成本估算(Cost Analysis ) ▪ 用以制定標準成本(Standard Cost System) ▪ 評估效率及績效
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Calculations Example
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現場某作業量測結果如下:
▪ 每次處理量(Cycle Quantity)=5 pcs ▪ 標準處理時間(Cycle Time)=20 min. ▪ 基本寬放 5 % ▪ 假設無其他考量因素
➢ 理想工時為何 ?? ( UPH : Unit Per Hour ) ➢ 標準工時為何 ??
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/18
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標準工時之定義
1. 降低在製品量( WIP, Inventory ) 2. 增加產能(添購設備或設備改善) 3. 降低工作負荷
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Case Study
案例報告
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結論
1. 降低在製品量( WIP, Inventory ) 2. 增加產能(添購設備或設備改善) 3. 降低工作負荷