岗位能上能下动态管理机制的实践与思考
岗位动态管理办法
岗位动态管理方法〔讨论稿〕为促进企业发展，增强企业活力，真正建立起岗位能上能下、职工能进能出的竞争激励机制，不断优化职工队伍，特制定本方法。
一、动态管理转换程序。
动态管理法是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业职工进行德、勤、绩、能考核排队，划分五个等级，逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应变动的企业管理方法。
〔一〕“五级”转换，岗变薪变。
1、科学合理地设置岗位岗级，不同的岗级确定不同的岗位工资。
2、在同一岗位上的职工根据业绩划分为五个等级，即岗位〔工种〕带头人、优秀职工、合格职工、试用职工、待岗职工。
不同的等级确定不同的等级工资。
3、实行逐级尾数淘汰。
根据每个职工德、勤、绩、能考核得分情况进行排队，按一定比例对职工实行逐级尾数淘汰。
4、实行逐级首数晋升。
与工作业绩最差的尾数即淘汰对象相对应的是工作业绩最正确的职工可称之为首数，是晋升的对象，在按一定比例进行逐级尾数淘汰的同时，也要按相同数额进行逐级首数晋升，并享受相应的待遇。
〔二〕企业职工的划分。
全厂职工分为管理人员、工程技术人员、生产人员、服务人员、其他人员。
同类岗位按不同的劳动技能和劳动成果的差异划分为岗位〔工种〕带头人、优秀职工、合格职工、试用职工、待岗职工五种形式。
1、岗位〔工种〕带头人是最高等级，在专业技术性强或工艺复杂、技术含量高的岗位上设置，其标准是：认真负责，技术精通，业务熟练，能解决疑难问题，搞攻关，业绩突出的优秀职工。
〔配置比例掌握在全厂职工3%左右〕2、优秀职工是企业职工中工作业绩较为突出的骨干力量，其标准是有较高的主人翁意识，工作积极主动，德、勤、绩、能评价较高，完成工作任务较为出色，吃苦耐劳，勇于奉献，业务熟练，效率高。
〔配置比例掌握在全厂职工20%左右〕3、合格职工是企业职工中工作业绩良好的职工，其标准是能够胜任本职工作，业务熟练，遵章守纪，按章作业，正规操作，服从领导，听从指挥，按时完成任务，认真履行岗位职责。
深化三项制度改革的实践与思考
员选聘方式,
明确职级晋升标准,
畅通人才晋升通道.
(图 １).
３)执行 人 员 竞 聘 上 岗.改 革 后 执 行 竞 聘 上 岗 机
图 １ 组织结构“三大模块”示意图
壁垒,
划分管理序列、
专业技术序列、
技能操作序列三大序
责,避免职责交叉、重复、遗漏、分工不合理,促进分散
列,
每个序列根据实际情况,
划分不同的职级,
员工可以根
的职能形成整体运作合力,根据自身特色将组织机构
据职业成长规律,
选择不同发展方向,
同时规范各系列人
划分为管 理 服 务、科 研 创 新、工 程 技 术术支撑、技术服务为一体
１ 建立人员能上能下人事机制
１)优化 组 织 机 构.依 照 企 业 价 值 链 梳 理 部 门 职
图 ２ 业务流程导向示意图
推行职位专业化管理.打破传统的人才成长通道
２)
F
３５０－４００
科研人员、科研管理岗
事,组织运行效率更高.
J
３００－３５０
机关生产保 障 部 门 一 般 管 理 岗、项 目 部 管 理
人员、基层队关键岗位
H
２５０－３００
机关行政辅助部门、
项目部及基层队一般岗位
∗
[摘 要] 公司作为中石化江汉石油工程有限公司“三项制度”改革的试点单位,全面推进改革工作,力争一步到
位实行“三能”机制,在优化组织机构、完善岗位体系,推进多样化用工、健全干部选聘机制,实行薪酬改革、改进绩
效考核等方面进行了实践与思考,通过分析改革实施过程及取得的效果,为江汉石油工程深化“三项制度”改革提
有序地推进改革工作,
建立了体制灵活、
深化三项制度改革建“三能”机制激发企业内生动力
（一）建立配套制度清单并完成制度体系建设工 作。经过认真梳理，实施三项制度改革建立“三能”机 制所需要的配套制度主要包括以下制度：1.“管理人员 能上能下”所需制度：《综合考核评价办法》《岗位层 级及职级管理办法》《领导人员管理办法》《中层干部 管理办法》《干部交流工作规定》《关于推进领导人员 能上能下工作规定》《经理层成员任期制和契约化管理 办法》《专职董事专职监事管理办法》等。2.“员工能 进能出方面”所需制度：《劳动合同管理办法》《员工 奖惩管理办法》《员工招聘管理办法》等。3.“收入能 增能减方面”所需制度：《企业及负责人业绩考核办 法》《企业负责人薪酬管理办法》《企业工资总额管理 办法》《专项奖励办法》等。
二、深化三项制度改革建立“三能”机制的内容
（一）管理人员能上能下方面。1.全面推行基层企 业经理层成员任期制和契约化改革。通过公开竞聘、择 优选聘基层企业经理层成员，通过明确任职期限、岗位 职责、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、 刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利 和义务对等；对未竞聘上岗的，或经考核不适宜继续任 职的，及时解聘，退出领导岗位，彻底打破身份管理， 实现经理层市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、动 态化退出。2.全面推行中层副职及以上管理人员公开招 聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，对“任期 综合考核评价较差，或年度考核评价结果未达到称职， 或年度考核评价连续两年排最后两名，经分析研判确属 不胜任或者不适宜现职的”及时调整岗位，形成鼓励先 进、鞭策后进、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机 制，促进中层干部队伍正常更替、人岗相适。
【关键词】三项制度改革；“三能”机制
深化干部、人事、分配三项制度改革，加强“干部 能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”（简称“三 能”）机制建设，是推进国有企业改革的重要举措，对 于完善国有企业市场化经营机制、推动国有企业高质量 发展，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力 和抗风险能力，激发广大干部员工活力动力，具有极为 重要的意义。国企改革三年行动开展以来，大唐重庆分 公司认真学习贯彻习近平总书记深化国有企业改革发展 有关重要论述和国企改革三年行动方案部署，结合省级 发电企业实际，紧紧围绕制约高质量发展的矛盾问题， 坚持市场化改革方向，通过三项制度改革、建立三能机 制，基本实现管理体制、运营机制的深刻转变，经营业 绩创历史新高，干部员工活力动力显著增强。
完善干部“能上能下”机制的几点思考
革开放２０多年来，我国在推进干部“能上能下”方面做了一些尝试并取得了初步的成效，但从目前情况看，它仍然制约着领导班子建设和高素质干部队伍建设，在干部“能下”方面没有质的突破。
本文从基层干部工作的实际情况出发，对干部“能上能下”特别是“能下”的问题作了初步的探讨。
一、干部“下”难原因分析干部“能上能下”是个“老大难”问题，难就难在“下”上。
造成这一问题的原因是多方面的，但其突出表现主要集中在“四个缺乏”：１、缺乏正确的思想观念。
长期以来，干部领导职务终身制的观念在干部的头脑中根深蒂固，这些封建观念的影响在一定程度上严重阻碍了干部能上能下制度的贯彻执行。
多数干部都不能够接受自己的“下”，一些领导干部之间比资历不比能力、比苦劳不比功劳、比职务不比奉献、比待遇不比责任的攀比心理和“上荣下辱”的陈旧观念仍然存在。
同时，目前社会上的一些不正之风也干扰领导下决心，导致一些领导同志在干部能下工作上有畏难情绪。
２、缺乏完备的评价标准。
有些干部“下”的标准容易确定，如领导干部到一定年龄或工作满一定年限可转任非领导职务，比较好量化，从总体效果看，也较好达到了强化用人导向的目标，但从降免的标准来看，仍有定性的倾向，缺乏非常具体明确可以量化的标准。
目前许多地方制定出调整不称职、不胜任现职领导干部的办法，但这些办法针对性、科学性和可操作性不强，衡量干部不称职、不胜任现职的标准没有细化、量化，真正实施起来困难很大。
３、缺乏科学的考核手段。
一方面，干部考核的内容仍不够全面，缺乏必要的资料积累，考察工作实绩和政治表现有较大的随意性，干部的“生活圈”、“社交圈”难以把握，以致干部考察出现知人不深，识人不准的问题；另一方面，干部考察工作的方法、手段跟不上形势发展的需要，考察材料存在公式化、千人一面等问题，看不出干部的特点和个性。
４、缺乏健全的配套措施。
目前对“下”的干部的出路、待遇尚未有明确的规定，相应的制度、措施尚未健全。
一方面，对“下”的干部安置渠道随意性较大，只强调调整，不注重合理使用，没有能做到人尽其才。
人员岗位等级能上能下机制
人员岗位等级能上能下机制一、背景与意义在传统的组织结构中，员工岗位等级往往被视为一种固定不变的荣誉称号，一旦获得便很难改变。
然而，随着企业竞争的加剧和组织变革的推进，对于员工的绩效表现和综合能力的要求也在不断提高。
为了激发员工的积极性和创造力，提高组织绩效和适应市场变化的能力，建立人员岗位等级能上能下机制显得尤为重要。
这种机制能够打破员工岗位等级的固化和僵化，使员工更加关注自身能力的提升和绩效表现，推动组织的持续发展和变革。
二、机制的核心理念人员岗位等级能上能下机制的核心是公平、公正和激励。
通过建立科学的评价标准和程序，客观地评估员工的绩效和能力，并根据评估结果进行岗位等级的升降。
这种机制强调的是员工个人能力的提升和实际绩效的贡献，而不是职位的高低或者资历的长短。
它旨在建立一个动态、开放的组织环境，激发员工的主动性和创造性，提高组织的核心竞争力。
三、实施步骤与策略1.制定评价标准：明确各岗位等级的评价标准和晋升条件，确保标准的公正、客观和可操作性。
评价标准应包括工作绩效、工作能力、团队协作等多个方面。
2.建立评价机制：建立健全的评价机制，包括定期评价、360度反馈等多元化的评价方式。
确保评价过程的公正、透明和有效性。
3.实施岗位调整：根据评价结果，对员工的岗位等级进行动态调整。
对于表现优秀的员工，给予晋升和奖励；对于表现不佳的员工，进行降级或调岗。
4.强化培训与开发：为员工提供个性化的培训和发展计划，帮助员工提升能力、实现职业发展。
培训内容应与组织的战略目标和员工的绩效表现紧密相关。
5.营造文化氛围：倡导积极向上的组织文化，鼓励员工勇于挑战和创新。
通过文化建设，提高员工对能上能下机制的认同感和归属感。
四、具体操作方法1.制定岗位等级规范：明确各岗位等级的职责、权限、待遇等方面的要求，为员工提供明确的职业发展方向和目标。
2.设定岗位等级有效期：规定岗位等级的有效期，到期重新评估和调整。
这有助于保持组织活力和员工积极性。
事业单位岗位设置工作中存在的问题与对策
事业单位岗位设置工作中存在的问题与对策摘要：岗位设置工作是事业单位人事制度改革中最基础和重要的工作.它能够全面有效的推进事业单位改革，进一步规范和完善事业单位用人制度，能有效的促进和落实事业单位收入分配制度改革。
本文主要分析了事业单位在岗位设置中存在的问题并提出解决办法，从而进一步提高事业单位对岗位设置工作的管理，提高事业单位的运行效率。
关键词：事业单位岗位设置解决办法事业单位是为社会提供教育、科技、文化、卫生等活动和劳务服务的社会公共组织.2006年我国深化事业单位人事制度改革,改革重点主要为：一是加快推进事业单位人事管理立法进程。
二是完善聘用合同制度,规范合同管理，探索完善聘后管理机制，研究制定聘用合同规定。
三是完善岗位设置管理制度，探索建立岗位设置动态管理机制。
四落实和规范公开招聘制度。
事业单位对岗位进行合理的设置，是改革的基础，能够促进单位人事制度的完善,事业单位岗位设置工作，将从对人员身份到对工作岗位的转化，通过科学、合理、精简效能的原则，实现对岗位数量的控制、对人员结构进行调整，达到因事设岗、按岗用人、以岗定薪、聘用管理，从而确保事业单位各项工作任务的顺利完成。
一、岗位设置工作中存在的问题1.目标不够明确。
事业单位岗位设置工作的目的是要转换用人机制,实现身份管理向岗位管理的转变，调动事业单位各类人员的积极性、创造性,促进社会公益事业的发展。
然而在具体实施中，部分管理人员思想不到位,观念陈旧,没有真正改变以前旧的用人制度，认为岗位设置工作就是搞形式，签订聘用合同，而对通过设岗、竞聘上岗，实现管理方式的转变、促进单位的长远发展没有明确的目标和思路。
2.岗位结构比难以优化控制。
岗位结构比例是岗位设置的工作的核心要素之一。
岗位结构比例包含三个层面：一类是岗位类别结构比例，即专业技术、管理、工勤技能三大类岗位之间的结构比例；二是同类不同职级岗位之间的结构比例,如专业技术岗位中正高级岗位、副高级、中级和初级岗位之间的结构比例；三是同类同职级不同等级之间的结构比例,如专业技术正高级岗位二至四级之间的结构比例。
企业干部能上能下制度
企业干部能上能下制度
国企三项制度改革：干部能上能下的机制
1、建立“外部市场化选聘+内部公开竞聘”的竞争上岗机制除组织任命外，企业管理人员选拔可采用外部“市场化选聘”和内部“公开竞聘”方式，并形成符合企业特点、市场化的选聘竞聘常态化模式，从源头上提高干部用人质量，并形成“鲶鱼效应”，激发内部管理队伍活力。
2、结合绩效考核，强化任期制和契约化管理，形成动态化管理机制国有企业全面推行任期制和契约化管理，是深化三项制度改革最后一公里的改革行动，是牵引三项制度改革的“牛鼻子”。
3、建立干部后备梯队，打造内部人才供应链定期针对中高层管理岗位选拔和补充后备梯队，对后备梯队开展多种方式的培养与辅导，并定期进行后备梯队的更新，打造一条源源不断产生管理人才的内部人才供应链，确保企业拥有足够数量与质量的管理人才，也是企业落实干部能上能下机制的前提。
【基层干部管理创新类案例】“能上能下、容错纠错、鼓励激励”推动干部担当作为
江苏通州区：“能上能下、容错纠错、鼓励激励”推动干部担当作为【背景】随着全面从严治党、从严管理干部的的氛围日趋浓郁，依法行政、“三严三实”的要求不断深入人心，“忠诚、干净、担当”正在逐步内化为广大党员干部的自觉遵循。
但是在有些地方、有些干部中也出现了“多干多错、少干少错、不干不错”的论调，工作中依规办事的多了，主动作为的少了；狠抓落实的多了，改革创新的少了；遵章守纪的多了，主动服务的少了，干部干事创业动力不足正在成为一个突出问题。
党的十八届六中全会指出，党的各级组织要旗帜鲜明为敢于担当的干部担当，为敢于负责的干部负责。
《关于新形势下党内政治生活的若干准则》强调，对干部必须既严格教育、严格管理、严格监督，又在政治上、思想上、工作上、生活上真诚关爱，建立容错纠错机制，宽容干部在工作中特别是改革创新中的失误，鼓励干部干事创业、大胆作为。
南通市通州区探索建立“能上能下、容错纠错、鼓励激励”三位一体干部管理制度体系，坚持宽严相济、严管厚爱，大力整治为官不为、调整不适宜担任现职干部，同时建立容错免责、纠错整改和关心爱护、鼓励激励的工作机制，激发广大干部干事创业的积极性、主动性、创造性。
【做法】南通市通州区制定《通州区推进领导干部能上能下实施办法（试行）》、《通州区领导干部改革创新容错纠错实施办法（试行）》和《通州区党政干部鼓励激励实施办法（试行）》，探索建立“能上能下、容错纠错、鼓励激励”三位一体的干部管理制度体系，在大力整治为官不为、调整不适宜担任现职干部的同时，旗帜鲜明地为敢于担当的干部担当，为敢于负责的干部负责，关心爱护干部，激发内生动力，推动广大干部干事创业，担当作为。
一、从严管理，推动干部能上能下。
坚持全面从严，强化干部管理监督，着力解决干部干事创业压力不够的问题。
一是明确领导干部下的渠道。
推进领导干部能上能下，重点是解决干部能下问题。
领导干部下的渠道，主要包括调整不适宜担任现职干部、问责追究、到龄免职（退休）、任期届满离任、健康原因调整、违纪违法免职。
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岗位能上能下动态管理机制的实践与思考
2013年底，根据国企改革统一部署，B单位合并到A单位，组建新的A单位，人员面临重新整合，导致A 单位管理人员超员65%，管理人员冗员明显，A单位一线人员缺员率为32%，一线缺员较多，员工队伍结构性冗缺员问题突出，员工队伍活力面临严峻考验。
国企改革是大势所趋，造成A单位目前的结构性冗缺员的原因并不是人为造成的，不能简单采用辞退员工等“一刀切”的方式解决冗缺员问题。
当前A单位最大的困难和任务就是将冗余的管理人员转移到一线岗位去，解决结构性冗缺员问题，然而管理人员转移至一线岗位，人员岗级下降较多，待遇差别较大，涉及职工个人核心利益，尤其是对“老员工”和管理人员，操作稍有不慎就容易引发队伍不稳定的风险。
因此，解决结构性冗缺员既要考虑提升企业运作效率，也要考虑以人为本，维护队伍稳定。
为有效促进管理人员与一线人员间互相流动，A单位人力资源部门经过多地调研，创新提出建立岗位任期制，具体措施和做法如下：
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一、具体措施
（一）建立科学的岗位体系
A单位在组织架构设置及职责梳理的基础上，根据工
作的性质、繁简难易、责任轻重及所需资格条件的不同对不同岗位岗级进行设置，确定岗位价值，制定岗位规范表，全面规范各层级的岗位设置。
定岗、定编、定职、定责、定薪是人力资源管理的基础性工作，建立岗位体系必须依据以下三个原则：一是以“事” 为中心，不因人转移。
二是岗位的价值取决于该岗位的任务大小、复杂程度等因素。
三是岗位岗级要适当进行分层、分类，适当拉开差距。
具体而言，就是要体现岗位的公平性和差异性。
公平性在于岗位体系的科学性，对事不对人。
差异性是根据岗位价值，建立合适的岗位级差，同时与职业发展通道相匹配。
比如，一线员工的工种有很多，针对每个工种确定不同的岗位，针对每个岗位设置不同的岗位层级。
如A单位在检修岗位设置了×××检修工高级工、×××检修工中级工、×××检修工初级工。
针对不同的岗位和岗级，制定不同的岗位职责、岗位说明书及岗位胜任能力要求和任职资格要求，体现岗位的差异性，形成有效的职业发展通道。
（二）形成能上能下的岗位动态管理机制
1.实行管理岗位任期制。
A单位将管理岗位的任期设置为3年。
任期结束后，该管理岗位采取公开竞聘，所有人员均可报名参加竞聘，最终依据管理人员定编数和人员竞聘结果进行干部人事调整。
如此一来，管理岗位上的人员会产生岗位危机，促使管理人员自我加压和自我提高的动力大大
加强，同时一线人员也看到了机会，只要自己业绩好、有才能，在管理岗位的竞聘之中将会有机会脱颖而出。
通过实行岗位任期制，常态化地开展管理岗位等关键岗位的公开竞聘，能够有效促进岗位能上能下动态流动，盘活队伍活力，提升整体素质。
2.建设岗位胜任能力体系。
岗位任期满后，如何对管理人员进行评价是一个新的难题。
管理人员的人才评价是一个复杂的系统工程，包括岗位胜任能力评价标准、岗位任职资格等。
以往??位胜任能力评价研究主要是对一线员工比较多，但管理人员的岗位既涉及专业知识，又涉及管理、沟通协调等综合知识，评价维度多，评价的权威性、公平性难以保障，评价不科学可能导致岗位任期制无法真正落地，但是这也是一块必须要啃下的“硬骨头”。
A单位人力资源部通过组织内外部专家，认真分析各管理岗位的特征，确定了各管理岗位的任职资格和申报条件，同时制定管理人员的岗位胜任能力评价标准和评价试题库，并提前发布。
有了岗位任职资格和岗位胜任能力评价标准，管理人员就有了评价的尺度，解决了管理人员“评价什么、如何评价”的难题，保证了管理人员评价工作的科学系和公平性。
同时，管理人员也有了提升的方向和目标，对照标准识别自身短板，制定好提升计划，能够有效促进其个人能力的提升，促进“要我学”转变为“我要学”。
3.加强绩效管理与岗位动态管理协同机制。
绩效管理主要是针对人员的履职情况进行绩效评价，是企业开展的一项常规性工作。
A单位将绩效管理和岗位动态管理进行有效的协同和融合，促进广大员工立足岗位，关心绩效，树立“只有业绩好、绩效才会好、岗位才会高”的理念。
A单位将绩效考核的结果与岗位管理进行联动，打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象。
一是规定岗位绩效考核结果排名后20%的，机构负责人必须对其进行约谈、诊断和辅导。
绩效考核结果连续两年排名在后20%的人员，岗位要拿出来公开竞聘，如果竞聘失败，则由组织对其重新进行评价确定岗位，确实因为能力无法适应岗位要求，要进行辞退。
二是将绩效考核结果直接应用到薪酬管理，奖优罚劣。
绩效考核结果为“优秀”的员工才能够具备向上一个岗位层级的晋升机会。
通过牵住绩效管理这个“牛鼻子”，实现人岗匹配，避免人浮于事，从而推动岗位动态管理机制的落地。
经过3年的结构性冗缺员治理工作，2017年初，A 单位开展了105个管理岗位的竞争上岗。
26人岗位下降，7名员工被提拔为管理人员，实现了“能者上、平者让、庸者下”，基本解决了结构性冗缺员的问题，员工队伍过渡平稳，取得良好成效。
二、实践的思考
（一）加强人事管理的科学性和规范性
人事管理的科学性和规范性不足是导致管理人员向“下”通道未完全通畅的主要原因。
部分国企通过岗位目标责任制、组织调整等方式开展管理人员岗位调整，人事调整相对“粗放”，主观性大，科学性和规范性不足，公平性和权威性难以保证。
应当建立科学的人事管理机制，制定岗位规范表、开展岗位定编定级、研究岗位胜任能力体系，使得企业有人事管理准则，岗位“上”有凭，“下”有据。
员工也可以因此对照标准，识别能力差距和短板，促进能力提升。
（二）建立岗位动态调整机制
岗位动态调整机制是人员在不同岗位层级流动的机制，“上”有什么要求，“下”要怎么规定，使得业绩好、能力强的人员能够有调整到更高岗位的机会，业绩差、能力差的人员可以找到适合自己的岗位，形成良好的企业人事管理长效机制。
（三）把规矩挺在前面
人事调整涉及职工的核心利益，岗位调整机制要提前发布，要把规矩挺在前面。
A单位早在2013年就发布了管理人员岗位动态管理机制，2017年初按照2013年的岗位动态管理机制开展了岗位调整工作，规矩提前三年就制定并发布，在事前就把规矩讲清楚，使员工有一个心理预期和调整的时间。
经过一定的民主程序予以确定后，就要按照既定的方案执行，不能随意更改。
人事管理复杂多变，规则和经验很多，但不能照搬硬抄，需要因地制宜，这也是人力资源管理者需要不断思考、持续改进的地方，同时也是人力资源专业的魅力所在。
（作者单位：南方电网超高压输电公司南宁局）。