医生集团的模式及典型案例分析精选文档
医生集团合作协议范本最新6篇
医生集团合作协议范本最新6篇篇1甲方（医生集团）：___________乙方（合作伙伴）：___________根据有关法律法规，甲乙双方在平等、自愿、公平的基础上，经过充分协商，就共同开展医疗服务合作事宜达成以下协议：一、合作目的双方本着互惠互利、共同发展的原则，充分利用各自资源和技术优势，共同提升医疗服务水平，扩大服务范围，实现资源共享、共同发展。
二、合作内容及方式1. 医疗服务合作：双方共同开展临床诊疗服务，包括但不限于专家交流、学术交流、联合手术、远程医疗等。
2. 技术培训合作：双方共同开展医学知识培训和技术培训，提高医生的医疗技术水平和专业素养。
3. 科研合作：双方共同开展科研项目，共同申报科研成果，共享科研成果带来的利益。
4. 资源共享：双方共同建设医疗资源共享平台，共享医疗资源信息，包括但不限于医疗设备、药品、专家资源等。
三、合作期限本合作协议自双方签字之日起生效，有效期为____年。
到期后，经双方协商一致，可续签本协议。
四、合作条件及承诺1. 甲方承诺具备开展合作所需的医疗技术和设备条件，拥有稳定的医生团队和专家资源。
2. 乙方承诺提供必要的支持和协助，促进合作项目的顺利开展。
3. 双方共同制定合作计划，明确合作目标、任务、进度和责任人。
4. 双方应保守合作过程中的商业秘密和患者信息，不得泄露给第三方。
五、利益分配1. 医疗服务合作产生的收益，按照实际贡献和协议约定的比例进行分配。
2. 技术培训合作和科研合作的收益，按照双方贡献和协议约定的方式进行分配。
3. 资源共享产生的效益，双方共同享有，具体分配方式另行协商。
六、风险承担1. 双方应共同承担合作过程中可能出现的风险，按照实际贡献和协议约定的比例承担风险损失。
2. 对于因患者诊疗过程中出现的医疗纠纷和事故，双方应按照法律法规和协议约定承担相应的责任和损失。
七、解决纠纷的方式及法律适用1. 本协议的签订、履行、解释及争议解决均适用中华人民共和国法律。
医院集团的运营管理模式
医院集团的运营管理模式引言近年来，随着医疗服务需求的增长和医疗行业的不断发展，医院集团作为一种新型的医疗组织形式，逐渐受到了广泛关注。
医院集团通过整合资源、优化管理，提供高质量的医疗服务，成为了现代医疗服务体系中的重要组成部分。
本文将介绍医院集团的运营管理模式及其特点。
1. 医院集团的定义和形成原因医院集团是指由多家医院按照一定的合作方式组成的联合体。
医院集团可以是多个地方医院的联合，也可以是一个地区或者一个医疗机构的多个分支机构的联合。
医院集团的形成主要是为了解决单个医院面临的资源短缺、管理困难等问题，通过合作共享资源，提高整体运营效率。
2. 医院集团的运营管理模式2.1 统一管理模式医院集团通过统一管理模式来实现对分支机构的统一管理和协调运营。
在统一管理模式下，医院集团设立总部机构，统筹规划、协调资源分配，制定统一的管理规范和流程。
各分支机构按照总部的要求进行运营管理，负责人通过定期会议和报告向总部汇报工作进展情况。
2.2 分权管理模式医院集团在分权管理模式下，将决策权下放给各个分支机构，充分发挥各个机构的主动性和创造性。
各个机构在总部的指导下，依据当地的具体情况进行运营管理，制定适合自身发展的管理策略和措施。
同时，总部对各个机构进行定期的监督和评估，确保各个机构的运营水平和服务质量。
2.3 专业化管理模式医院集团在专业化管理模式下，通过建立专门的管理机构和团队，进行专业化的运营管理。
医院集团可以设立专门的人力资源部门、财务部门和信息技术部门等，提供全方位的支持和服务。
专业化管理模式可以对各个机构进行针对性的管理，提高管理水平和服务效果。
3. 医院集团的特点3.1 规模化运营医院集团通过整合资源，实现规模化运营。
集团内各个分支机构可以共享人力、物力和资金等资源，减少资源浪费，提高资源利用效率。
规模化运营还可以降低医疗服务成本，提供更加经济实惠的医疗服务。
3.2 专业化服务医院集团通过专业化管理模式，提供更加专业化的医疗服务。
人民医院医联体协同化的案例
VS
详细描述
医联体内各医疗机构的隶属关系、管理体 制存在较大差异，导致协同化过程中难以 形成统一的管理标准和规范。此外，由于 缺乏有效的协调机制和平台，各医疗机构 之间的合作往往难以深入开展，影响了医 联体的整体效能。
05
未来展望
拓展协同化范围
1 2
扩大医联体规模
通过与其他医疗机构、地区或国家的医院建立 合作关系，拓展医联体的覆盖范围，提供更全 面的医疗服务。
减少医疗纠纷和诉讼成本
通过医联体协同化的服务和管理模式，可以减少医疗纠纷和诉讼 的发生，降低了相关的法律成本。
04
人民医院医联体协同化的 挑战与对策
信息不对称
总结词
信息不对称是人民医院医联体协同化的重要挑战之一。
详细描述
由于医联体涉及的医疗机构众多，各机构间的信息共享和沟通存在障碍，导致信 息不对称现象较为突出。具体表现为各机构间的临床数据、病历信息等无法实现 高效共享，限制了医联体内部的诊疗效率和医疗服务质量的提升。
利益分配问题
总结词
利益分配问题是人民医院医联体协同化的核心挑战。
详细描述
医联体内各医疗机构在资源投入、风险分担、利益分配等方面存在不均衡现象，导致各方的合作意愿降低，甚 至产生矛盾和冲突。此外，由于医疗服务价格体系不完善，也使得医联体内各方的利益分配问题更加复杂。
管理体制不适应
总结词
管理体制不适应是人民医院医联体协同化 的关键挑战。
双向转诊
实现医联体内的双向转诊 ，方便患者得到及时、专 业的医疗服务。
绿色通道
建立医联体内的绿色通道 ，缩短患者等待时间，提 高医疗服务效率。
培训与学术交流
学术讲座
定期举办学术讲座，提高医联 体内医护人员的业务水平。
全国医共体建设优秀案例
全国医共体建设优秀案例今天咱就来唠唠那些全国医共体建设中的优秀案例，这里面可都是满满的干货和超棒的经验呢。
一、浙江德清：“三统一”模式打造紧密型医共体。
德清那可是在医共体建设上玩出了新花样。
他们搞了个“三统一”，这就像给医共体的各个环节上了同一把锁，大家齐心协力。
首先是行政统一。
这就好比把分散的小队伍编成了一个整齐的大军团。
以前各个基层医疗机构和大医院之间各自为政，现在好了，统一管理，办事效率蹭蹭往上涨。
比如说人员调配，以前想从大医院调个医生去基层帮扶，那手续繁琐得很，现在呢，行政统一指挥，一声令下，医生就顺利下去了。
然后是医疗业务统一。
这可太重要了。
德清把大医院的专家资源充分利用起来，让基层的医疗水平有了质的飞跃。
就像那些复杂的病症，以前基层医生可能只能干瞪眼，现在好了，通过远程医疗系统，大医院的专家能实时指导，就像身边有个超级智囊团。
而且基层和大医院之间的检查检验结果互认，患者再也不用重复做检查，既省钱又省时间。
还有财务统一。
这个就像是给医共体的经济账本做了个科学规划。
资金怎么分配、设备怎么采购，都有了一套合理的办法。
不会出现有的地方钱多得花不完，有的地方却紧巴巴的情况。
这样能把钱都用在刀刃上，购买先进的医疗设备、培养优秀的医疗人才。
二、安徽天长：医防融合的创新之路。
天长在医共体建设方面走的是医防融合的路子，这就像给老百姓的健康上了双保险。
在天长，家庭医生可不是简单的给人看看小病。
他们是健康的“守门人”，背后站着强大的医共体团队。
家庭医生团队会对居民进行全面的健康管理。
比如说定期上门给老年人量血压、测血糖，建立健康档案。
而且这个健康档案可不是放在那里落灰的，它是动态更新的。
一旦发现居民有健康风险，马上就能通过医共体的体系进行干预。
医共体里的大医院也积极参与到预防工作中来。
他们会组织专家到基层开展健康讲座，讲一些常见疾病的预防知识。
像心血管疾病的预防，专家会告诉大家怎么吃、怎么运动。
这就把医疗的关口前移了，从只看病到既看病又防病。
医生集团运营方式方案
医生集团运营方式方案一、引言随着社会经济的发展和人们对健康健康问题的重视，医疗服务行业也迎来了快速发展的时期。
医生集团作为医疗服务行业的一种组织形式，通过对多个医生和医疗机构进行整合，能够在医疗资源优化配置、提高医疗服务效率、提升医疗质量和降低医疗成本等方面发挥积极作用。
本文旨在探讨医生集团的运营方式，并提出一些可行的方案。
二、医生集团的定义和特点医生集团是由多个医生和医疗机构组成的一个医疗服务组织。
其特点主要包括以下几点：1.资源整合：医生集团将不同医生和医疗机构的资源进行整合，并形成相互配合的医疗服务网络，可以充分利用各方面资源，提高医疗服务的综合利用率。
2.规模化经营：由于医生集团的组织结构一般较大，规模化经营的优势明显，能够降低成本、提高效率。
3.专业化服务：医生集团内部一般会根据医生的专业特长、擅长领域等进行分工，形成专业化服务团队，能够提供更加专业化的医疗服务。
4.医疗质量监控：医生集团一般会建立严格的内部质量控制体系，加强对医疗服务质量的监控和评估，提高医疗服务的质量和安全性。
三、医生集团的运营方式医生集团的运营方式包括组织架构、人力资源管理、财务管理、供应链管理、信息技术支持等多个方面，下文将从这几个方面进行探讨。
1.组织架构医生集团的组织架构主要包括管理层、医生团队、护理团队、行政支持团队等。
（1）管理层：管理层应该由具有丰富管理经验和医疗背景的专业人士组成，主要负责医生集团的战略规划、组织协调、资源配置等工作。
（2）医生团队：医生团队是医生集团的核心，应该由多学科、高水平的专业医生组成，能够提供高质量的医疗服务。
（3）护理团队：护理团队主要负责提供患者护理服务和康复护理服务，是医生集团医疗服务的重要支撑。
（4）行政支持团队：行政支持团队主要负责医生集团的后勤保障和行政管理工作，包括人力资源管理、财务管理、供应链管理等。
2.人力资源管理人力资源管理是医生集团运营的重要组成部分，主要包括人员的招聘、培训、激励、绩效评价等。
3种不同类型医联体模式的实践与思考
3种不同类型医联体模式的实践与思考一、本文概述随着医疗改革的不断深化，医联体作为提升基层医疗服务能力、优化医疗资源配置、实现医疗资源共享和协同发展的重要模式，正在我国医疗体系中发挥着越来越重要的作用。
本文旨在探讨三种不同类型的医联体模式——城市医疗集团、县域医共体和专科联盟的实践与思考。
通过对这三种模式的深入剖析，我们希望能够为医联体的发展提供有益的参考和启示。
城市医疗集团以大型医院为核心，通过技术支援、人才培养等手段，带动基层医疗机构发展，实现区域内医疗资源的优化配置。
县域医共体则是以县级医院为龙头，整合县域内医疗卫生资源，形成服务、责任、利益、管理的共同体，提升县域整体医疗服务水平。
专科联盟则是由相关学科领域的医疗机构组成，通过专科协同、资源共享、技术合作等方式，提升专科疾病的诊疗水平。
本文将从实践角度出发，详细介绍这三种医联体模式的运作方式、取得的成效以及面临的挑战。
结合具体案例，深入剖析医联体模式在实践中的优缺点，探讨如何进一步优化医联体的发展策略。
希望本文能够为相关政策制定者、医疗机构管理者以及医疗从业人员提供有益的参考和借鉴，共同推动我国医联体模式的健康发展。
二、紧密型医联体模式实践紧密型医联体模式是我国医联体建设中的一种重要形式，其特点在于通过资产、管理、技术、人才、信息等要素的紧密合作，实现医疗资源的优化配置和高效利用。
在此模式下，医联体内的医疗机构形成紧密的合作关系，共同应对医疗服务市场的挑战，提升整体医疗服务能力。
资产整合与统一管理：紧密型医联体通过资产整合，实现医疗资源的集中管理和使用。
医联体内的医疗机构在保持独立法人地位的同时，实行统一的管理制度和运营标准，确保医疗服务的连贯性和一致性。
技术共享与人才培养：紧密型医联体注重技术共享和人才培养。
医联体内的医疗机构通过定期的技术交流、培训和合作研究，提高医疗技术的整体水平。
同时，通过统一的人才培养和引进机制，为医联体内部输送高素质的医疗人才。
医生集团合作协议范本6篇
医生集团合作协议范本6篇篇1甲方（医生集团）：_________________________乙方（合作单位）：_________________________根据中华人民共和国相关法律法规，甲乙双方在平等、自愿、公平、诚信的基础上，就共同合作开展医疗业务达成以下协议：一、协议目的双方本着互惠互利、共同发展的原则，通过合作促进医疗技术的进步和服务水平的提升，为患者提供更加优质的医疗服务。
二、合作内容1. 医疗服务合作：甲乙双方共同开展临床诊疗、医学研究和学术交流等活动，共享医疗资源，提高医疗服务质量。
2. 医疗技术支持：甲方为乙方提供医疗技术支持，包括疑难病例讨论、手术指导、技术培训等。
3. 人才培养与进修：双方共同推动人才培养和进修工作，鼓励医生交流学习，提升专业水平和技能。
4. 科研项目合作：双方共同参与医学研究项目，共同承担课题研究和成果转化任务。
5. 患者转诊与协作：乙方负责接收甲方转诊患者，并为其提供优质的医疗服务。
同时，乙方将部分重症患者转诊至甲方接受治疗。
三、合作期限及终止方式1. 合作期限：本协议自双方签字之日起生效，有效期为_____年。
2. 终止方式：协议到期自然终止；经双方协商一致，可提前终止协议；一方违反协议约定，另一方有权提前终止合作。
四、双方责任与义务1. 甲方责任与义务：（1）提供技术支持和指导，确保医疗服务质量；（2）协助乙方开展医学研究和学术交流活动；（3）参与乙方的人才培养与进修工作；（4）优先接收乙方转诊的重症患者。
2. 乙方责任与义务：（1）确保医疗服务质量和安全；（2）积极参与甲方的医学研究和学术交流活动；（3）按照协议要求接收甲方转诊的患者；（4）协助甲方开展相关医疗业务推广活动。
五、知识产权保护1. 双方共同完成的科研项目所产生的知识产权归属，按照相关法律法规执行。
2. 双方共同保护患者隐私，未经患者同意，不得泄露患者个人信息和病情。
六、违约责任1. 若一方违反本协议约定，应承担违约责任，并赔偿对方因此造成的损失。
医疗PPP模式成功案例
次的患者需求。当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿 会唯一的亚洲会员，可以为北京儿童医院的医生、护
童医院，日门诊量 8000 人次，人满为患，难以满足 士和临床人员提供学习管理经验的平台与机会，将他
高端需求的病人。北京儿童医院和北京新世纪医院的 们送出去，学习一些国际先进的服务理念，这是一种
合作正在此背景下应运而生。
华润医疗集团是华润集团控股的下属公司，2011 年 10 月成立，主要业务包括医院投资与管理、医疗 器械、融资租赁。其母公司华润（集团）有限公司是 一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003 年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理。华 润参与儿童医院改革的动因主要是获得投资收益，并 主要通过运营来收回投资成本。
成立新的公司（合营或独资），并通过该公司承 担合作共建任务，是凤凰医疗近期合作的通行模式。 不同的是，在新的公司中，凤凰医疗所占的股份不同。 凤凰医疗、安监总局、中信信托三家共同成立的中安 康，计划注册资本人民币 10 亿元，三方持股比分别 为 35％、40％及 25％。安监总局将通过煤炭总医院， 以煤炭总医院资产值的 90％，对合营公司注资 ；而 凤凰医疗及中信信托对合营公司进行现金注资。
凤凰医疗获得了参与门头沟区医院公立医院改革 的机会，并以此为基础最终实现了在香港上市。
到 2014 年中期，凤凰医疗旗下拥有健宫医院以 及 按 照 IOT 模 式 ( 投 资 —— 营 运 —— 移 交 ) 运 营 管 理的 10 家综合医院、1 家中医院和 28 家社区诊所。 2014 年 9 月，凤凰医疗与门头沟区政府达成 IOT 协议， 又对该区的妇幼保健院进行托管。
招标实务
医疗PPP模式成功案例
政府对公立医院规模控制越来越严格，不少公立 多资源，更好地服务患儿。两家医院采取资源共享的
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医生集团的模式及典型
案例分析精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
医生集团的模式及典型案例分析
医生集团是实现多点执业的重要载体：对医生而言，通过组建医生集团，可以脱离行政运营，最大程度发挥个人价值，提高话语权，提高收入；对于患者而言，可以最高效地得到优质医疗服务资源；而对于医疗机构而言，可以与优秀医生开展各种先进的技术合作，提高医院医疗服务水平。
当前，医生集团的发展面临重大政策机遇，发展方兴未艾，呈现三大模式：体制内医生集团——以万峰心血管专家联盟以及大家医联为主要代表；体制外医生集团——以张强医生集团、杏香园为主要代表；混合型医生集团——以微医集团、三甲医生集团为代表。
part1 医生集团的三大模式
医生集团，即多个医生团队组成的联盟或组织机构，按照海外市场标准，也可称为“医生执业团体”或“医生执业组织”，英文译为“MedicalGrouporPhysicianGroup”。
“医生集团”既可以属于医院，也可以是独立的医生组织，一般是独立法人机构，以股份制、合伙制运作。
成立医生集团必须包含如下三个基本要素：必须以医生为主体；起码是两名以上医生组成；一定是一个实业主体。
医生集团的本质是医生团体执业，相对于
独立执业而言。
在团体执业下，医生之间共同计算收入和成本，共同承担损失和医疗风险，共享设施设备和患者资源。
医生通过组建医生集团将有效进行多点执业。
目前医生集团发展呈现三大模式：
1?体制内医生集团
这是目前建立医生集团采用最多的模式，在这种模式之下，医生不脱离体制，工作之余通过多点执业的模式加入医生集团。
由医生集团为签约医生提供对口执业医院开展医疗服务，医生集团对签约医生采取多劳多得的方式支付报酬。
2?体制外医生集团
这是建立条件最高的模式，在这种模式之下，医生完全脱离体制，全职自由执业，加入医生集团的必须是成熟专家或团队，对于一般医生而言加入门槛较高。
医生加入医生集团后，由医生集团负责联系对口执业医院或在医生集团下属的手术中心行医。
医生团队与医院签约，医生集团与医生团队签约，并成为这些医生团队的母体，医生通过医疗服务获得收入。
3?混合型医生集团
混合型医生集团主要基于移动互联网平台，在这种模式之下，所有医生，不论体制内外，均可以借助移动互联网技术，实现跨地域、跨医院、跨科室协同合作，可以进行品牌传播、客户开发、服务运营、支付体系、法律风险控制等活动，使医生不离开医院也能享受医生集团红利。
医生集团模式比较：
小结
以上为大家总结了医生集团的三种模式，下面我们将以大家医联、张强医生集团、微医集团为例，向大家解读三种模式下的医生集团的商业模式。
part2 当前医生集团成功案例分析
1
体制内医生集团：大家医联
大家医联是中国首个由体制内医生组建的医生集团，成立于2015年3月，由两名医生，一名医疗行业职业经理人和一名律师发起，并已获得天使轮两千万级别的投资。
团队：集团的医生来自北京地区三甲医院，比如：北京阜外医院和安贞医院心血管科、北京天坛医院脑外科、同仁医院眼科、北医三院骨科和北大人民医院肝胆外科等等，平台上的医师大都为三甲医院副主任医师以上级别。
合作医院：“大家医联”医生集团医生服务的对象不仅仅是民营机构，还有公立医疗机构，甚至基层医疗机构，并非只定位为高端医疗。
医生：加入的医生既可以选择成为核心合伙人，也可以选择成为签约医生。
计划中主要由两类人组成：
•合伙人医生，给股份；
•签约医生，实行签约制，多劳多得。
选择医生的标准是“有理想、有热情、好背景、好资质”。
“好背景”，是指有在大医院工作的经历；“好资质”，原则上指副高职称及以上。
未来，这个集团将聚集更多的公立医院优质医生，他们将与基层的医疗机构进行合作，如果有患者需要找好医生会诊、手术，通过基层医院转诊到这个集团，集团内部协调即可实现。
这些医生无需离开医院，只要利用业余时间接诊病人即可。
如果有医生想开诊所，集团还可以为医生提供除专业技术之外的许多帮助，使其真正落地。
2
体制外医生集团：张强医生集团
2014年7月1日，张强医生创办的国内第一家跨专科医生集团（ Medical Group），正式在上海1788国际中心宣布成立。
发展历程：
团队：目前张强医生集团已经拥有7个优秀专科团队——血管外科团队、脊柱外科团队、疝外科团队、小儿外科团队、整形外科团队等。
•团队建设：
医生+助理+客服+秘书。
每一位专家都有客服和秘书，客服负责24小时与患者保持联系，秘书负责安排专家手术前后的事情。
合作医院：张强医生集团目前没有拥有自己的诊所和医院，但未来计划在部分
一、二线城市落地自己的独立日间手术中心。
目前以PHP模式签约8家高端医
疗机构：上海禾新医院、上海沃德医疗中心、上海和睦家医院、天津和睦家医院、北京和睦家临床基地、青岛和睦家医院、杭州绿城心血管病医院、北京善方医院。
•医院合作模式（PHP模式）：
PHP(Physician Hospital Partnership)模式是医生与医院的一种合作模式。
这种模式下，医生与医院不是雇佣关系，而是合作伙伴关系。
PHP能促生高效率、高质量的医疗服务，同时降低医疗成本。
与医院签约时，医生并不拿医院的工资，签约医院只是给医生提供一个平台，包括检查设备、护士、麻醉、医院接待等；医生集团提供医疗技术和团队，通过提供医疗服务取得分成收入或保险支付。
支付：张强医生集团所签约的医疗机构接受由大部分高端保险公司提供的医疗保险计划，不接受城镇职工基本医疗保险和新农合。
保险公司对每个病种的治疗，都有一个编码，编码里有一部分是医生费用提成，医生费用提成与医生水平挂钩，如果医生水平高，其提成就高；反之，则低。
目前已有合作的保险单位：
3
移动医生集团：微医集团
2015年3月28日，挂号网宣布成立“微医集团”，微医集团是基于“微医”APP 的同病种跨区域在线医生协作组织。
“看病难”的最大症结在于医疗资源应用不均衡，主要体现为“资深专家有品牌没时间，年轻/基层医生有时间但没品牌”。
挂号网给出的解决办法是：构建同学科、跨区域的医生协作组织——“微医集团(We Doctor Group)”。
利用互联网技术，将资深专家的经验和年轻/基层医生的时间相融合，让资深专家专注于对症病人，做经验传承。
让年轻/基层医生获得转诊的绿色通道、优先会诊等资源，共享专家组的经验及品牌，获得便捷的协作、会诊、转诊及服务患者的工具。
以微医集团为代表的互联网医疗演进路径
就医流程优化阶段：主要体现为在互联网上提供健康教育及疾病相关资讯以及轻问诊等服务。
线上轻服务阶段：旨在帮助医院将窗口移至互联网，从预约挂号、分级倒诊到检查检验报告查询、一站式支付结算，帮助患者节约排队时间，帮助医院提升效率。
团队医疗协作阶段：致力于帮助医生对患者进行自助式的管理，在医生和医生之间建立协作关系，让医生更好地分配时间、精力。
随着三个阶段的规模化，将带动包括保险、药、智能外设在内的产业链升级。
微医平台正式上线后，也宣告着挂号网进入互联网医疗第三个阶段，即团队医疗阶段。
医生协作体通过微医，开展包括在线会诊、诊后随访、在线复诊、患者管理等在内的自助医疗服务。
微医集团运作模式
成立协作组：有一定影响力的知名医生或专家可以在“微医”里发起成立一个协作组，全国相同专业的医生，包括基层的村医和社区医生，都可以申请参加。
协作服务患者：在协作组中，专家会定期向成员传授一些经验、病例和诊断方法，每位成员都可以XX专家组成员的身份为患者提供帮助——在协作组内，所有成员共同为患者服务。
渠道扩展：在基层医生接诊患者时，如果是常见疾病，可以自行处理；如果是复杂疾病，就可通过微医发起视频会议，寻找专家组其他成员在线会诊，一旦确认病情比较复杂，可以向上级医院转诊。
微医集团致力于从'连接医院与患者'发展为'连接医院、医生与患者'，构筑真正的医疗服务铁三角关系。
目前公司正在与医药巨头复星医药牵手金象网试水医药电商；与泰康人寿共同探索医责险；与腾讯和支付宝深度联合开发智慧城市建设。
在互联网医疗领域，搭建'医、药、险'全生态链。