供应链管理

和付款方式5）获得客户反馈意见，提供良好的售后服务 2、供应链管理中信息流的控制模式有哪几种，各有何特点：1)分散控 制，特点：各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求 及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向 及内容，缺乏宏观调控能力并可能导致信息流的混乱和无序，管理效率 下降，严重时将会导致管理失控2）集中控制，特点：信息的流向及内 容完全有一个中心所控制，缺乏信息流动的灵活性3)综合协调控制，特 点：兼具分散控制和集中控制的宏观协调能力，使管理效率大大提高， 符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流都能顺畅、快捷的流 动。 3、供应链管理环境下信息流控制的特征：1）分布性2）群体性3）动态 性 4、供应链IOIS：企业间供应链信息系统，供应链参与者彼此间共享一 个含有不同应用软件的网络，且这些参与者之间建立了业务关系。 5、构建供应链IOIS的方法: 1)如何确定“需求的信息” 2)为供应链 IOIS确定“需求的信息”3)转入信息系统原型
造成Hockey stick 现象的根源。 后者是供应链协调的问题。
4. 曲棍球棒效应对企业造成了哪些影响？ Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影 响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订 单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业， 一般采用MTS (Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司 必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。
第二章 1 、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容 一）基本活动：内部物流 生产作业 外部物流 市场和销售 服务 二）辅助活动：采购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施 2 、价值分析的主要内容：1）识别价值活动 2）确定活动类型每种基 本和辅助活动由三种类型：直接活动 简介活动 质量保证 3、核心竞争力形成过程：1）锁定目标。考虑自身资源状况和以往的知 识储备、行业现状及特点、竞争对手的实力状态及对比情况、关联领域 的影响、潜在竞争者及替代者的演变前景，明确自身努力的方向和目 标。2）集中资源，将资源集中与企业选定的一项或某几项目标业务领 域，以便在最大程度上发挥资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心 竞争力；3）动态学习。企业员工及组织所拥有的知识技能是重要的无 形资产，要坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备。 4、价值链分析在构建企业供应链中的作用：企业可以更好的锁定目 标，集中内外资源构建自己的核心竞争力，并通过不断的动态学习过 程，将核心竞争力的刚性转为柔性，保持企业的核心竞争力。 5、企业进行业务外包时可能遇到的问题：1）通常将不产生核心能力的 业务放在外包之列，而把主要精力和资源集中在核心能力的培育、保持 和发展上2）增加企业责任外移的可能性3）员工问题4）信息滞后，跟
四个步骤： (1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有 供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。 (2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局 势建立供应链的远景目标。 (3)制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业 实现这种过渡的现实条件。 (4)根据优先级安排上述ii-jiIJ，并且承诺相应的资源。
以降低整个供应链的成本。 STEP⑥在整个供应链领域建立信息系统。 信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决
策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的 信息进行前瞻性的策略分析。
STEP⑦建立整个供应链的绩效考核准则。供应链的考核准则不仅仅 是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程 度。
供应链（SC）第一章 1、 供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的 上游和下游企业所形成的网链结构 2、 供应链特征：复杂性 动态性 交叉性 面向客户需求 3 、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC 2）平衡SC的和倾斜的 SC3）有效性SC和反应性SC 4、 使用环节法分析供应链流程:1)顾客订购环节（顾客抵达，顾客订 单递交，顾客订货接收，顾客订单完成） 2）补充库存环节（零售订货 的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生 产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货 5、 接收）4）原料获取环节 5、 推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链 上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应 启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流程执行 过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未 知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也 可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。供 应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。在戴尔公司，个 人计算机组装线的起点就是推/拉边界。个人计算机组装前的所有流程 是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反 应，因而是拉动流程。 6 、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商 流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。 7 、SCM内涵：1）信息管理 2）客户管理 3）库存管理 4)关系管理 5) 风险管理 8、 SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点： 1）以客户为中 心2)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 3）集成化 管理4)供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特 点1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态 3 ） 供应链管理决策的发展 4）供应链管理的协商机制 5）供应链管理强调 组织外部一体化6)供应链管理对共同价值的依赖性7)供应链管理是“外 源”整合组织 8）供应链管理是一个动态的响应系统 9 、SCM的目标： 1）总成本最低化 2）客户服务最优化 3)总库存成本 最小化4)总周期最短化5)物流质量最优化1、信息管理在供应链中的作 用：1）收集信息2）通过掌握的信息控制生产成本，以便供应链管理调 用3）优化配置供应链，形成正确的供应链管理决策4）实现最优的配送
不上那个时代发展步伐5）带来企业在交叉职能上的损失 6）企业丧失对供应商的控制 第三章 1、SCM战略的关注点：企业或服务在企业内部和整个供应链中运动的流 程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势，将自己的能力与供应链成 员中的生产资源和创新知识整合起来。 2.SCM战略与竞争战略匹配拓展范围分为4类：企业经营部门内；企业职 能部门内；企业职能部门间；企业间、职能部门间 第三章 供应链构建 设计 1、供应链构建的一般原则：1）自上向下和自下向上相结合的设计原则 2）简洁性原则3)集优原则(互补性原则)4）协调性原则5)动态性(不确 定性)原则6)创新原则7)战略性原则 2、供应链设计包括哪几方面的内容：1）供应链成员及合作伙伴选 择，供应链中一级级叠加起来的成员。总数可能会很大，所以这样的供 应链是非常复杂的 2）网络结构设计，供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量 和供应链间工序连接方式三方面组成。 3）供应链运行基本规则主要 内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体 系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。 3、供应链设计的策略有几项，各自针对怎样的情况：1）基于客户需求 的供应链设计策略，适用高边际利润、不稳定需求的革新性产品；低边 际利润、有稳定需求的功能性产品；2）基于成本核算的供应链设计策 略 4、供应链网络设计的一般步骤：1）明确供应链战略2)明确地区性设 施的构架3）选择合适的地点4）选择布局区位 5、供应链网络的基本结构：1)简单的链状结构：供应商1供应商2核心 企业分销商零售商用户2）网链状结构，以核心企业为中心，各自发挥 自己的核心竞争能力，结合成相互协作、互补、互惠、双赢、共享资源 的集成体3）网状结构，一核心企业为中心来看，核心企业与供应商、 核心企业与分销商之间呈一对多的关系、诸多核心企业、供应商、分销 商组合起来，关系交叉，构成网状拓扑，情况复杂 6、供应链网络设计的影响因素：1）战略性因素2)技术因素3）宏观经 济因素：关税与税收减让，汇率与需求风险4）政治因素5）基础设施因 素6）竞争性因素：企业间的积极外部性，为瓜分市场面布局7）为顾客 需求的反应时间8）物流和设施成本:运输成本，设施（建设和运营）成 本，库存成本
5. 阐述回购契约和数量柔性契约的区别。 回购契约：供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。零售 商会因此而定购更多的商品。 数量柔性合同(Quantity Flexibility Contracts)供应商对退货提供全 额退款,只要退货的数量不超过一定的双方约定的量
第五章 供应链合作伙伴 1、供应链合作伙伴关系：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员 之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益 2、建立供应链合作伙伴关系的驱动因素：核心竞争力 、不断变化的顾 客期望、 外包战略 3、简述供应链关系代理的理论基础： 一、合作协商与委托代理，二、 发挥群体协商机制的作用，三、委托——代理关系中的问题四、委托 ——代理理论 4、供应链企业间的委托-代理关系有哪些特征：1）供应链企业间是一 种“合作竞争”关系2)供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型 3）供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 5、选择供应链合作伙伴的原则：1)工艺与技术的连贯性2）企业的业绩 与经营状况3）有效的交流和信息共享4）合作伙伴在于精而不在多 6、选择供应链合作伙伴的方法：直观判断法 招标法 协商选择法 层次 分析法 ABC成本法 神经网络算法 7、供应链合作伙伴选择的步骤：1）合作伙伴的粗筛选 从企业战略的 角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商 合作关系 2）合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的 候选企业。 3）合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系4）合作
供应链管理的实施原则和步骤
供应链管理的7项原则： STEP(根据客户所需的服务特性来划分客户群。 传统百度文库义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠
道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调 根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
STEP②根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。 一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷 企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供 货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。 STEP③倾听市场的需求信息。 销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期 警报，并据此安排和调整计划。 STEP④时间延迟。 由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时 间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。 例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将 产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。 STEP⑤与供应商建立双赢的合作策略。 迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可
第四章 1. 什么是牛鞭效应？哪些因素造成了牛鞭效应？
虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波 动很大，且越往上越大。 1. 基于订单的预测
传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改” 2. 批量订货 企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业 订货 企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化 企业中的大部分有着相同的订货周期 3. 竞争性的价格策略 • 诱发顾客进行提前购买； • 抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾 客； • 按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多 的需求。 2. 缓解牛鞭效应的策略有哪些？ 信息共享 减少不确定性 平滑产品需求 减小变动性 缩短提前期 战略伙伴关系 消除恶性激励 采用VMI 3. 什么是曲棍球棒效应？哪些因素造成了曲棍球棒效应？ 在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象，即在某一个固 定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在 连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球 棒 原因：1）企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。 2）在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用 一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是