10设计与总包工作接口管理办法
总承包工程与建筑智能化指定分包工程工作界面划分办法
总承包工程与建筑智能化指定分包工程工作界面划分办法引言本文档旨在提供总承包工程与建筑智能化指定分包工程工作界面划分的办法。
通过明确各自的责任和界限，旨在提高工程管理的效率和质量。
1. 定义- 总承包工程：指由总承包商承担全面责任的工程，包括设计、施工和交付使用等全过程。
- 建筑智能化：指在建筑工程中应用智能化技术，提高建筑的功能性、舒适性和安全性。
2. 工作界面划分原则总承包工程与建筑智能化指定分包工程的工作界面划分应遵循以下原则：2.1 协作原则总承包商和建筑智能化分包商应保持密切的沟通与协作，确保工作界面划分的有效性和有效性。
双方应充分了解彼此的工作范围和工作内容，以便更好地协调和配合。
2.2 责任划分原则总承包商负责总体工程的规划、组织和协调，包括建筑智能化工程的整体设计和施工管理。
建筑智能化分包商负责按照总体设计方案进行智能化系统的设计、安装和调试。
2.3 接口管理原则总承包商和建筑智能化分包商应建立良好的接口管理机制，确保各个子系统之间的接口一致性和协调性。
双方应密切合作，及时解决接口问题并确保工程的正常进行。
2.4 交付验收原则总承包商和建筑智能化分包商应共同参与工程的交付验收工作，共同确保工程达到相关质量标准和技术要求。
双方应按照合同约定的交付验收程序进行工作，并记录相关验收结果和意见。
3. 工作界面划分方法在总承包工程与建筑智能化指定分包工程中，可以采用以下方法进行工作界面的划分：3.1 阶段划分按照工程进展的不同阶段，确定总承包工程和建筑智能化指定分包工程各自的工作界面。
例如，总承包商可以负责前期工程的规划和施工准备，建筑智能化分包商可以负责智能化系统的设计和安装等。
3.2 功能划分根据各自的专业特长和责任范围，确定总承包商和建筑智能化分包商在功能上的划分。
例如，总承包商可以负责建筑结构和基础设施的施工，建筑智能化分包商可以负责智能化系统的集成和调试等。
3.3 接口划分根据各个子系统之间的接口关系，确定总承包商和建筑智能化分包商在接口管理上的划分。
工地接口管理制度
工地接口管理制度一、接口协调管理的基本原则1.1 协同配合：各工程单位及相关部门要加强协调配合，相互协助互通信息，确保工程进度和质量的顺利进行。
1.2 信息共享：各工程单位要及时将工程进度、质量、安全等信息向其他相关单位通报，保持工程的信息共享和透明度。
1.3 及时反馈：工程管理部门要及时处理各工程单位之间的问题和矛盾，促进问题的及时解决，避免影响工程进度。
1.4 统一领导：工地施工接口管理由总包单位负责统一领导，建立健全的管理机制和工作流程。
二、接口协调的责任部门及人员2.1 总包单位：负责工地接口协调管理的总体工作，制定接口管理方案和计划，并对各工程单位进行督促和管理。
2.2 各工程单位：负责自身工程的施工进度、质量和安全，及时向总包单位通报相关信息，积极配合和参与工地接口协调管理工作。
2.3 施工管理部门：负责组织工地接口协调会议，协调各工程单位之间的矛盾和问题，及时反馈给总包单位。
2.4 安全监管部门：负责工程安全的监督和管理，对工程单位的安全问题进行监督检查，确保工程安全施工。
2.5 工地现场管理员：负责工地现场的日常管理和协调工作，是工地接口协调的重要执行者。
三、接口协调管理的具体内容及工作流程3.1 制定工地接口管理方案：总包单位应根据工程的实际情况，制定工地接口管理方案和工作计划，明确各工程单位的责任和工作流程。
3.2 召开工地接口协调会议：施工管理部门应定期召开工地接口协调会议，协调各工程单位之间的施工进度、质量和安全等问题，及时解决工程界面的矛盾。
3.3 工地现场管理：现场管理员负责工地现场的日常管理，包括施工进度、物资调配、安全管理等，保证各工程单位协同施工。
3.4 工程信息共享：各工程单位要及时将工程进度、质量、安全等信息向其他相关单位通报，确保工程的信息共享和透明度。
3.5 问题处理和应对措施：工程管理部门要及时处理各工程单位之间的问题和矛盾，立即采取应对措施，避免影响工程进度和施工质量。
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理方案为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。
1 总承包项目管理的基本原则在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。
2 总承包项目管理的内容与程序一、总承包项目管理的内容1 任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。
2 实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。
3 进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。
二、总承包项目管理的程序总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目策划合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等、项目实施勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理、项目控制变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等、项目收尾资料管理、项目交付、合同收费。
三、总承包项目管理流程1 确认总承包合同内容,并对合同进行评审。
对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。
2 成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
3 签订项目管理目标责任书。
4 总承包项目管理的组织一、公司职能部门职责分工1、市场部1 负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。
2 负责EPC工程合同签订。
3 按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。
2、工程造价部1 负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
2 负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。
3 负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。
与总包及其它施工单位的配合方案措施及承诺
与总包及其它施工单位的配合方案措施及承诺与总包及其它施工单位的配合方案措施及承诺施工过程中的协调配合就是项目管理者利用协调、调度的方式，充分利用内外因素的相互作用关系，使工程施工按照计划保证质量、安全和进度，圆满完成任务的过程。
所以协调工作是项目组织实施的一个重要环节，也是项目管理水平的体现。
施工总承包商是施工总承包管理的主要责任人，是整个工程顺利施工的总协调、总管理单位，其它施工单位是工程施工中必不可少的兄弟施工单位，他们的工作内容与机电安装工程作业内容互相穿插,施工过程互相影响,也有着密不可分的关系，采取有效的措施协调好与总包单位、其它施工单位之间的关系，不但是整个工程施工的需要,也是确保机电设备安装工程各项施工管理目标顺利实现的有力保障。
1、与相关单位施工的配合原则本工程具有多专业、多工种交叉作业多等特点。
如何有效地对工程实施管理，如何加强施工过程中的管理与协调，对实现工程的质量、工期、安全目标影响很大，因此我们将建立实惠、科学、高效的管理和协调体系，并将“公正、统一、控制、协调、服务”这一原则贯彻于工程的施工过程中。
本项目将协调与业主、监理单位、设计单位、土建施工单位、其他施工单位及地方政府部门等关系，将在以下分别叙述。
项目协调管理协调工作体系如“图11-1协调工作体系环形图”所示。
图11-1协调工作体系环形图2、与业主的协调配合经过对本工程招标文件及图纸的认真研究，我们将以科学的管理，周到的服务，依照业主的要求保质、保量按期完成该工程。
如果我们荣幸中标，我们将依照合同要求积极进行施工筹办，尽早开工，严厉履行合同中所规定的职责和义务，并在施工过程中充分施展我单位的优势。
本着全心全意为业主服务的精神做好以下几方面的工作：2.1我们将严格执行业主的决议，全面履行与业主的工程合同，在施工过程中，我企业将站在业主的角度去认识本工程建设的意义，绝对服从业主的管理。
2.2积极配合业主及总承包方进行场内的施工筹办工作，遇到一般困难，我方将自行克服，遇到较大的困难，我方将积极地与总承包方协商解决。
工程总承包接口管理方案
工程总承包接口管理方案一、引言渐进式的工程项目管理方式已成为大型工程项目的管理主流，而其核心管理方法主要是通过接口管理来实施，因此在现代工程管理中，接口管理已成为非常重要的一环。
尤其在工程总承包项目中，接口管理尤为重要。
因此本文将就工程总承包接口管理方案展开探讨。
二、背景1. 工程总承包的定义工程总承包是指由一个“总承包商”负责整个工程项目的设计、采购、施工、监理等全过程，并承担工程质量、工期和工程造价目标的责任。
在这样的大型复杂工程项目中，往往包含了多个专业、多个分包、多个施工方等，因此接口管理显得尤为重要。
2. 接口管理的重要性接口管理是大型工程项目的管理焦点，其目标是确保各个子系统在整个系统中完美无缺地协同工作，确保项目按时交付、高质量交付，并最大限度降低成本。
而这主要表现在对各分包商之间、对总包商与监理之间、对监理与业主之间等方面。
三、工程总承包接口管理的实施方法1. 接口协调委员会的成立在工程总承包项目的初期，应当成立一个接口协调委员会，由各个专业的负责人、总包方负责人、监理方负责人、业主代表等共同组成。
接口协调委员会的主要职责是负责解决各个接口问题，分析和评估各接口问题的风险和影响，并对接口问题做出协调决策。
2. 接口管理计划的制定工程总承包项目在确定接口管理的实施方案时，应当制定专门的接口管理计划。
接口管理计划主要包括接口管理的组织与职责、接口划分和定义、接口管理的具体方法和程序、接口风险的分析和管理等内容。
3. 接口划分和定义在工程总承包项目中，接口划分和定义是非常重要的步骤，其目的是明确各个接口的内容和责任。
首先需要明确项目中有哪些关键的接口，然后对每个接口做出详细的定义，包括该接口的双方、接口的内容、接口的标准和要求等。
4. 接口管理的具体方法和程序在工程总承包项目中，对接口管理采用常规的接口管理技术和方法，并应当结合项目特点做出具体调整和完善。
在接口管理中，应当采用主动管理的原则，不断监控和更新接口信息，及时发现和解决接口问题。
设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调
设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调1、设计、采购和施工之间的逻辑关系与施工总承包模式相比较而言，EPC模式的优势是解决了工程项目中连续的项目管理过程相互分离在不同管理主体下进行管理可能出现协调困难和大量索赔的问题。
具体表现为EPC总承包能够充分利用自身的市场、技术、人力资源和商业信誉、融资能力等业务优势来缩短工程建设周期、提高工程运作效率、降低工程总造价。
从项目全寿命周期的价值来看，EPC项目总承包不仅实现了工程项目实施期间的高效率，而且工程的运行创造了潜在的价值。
简而言之，EPC模式通过创造项目全寿命周期的价值使总承包商获得了“超额利润”（相对于施工总承包而言）。
EPC承包模式的核心问题是施工和设计的整合，这种模式的有效性的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是采购在设计和施工的衔接中起非常重要的作用。
大型设备和大宗材料或特殊材料的供货质量和工作效率直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制等。
采购工作在EPC总承包模式下发挥着重要作用，在设计、采购和施工之间逻辑关系中居于承上启下的中心位置。
设计、采购和施工有序地深度交叉，在进行设计工作（寻找适当的产品）的同时也展开了采购工作（了解产品的供货周期和价格），采购纳入设计程序，对设计进行可施工性分析，设计工作结束时采购的询价工作也同时基本结束。
在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，不仅在保证各自合理周期的前提下可以缩短总工期，而且在设计中就需要确定工程使用的全部大宗设备和材料，所以，深化设计的完成之日项目的建造成本也就出来了，总承包商与分包商可事先对成本做到心中有数。
因此，尽管EPC总承包项目中设计是龙头，但工程设计的方案和结果最终要通过采购来实现，采购过程中发生的成本、采购的设备和材料的质量最终影响设计蓝图的实现和实现程度；土建施工安装的输入主要为采购环节的输出，它需要使用通过采购环节获得的原材料，需要安装所采购的设备和大型机械。
总包管理规定
总包管理规定一、总则第一条为规范工程总包管理,实现工程总包统一指挥，提高工程总承包水平，确保现场施工管理的各项工作紧张有序，并按标准在受控状态下进行,实现工程项目的管理目标,特制定本管理办法.第二条本办法适用于进入总包项目作业的任何一家分包单位,包括业主指定或招标签约分包单位的管理.二、队伍进场第三条所有分包单位必须持有我项目部签发的入场许可证,方可进场。
1、办理入场许可证的条件：1）持有本项目的施工合同(协议)书或业主方的委托书(通知)。
2）总分包双方签订的“安全协议书”及质量保证协议书。
3）同业主直接签订合同的,提交由业主、总包、分包签订的三方协议书。
4）提供以下资料:（1）企业资质证书、营业执照、企业注册的组织机构代码（2）公司概况介绍（3）参与本工程的组织机构表及通讯联络表(四份)（4）参与本工程项目人员的简历（5）入场人员花名册（必须盖有单位公章）（四份)及企业职工工伤保险单;每月民工工资发放清单（6）本单位当年年审过的安全施工许可证（7）外省市施工单位进京施工许可证及在北京市建委备案的相关资料（8）负责本项目管理人员的证件,项目经理证书(或企业委托书)、安全员、质量员的证书原件,技术人员的职称证书。
（9）负责本项目施工的特殊工人的《特种作业操作证》复印件(机械工、电工、电气焊工、架子工、起重工）。
（10）入场人员6张免冠正面半身一寸照片,用于办理各种证件.费用分包单位按人数交纳(具体金额待定）。
（11）所提交资料必须真实有效并与合同谈判一致,否则后果自负。
（12）各分包按照合同金额的1％向总包交纳现场质量、安全、文明施工及现场管理风险抵押金．（以现金或现金支票的形式上交，如合同期内没有发生任何问题,此费用将原额退还各单位）2、上述资料交纳地点：1）分包单位的花名册、组织机构图及联络表和像片送交项目安全部办理有关证件。
2）分包单位的花名册、组织机构图和联络表一份送技术部处存档3）分包单位组织机构图和联络表各一份送工程部（机电部)办公室，以便工作联系4）分包单位的企业资质证书、进京许可证、安全许可证、安全协议书、质量保证协议书及各种证件连同一份花名册和组织机构图、联络表送交安全部进行安全资质审查。
工程总包设计管理制度
工程总包设计管理制度第一章总则第一条为了规范工程总包设计管理，保障工程质量，提高工程设计效率，根据国家相关法律法规和政策要求，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位开展的所有工程总包设计工作，适用于设计单位、施工单位、监理单位和相关管理人员。
第三条工程总包设计管理制度的核心目标是确保施工单位按照设计要求进行建设，保证工程质量，同时提高设计单位和施工单位的合作效率，实现工程目标。
第四条工程总包设计管理制度的原则是依法依规、科学合理、公正透明、安全可靠、公序良俗。
第五条设计单位、施工单位、监理单位应当加强工程总包设计管理制度宣传教育，确保全员理解并认同本制度。
第六条本制度的遵守情况将作为设计单位、施工单位、监理单位绩效考核的重要依据。
第二章工程总包设计管理职责第七条设计单位的主要管理职责包括：（一）组织编制工程总包设计方案及相关设计文件，保证设计质量和效率；（二）与施工单位、监理单位、业主单位等相关单位进行沟通协调，确保设计需求能够充分表达；（三）配合施工单位进行设计文件的交底和实施。
第八条施工单位的主要管理职责包括：（一）按照设计要求进行工程施工，确保施工质量达到设计标准；（二）与设计单位、监理单位及业主单位等相关单位进行沟通协调，解决施工过程中的设计问题；（三）配合设计单位进行设计文件的交底和修改；（四）按照设计要求进行施工环境保护，确保施工安全。
第九条监理单位的主要管理职责包括：（一）监督并协助设计单位、施工单位开展工程总包设计工作；（二）评估设计文件的合理性和可行性，提出修改意见；（三）监督实施设计文件，确保施工单位按设计要求进行施工；（四）随时向建设单位及相关单位汇报设计工程进展情况。
第十条相关管理人员的主要管理职责包括：（一）配合设计单位、施工单位、监理单位开展工程总包设计工作；（二）协助解决设计、施工、监理中出现的问题；（三）监督各个单位遵守相关管理制度，确保施工质量。
第三章工程总包设计管理流程第十一条工程总包设计管理流程主要包括设计准备、设计编制、设计审核、设计交底、设计修改等环节。
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10设计与总包工作接口管理办法
版次/修改码
xx/0 设计与工程总承包接口管理办法文件编号 YBG-SCX10-xx 设计与工程总承包接口管理办法1.总则1.1本公司承接的工程总承包项目，当设计工作由公司内部承接时，设计与总包的接口管理执行本办法；当设计工作外委时，接口管理相关内容应参照本办法，纳入设计委托合同进行管理。
1.2设计与工程总承包的工作接口包括：管理接口.项目前期接口.合同接口与实施接口等。
2.管理接口2.1根据公司《工程总承包项目要求确定和评审程序》，工程总承包项目的组织机构中，项目经理由总包承接部门提名，公司法人任命；设计经理由设计承接部门根据公司《咨询设计过程控制程序》确定的设计项目负责人担任。
项目经理和设计经理根据公司《工程总承包项目管理人员岗位设置及职责规定》履行各自职责。
2.2由总承包项目部统一负责项目收发文件等对外联系接口工作。
3.项目前期接口管理3.1签订总承包合同前，设计部门为协助获得总包项目而进行的方案设计.技术支持.投标文件编制等为项目前期工作。
设计与总包承接部门达成前期合作意向后，双方应密切配合.全局统筹，加强商务与技术工作的沟通协作。
总包要
协助设计获取充分的基础资料和外部信息，设计应在进度.质量.经济.职业健康安全与环境等方面满足总包的目标要求。
3.2项目前期工作开始时，总包承接部门应组织设计及时召开会议，识别并传达顾客需求，确定人员组成，明确项目要求，按照公司《工程总承包项目要求的确定和评审控制程序》.《工程总承包项目策划控制程序》以及《咨询设计过程控制程序》等，落实好总包和设计的前期策划。
3.3设计前期策划中应明确评审的节点和时机，前期方案及投标文件正式报出前，除技术评审外，涉及工程经济性和方案可实施性等的评审，由总包承接部门组织进行。
4.合同接口4.1公司获得总承包项目合同后，经总包承接部门提出申请，经营部组织总包承接部门与设计承接部门及时签署《内部设计协议书》（范本参见附件2），对设计的工作范围.设计目标与要求.职责分工.设计收费等根据项目实际情况进行具体约定。
需要设计协助总包进行分包采购合同技术谈判.现场技术管理等工作的，也应在内部协议中进行明确。
4.2设计部门参与总承包项目，除按内部协议书约定获得设计费外，可根据参与设计之外的工作内容（如附加技术服务.设计优化.项目管理服务），取得相应的利润分成或管理服务费用，具体内容在内部协议中进行明确。
5.项目实施接口5.1项目经理与设计经理协商达成一致后，总包承接部门根据公司《工程总承包项目策划控制程序》及时完
成《项目管理策划》和《项目实施策划》，设计经理完成项目实施阶段的《设计策划》。
《设计策划》得到总包项目经理批准后，按照公司《咨询设计过程控制程序》完成后续设计策划审批。
5.2对于总承包项目中涉及工程经济性和可实施性等的设计评审，由总包承接部门组织进行。
《设计策划》中应明确评审的节点和时机。
5.3 工程实施中的洽商与变更，应根据公司《工程总承包变更管理办法》进行。
总包与设计的接口管理流程及控制文件，见附件1。
附件1：设计与总包接口管理控制流程及文件要求1.总承包合同签订1.1 总包承接部门向经营部提交1.2 经营部向设计部门下达1.3 经营部组织总包与设计签署《内部设计协议书》《内部设计协议书》1.4 总包和设计部门确定各自项目人员，设计的项目负责人作为总包设计经理，列入项目部管理人员名单1.5 项目开工会议项目开工会议纪要及备忘录1.6 经总包项目经理审批的设计策划报告（可分阶段）《设计策划报告》2.设计输入输出2.1 设计向总包提出外部设计条件要求，总包协助落实,资料交接应留下书面记录.2.2 总包根据项目需要，及时组织设计现场踏勘2.3 各专业在方案设计.初步设计.施工图设计阶段的专业设计指导，设计项目负责人提前通知总包，项目经理组织项目部相关人员参加3.设计评审3.1 在投标前.可行性研究阶段.初设方案阶段
和施工图方案阶段，应根据设计策划和总包项目管理需求，总包项目经理与设计的项目负责人协商，组织召开项目设计评审，以确定设计方案的经济合理性.材料设备的可采购性.工程的可实施性及投资可控性。
4.设计后期服务4.1 工程总承包项目中，与施工单位.监理.业主等的设计联系均应通过总包项目部进行，洽商与变更设计应经总包项目经理批准。
5.附加技术服务5.1 若总包要求设计提供附加技术服务，应在《内部设计协议》中明确服务要求和费用，包括且不限于：《内部设计协议书》1)项目前期技术支持2)投标技术文件编制3)总.分包合同的技术谈判及技术文件审查4)设备考察.监造和出厂验收
6.总包项目管理6.1 设计参与总包项目管理的，应按照总包项目管理相关规定履行相应职责《项目实施策划》10 附件2：《内部设计协议书》委托方：项目中心受托方：第xx设计所（主体所）.第xx设计所（协作所）监管方：经营部鉴于公司已承接xxxx工程总承包项目，合同编号为xxxx（以下简称“项目”），并指定委托方全面负责项目合同履行，各方经友好协商，达成一致如下：1 依据1.1 本项目工程总承包合同1.2 国家及地方有关法律法规1.3 建设工程批准文件1.4 委托方提供的基础资料2 主要技术标准：3 本项目的名称.规模.阶段.投资及服务内容项目名称：项目规模：设计阶段：工程投资：限额设计，控制工程投资不超过xxx元设计及其他服务内容：详见4 委
托方向受托方提交的有关材料.文件及时间受托方提出资料要求，委托方落实后进行承诺5 受托人向委托人交付的设计文件.份数.地点及时间根据公司审批通过的《项目管理策划》《项目实施策划》及《设计策划书》按时完成。
6 费用6.1 本合同的设计费为万元。
如果上述费用为估算设计费，则双方在初步设计审批后，按批准的初步设计概算核算设计费。
工程建设期间如遇概算调整，则设计费也应做相应调整。
6.2 根据任务分工表，受托方参与总包项目管理，配合总包进行技术管理工作的服务费用为万元。
7 拨付方式7.1 公司经营部根据本协议约定及主合同收款到账情况，核算各方产值并适时拨付。
7.2 受托方为多方时，设计及服务费用的分配，由主体所与协作所商定。
7.3 设计费拨付7.4 服务费用拨付8 各方权责8.1 委托方权责8.1.1 委托方按本协议第4条规定的内容，在规定的时间内向设计人提交基础资料及文件，并对其完整性.正确性及时限负责。
委托方不得要求受托方违反国家有关标准进行设计。
委托方提交上述资料及文件超过规定期限15天以内，受托方按本合同第5条规定的交付设计文件时间顺延；委托方交付上述资料及文件超过规定期限15天以上时，受托方有权重新确定提交设计文件的时间。
8.1.2 委托方变更委托设计项目.规模.条件或因提交的资料错误，或所提交资料作较大修改，以致造成受托人设计返工时，双方除另行协商签订补充协议（或另订合同）.重新明确有关条款外，委托方应按受托方所耗工作量向受托方支付返工费。
在未签订合同前发包人已同意，设计人为发包人所做的各项设计工作，发包人应支付相应设计费。
8.1.3 委托方要求受托方比协议约定时间提前交付设计文件时，须征得受托方同意，不得严重背离合理设计周期，且委托方应支付赶工费。
8.1.4 受托方设计文件正式报出前，委托方有权要求进行评审，受托方应参加评审，并根据审查意见进行设计调整。
8.2 受托方权责8.2.1 受托方应按国家规定和约定的技术规范.标准进行设计，按本协议约定的内容.时间及份数向发包人交付设计文件（出现
8.1条规定有关交付设计文件顺延的情况除外），并对提交的设计文件的质量负责。
8.2.2 设计合理使用年限为年。
8.2.3 负责本项目的设计联络工作。
8.2.4 受托方对设计文件出现的遗漏或错误负责修改或补充。
由于受托方设计错误造成工程质量事故损失，设计人除负责采取补救措施外，应免收受损失部分的设计费，并根据损失程度
从协议金额中扣除损失赔偿金，赔偿金数额由双方商定为实际损失的 %。
8.2.5 由于受托方原因延误设计文件交付时间的，每延误一天，应减收该项目应收设计费的千分之二。
8.2.6 受托方交付设计文件后，按规定参加有关上级的设计审查，并根据审查结论负责不超出原定范围的内容做必要调整补充。
受托方负责向发包人及施工单位进行设计交底.处理有关设计问题和参加竣工验收。
8.2.7 受托方不得指定建筑材料.设备的生产厂或供货商。
8.2.8 受托方同意参加委托方的项目管理工作的，应指派设计的项目负责人担任委托方设计经理，履行总包管理的相关职责，遵守总包相关管理制度，参加总包管理会议，服从委托方项目经理领导。
9 争议解决本协议履行发生争议，各方应及时协商解决；也可由公司经营部门或公司领导协调解决。
10 其他10.1 受托方为本项目的服务至主承包合同结束为止。
10.2 由于不可抗力因素致使协议无法履行时，各方应及时协商解决。
10.3 本合同双方签字盖章即生效，一式份，委托方份，受托方份，公司经营部份。
10.4 双方认可的来往电子信息.会议纪要等，均为本协议的组成部分，与本协议具有同等效力。
10.5 未尽事宜，经双方协商一致，签订补充协议，补充协议与本协议具有同等效力。
后附：《任务分工表》委托方签字盖章：年月日受托方签字盖章：年月日经营部签字盖章：年月日任务分工表序号工作内容委托方受托方1 项目前期工作前期技术方案工程招投标文件编制现场调研及业主沟通2 工程设计设计联络初步设计施工图设计设计交底现场设计配合调试及试运行指导3 其他技术服务主合同及分包合同（技术谈判.合同技术附件审查）设备考察.监造和出厂验收方案优化咨询4 管理服务总包项目管理。