项目实施组织结构表格
项目实施组织结构文件表
应用公司成员
新中大成员
项目总负 责人
（签字）
（签字）
相关领导
联络人
第一阶段
基础数据
组成成员
总负责人：第二负责ຫໍສະໝຸດ ：总负责人： 参与人员：岗位
姓名
岗位
姓名
第二阶段
库存管理
组成成员
总负责人：第二负责人：
总负责人： 参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第三阶段 销售管理 组成成
总负责人：第二负责人：
3、享有提议对项目实施中的参与员工进行奖惩的权利
4、其他项目实施中必要的权利
义务
1、对公司数据保密的义务
2、对公司数据在实施阶段保证安全的义务
3、其他必须的义务
填制人
填制日期
总负责人： 参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第四阶段 采购管理 组成成员
总负责人：第二负责人：
总负责人： 参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第五阶段 组成成员
总负责人：第二负责人：
总负责人： 参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
权利
1、享有提议召开动员大会、研讨会、总结会等各种会议的权利
2、享有调用经决策层申请批准的公司相应必要资源的权利（人、财、物）
项目组织结构
项目组织结构建立项目的组织结构是对项目的人力资源进行合理的配置和分工，使参与项目的各方的人员能有效地协同工作，发挥最高的效率。
（1） 项目实施组织结构项目实施的组织是专指系统集成商在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制的组织形式和管理方法，以保证系统工程的正常开展，达到系统的总体目标。
项目实施组织由项目领导、项目管理和项目成员等三个层面组成：由项目实施单位的主要负责人，用户信息化管理部门的负责人、信息技术主管、用户业务专家等代表用户方参与。
项目指导机构有足够的决策指挥和协调力度，负责项目的确立和总体规划，对系统开发全过程进行组织领导，负责经费和人员的调拨和使用，负责重大问题决策，协调实施方内部、实施方和用户单位及领导单位的一切有关事宜，对整个项目的计划进度、质量和工作情况进行检查指导，并负责组织项目的验收。
（2）项目组职责由项目经理和商务、系统开发、系统集成、文档管理、质量控制、培训、系统维护组等各实施小组的主要负责人组成，各实施小组通常设置一个负责人，每个小组根据需要再划分为若干分组。
项目管理在项目经理领导下，负责对项目成员进行管理，安排项目计划，组织项目实施。
各实施小组的具体职责如下：商务组负责厂商联络、产品供货、设备保修与备件准备等；系统设计组负责整个系统的需求确认、总体设计、详细设计等工作；系统集成组负责网络、主机和软件系统集成等；文档管理组制定项目的配置管理计划。
依照计划实施配置管理，进行配置标识和追踪。
将整个工程中的每一变化情况纳入受控状态。
使项目的各工作组都能及时得到项目进行的最新资料。
按照各类文档产生期限收集整理各类文档。
控制文档格式，编制文档清单，管理文档版本，管理文档借阅。
质量控制组参照电信公司的质量管理体系，对项目过程中的质量管理进行监控。
协助项目组对项目进行阶段评审，对发现的质量隐患进行监督纠正。
定期向电信公司的项目经理和业主单位的项目负责人做出工作监控报告。
项目组织结构及人员职责分工
项目组织结构及人员职责分工我公司对项目人员实行动态管理，项目经理部人员根据工程情况随时调整。
若我公司中标，我们将根据施工部署要求，立即组建项目经理部进驻现场。
项目部是公司在本工程中的派出机构，在公司的统一领导下独立运作，并定期向公司汇报工作。
本工程实行项目经理负责制，由项目经理、项目工程师、材料员、质检员、安全员等人员组成，直接主管下属各管理部、各工段、各作业班组。
具体组织机构如下图所示：项目经理职责：项目经理是工程的直接负责人，是工程进度表的执行人，是工程质量、安全、消防工作的负责人，是各工种之间配合及对外协作的总协调人，工地各部门的管理人员在项目经理的领导下工作。
（1）项目实施全面管理，贯彻实施公司质量方针，科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。
（2）协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。
（3）深入现场及时解决施工中出现的问题，确保工程质量。
（4）工程上的设计技术处理问题，负责设计部和质量安全部工作。
（5）对工程质量、安全生产、材料设备维修等与工程有关的人力、物力、财力资源管理负全责。
（6）负责工程预算审查，及时审核工程进出拨款单据，做好工程决算工作。
项目技术负责人职责：（1）开展技术咨询，搞好技术培训。
不断加强本部人员的质量意识和安全意识的培训，提供技术业务素质。
（2）负责施工项目的图纸会审和技术交底工作。
（3）了解材料信息，审核材料价格、质量，在保质保量的前提下，努力降低成本。
（4）做好工程的现场管理，组织策划、编制实施施工计划；组织图纸会审，技术交底。
（5）负责与单项专业分包单位协调收口交接面施工。
（6）建立工程施工的档案资料积累制度，准确、真实、及时地编制各种报表。
负责工程技术档案资料地收集、整理、保管工作。
（7）做好基础管理工作，负责组织工程技术人员及各工种人员学习技术标准。
（8）负责技术设计部工作，督促技术设计部完善图纸设计。
（9）主持编制方案、分部分项工程作业设计和技术措施；负责填写审核“现场技术交底卡”。
项目分层实施情况汇报表
项目分层实施情况汇报表尊敬的领导：我是XX项目组的负责人，现就项目分层实施情况向您做一份汇报。
自项目启动以来，我们一直秉承着高效、严谨、务实的工作态度，全力以赴推进项目各项工作。
以下是项目分层实施情况的详细汇报：一、项目背景。
我公司于去年启动了XX项目，旨在实现XXX目标。
项目的顺利实施对公司的未来发展具有重要意义，因此我们高度重视分层实施工作，确保项目顺利推进。
二、分层实施目标。
我们制定了明确的分层实施目标，包括但不限于，确保各层次的工作人员明确分工、责任清晰；提高项目执行效率和质量；确保项目各项工作有序推进。
三、分层实施情况汇报。
1. 高层领导层面。
在项目启动初期，我们就与公司高层领导进行了充分沟通，明确了项目的战略定位和发展方向。
高层领导对项目的重要性给予了高度重视，并提供了充分的支持和资源保障。
2. 中层管理层面。
中层管理层在项目实施过程中发挥了重要作用，他们负责具体的业务部门协调工作，保障了项目各项工作的有序推进。
我们与中层管理层保持密切沟通，及时解决项目中出现的问题和难点。
3. 基层员工层面。
基层员工是项目实施的重要执行者，他们的工作直接关系到项目的最终效果。
我们通过培训和激励措施，提高了基层员工的执行力和责任感，确保项目各项工作的高效推进。
四、分层实施效果评估。
经过一段时间的实施，我们对分层实施效果进行了评估。
通过评估发现，各层次人员的工作分工明确、责任清晰，项目执行效率和质量得到了有效提升，项目各项工作有序推进。
五、存在的问题和下一步工作计划。
在分层实施过程中，我们也发现了一些问题，如高层领导对项目的理解不够深入、中层管理层的协调能力有待提高、基层员工的执行力还有待加强等。
下一步，我们将针对这些问题制定相应的解决方案，进一步完善分层实施机制，确保项目高效推进。
六、结语。
项目分层实施是项目顺利推进的重要保障，我们将继续加强各层次人员的沟通与协调，不断优化分层实施机制，确保项目早日取得成功。
项目结构图及实施小组组织结构图
燃 气 调 压 站
景 观 绿 化
厂 区 道 路
地 下 管 线
围 墙
门 卫 及 大 门
( 1 )
( 1 )
1110 1120
1130 1140
1150
1210
1220
1310
1320
2110 2120
2210 2220
2230
2310
2320
2330
2410
2420
3110
3120 3210
3220
3310
综 合 布 线 系 统
入 侵 报 警 系 统
视 频 安 防 监 控 系 统
出 入 口 控 制 系 统
电 子 巡 更 系 统
停 车 场 管 理 系 统
一 卡 通 系 统
公 用 设 备 自 动 控 制 系 统
物 流 设 备 自 动 控 制 系 统
工 艺 设 备 自 动 控 制 系 统
附件2：项目实施小组组织结构图
业主办公室A2
办公室主任A21
业主代表/副代表A1 （实施小组组长/副组长） 注：实线为指令关系，虚线为配合协作关系。
办公室秘书
综合管理组A3
综合组组长 A31
土建专业组C1
土建专业组 组长C11 金邦才
动力能源专业组C2
动力能源 专业组组长C21 邵征宇
电气控制专业组C3
电气控制 专业组组长C311 王维松
电气专业 电气专业 工程师 工程师 汤尧平 陈烈刚
电气专业 电气专业 工程师 工程师 倪 辉 王新峰
弱电专业 工程师
弱电专业 工程师
弱电专业 工程师
联合工房项目部B1
联合工房项目 项目经理B11
组织架构表模板
组织架构表模板
组织架表构图模板通常包括以下几个部分：
1. 标题：简洁明了地表达组织架构的主题和内容，一般不超过15个字。
2. 层级划分：按照公司的组织结构，将各个部门划分为不同的层级，例如：高层管理、中层管理、基层管理等。
3. 部门名称：列出公司各个部门的名称，包括职能部门、业务部门、支持部门等。
4. 部门负责人：列出各个部门的负责人，可以是部门经理、主管等。
5. 员工人数：列出各个部门的员工人数，以便了解公司的人力资源分布情况。
6. 职责描述：简要描述各个部门的职责和主要工作内容，以便于理解公司的业务流程和各部门之间的协作关系。
不同的组织架构图可能有所不同，因此请务必仔细阅读需求或参考行业标准，并按照相应的格式和要求进行设计。
同时，确保组织架构图内容清晰、简洁、有逻辑性，以提高阅读者的理解。
软件类项目实施人员组织结构方案
软件类项目实施人员组织结构方案
本次项目实施小组成员包括：双方的领导小组、项目经理、培训人员、技术工程师、技术顾问及文档管理人员。
XXXXXXXX公司将负责现场的软件安装工作，对软件安装质量和工程进程进行技术指导及监督，并负全面的责任。
人员组织结构及分工说明：
1.领导小组：甲乙方合同签署人或者书面授权的项目负责人，负责非常规实施的协议补充签定等商务协调工作。
2.项目经理：项目组织与实施；协调工程相关各方关系；与用户联系，保证现场环境满足安装要求；制订项目实施计划；技术方案设计；控制工程进度；人员调动。
3.培训小组：主要职责：负责对甲方管理员、操作员及管理人员进行培训。
4.工程小组：实施技术人员组成，现场网络安装调测；保证工程按期完成。
处理与工程相关的其它问题（如设备测试、运输途中损坏等）；处理现场故障设备返修与替换等
5.顾问小组：完成为项目组提供技术咨询，审阅相关技术文档。
6.商务小组：处理与工程相关的商务问题；处理现场异常需要协商问题等。
7.工程秘书：管理项目实施文档；整理现场安装日报；填写工程日记。
文档修改控制管理。
8.质量管理组：主要职责对项目实施质量进行监督、现场指导、
组织验收。
9.二次开发组：根据招标需求，现场需求调研，系统二次开发。
项目部组织结构及各部门职责
2.7对特殊工种适时组织资格考试，保证持证上岗
3物资供应部
3.1执行项目经理的有关规定，负责项目部施工用物资的管理，接受上级对口部门的指导、监督。
3.2全面负责物资到货的验证、贮存、保管、发料、标识等工作，对进入施工现场的物资质量负直接责任。
3.3参加不合格品的评审和处置。
1.13参加本项目部与外单位的工程交接和竣工质量联合验收检查。
1.14参加项目部组织的用户回访工作，对回访意见进行处理并及时上报公司质量处。
1.15负责项目部工程（产品）质量信息管理及质量统计报表的呈报和存档工作。
1.16负责项目部的工程（产品）质量奖惩的报批。
1.17主管项目部的计量器具的管理和无损检测报告的管理，保证为质量检验和质量管理提供可靠依据。
1.8按规定编制工程检（试）验计划，负责工程（产品）质量的检查验证和检（试）验状态标识。
1.9参与本项目部工程（产品）质量评定，整理质量评定资料，签发合格证书和文件，按规定上报和归档保存。
1.10负责质量检查员管理和质量统计管理。
1.11组织、参加本项目部的创优活动。
1.12参加本项目部的质量事故调查、分析，提出事故处理意见，并上报公司质量处。
物资供应部：物资计划、采购、保管、发放、原材料检验、周转材料管理。
项目经理部组织机构如下图：
项目部部门职责
1.技术质量部
1.1贯彻有关的技术法规和标准。负责工程（产品）技术管理工作。
1.2负责项目部施工前期技术准备，进行图纸会审，工艺评定，组织培训，编制质量计划/施工组织设计、施工技术方案、施工技术措施/作业指导书、工艺文件，制定和提供施工用记录表格。
项目部组织结构及各部门职责
建筑工程项目组织结构及形式
2. 能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形 成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工 作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归属于各个职能部门，不仅保证组织的稳定 性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门 中获得专业上的发展，丰富经验和阅历。
在国际 上，又被称为“项目型项目组织”
25
独立的项目组织的缺点 1. 独立的项目组织效率低，成本高昂。 2. 由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困
难。 3. 难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4. 组织可变性和适应性不强。 5 .在项目开始和结束时会对原组织产生冲击
通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除 了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程， 对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。
31
矩阵式组织的优点 5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保
证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各 专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指 令的途径。 6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以 任务为中心的思想。 7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信 息，促进良好的沟通。 8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
直线式项目组织的缺点：
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使 企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要 求项目经理能力强、知识全面、经验丰富，否则决策 较难、较慢，容易出错。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力 争执会使项目和企业部门间合作困难。
信息化项目团队组织架构分工
信息化项目团队组织架构分工为了推动公创倍息化进程，拟成立倍息化项EI团队，结构分匚如下:操作使用人员组织结构：信息化领导小组（以下简称领导小组）：由董事长、总裁、畐I」总裁以及各职能中心总经理组成领导小组; 由董事长或总裁任领导小组组长。
信息化实施小组（以下简称实施小组）：各职能中心总经理和各实体总经理为实施小组推进负责人；各部门业务骨干及信息人员组成实施小组；项目经理为实施小组组长职责分工:领导小组:1. 随时了解项目进度等情况并进行审核会签；2. 对实施小组进行授权；3. 作出鼓励变革的决策，提供各种资源支持；4. 审批项目预算及监督费用支出；5. 根据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议，对可能出现的权责划分争议，提供必要的仲裁；6. 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布；7.100%时间保证，从根本上支持项目小组的工作。
项目经理：1 •项目经理是领导小组的代表，负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。
项目经理的角色包括“执行者”到“整合者”，即尖注细节也纵观全局。
2. 实施阶段，项目经理组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。
3.100 %时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。
项目实施小组：1・项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。
主要工作是领导和协调与项目相尖的各项工作。
2. 项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保至少有60%的时间参与项目的实施工作。
管理层的职责：1 •总经理的态度决定职能中心和实体应用的效果；2•服从总体信息化工作安排；3. 调配得力人员，支持项目实施；4. 保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。
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应用公司成员
新中大成员
项目总负责人
（签字）
（签字）
相关领导
联络人
第一时期基础数据组成成员
总负责人： 第二负责人：
总负责人：
参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第二时期库存治理组成成员
总负责人： 第二负责人：
总负责人：
参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第三时期销售治理组成成
总负责人： 第二负责人：
总负责人：
参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第四时期采购治理组成成员
总负责人： 第二负责人：
总负责人：
参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名