47个过程流程图--整合1
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一图汇总项目管理49个过程（完整版）
一图汇总项目管理49个过程（完整版）
《项目管理知识体系指南》的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
PMI 把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共49 个子过程。
下图是环环整理的项目管理的一个整个的知识体系。
希望对大家有帮助~
49个过程只是项目管理的冰山一角
也是项目经理职业生涯的宏观概括
项目实战时刻考验PM的能力
要么可以把控全局
要么能够掌控技术细节
身为项目经理
要有时刻迎接挑战的准备
以及不能放弃的创新思想
这份工作需要斗智斗勇斗体力
五花八门，懂得越多，工作越有利
掌握49个过程，项目的80%也就搞定了
大家记得收藏分享
时常复习时常回顾哦。
项目管理47个过程ITO一页
1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.资源日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产 工具 1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能
输出 1.事业环境因素更新 2.组织过程资产更新 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 10.1 规划沟通管理 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具
12.1 规划采购管理 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 工具
1.自制或外购分析 2.专家判断
13.组织过程资产 工具
1.文档审查
3.合同类型 4.市场调研 输出
2.信息搜集技术 3.核对表分析
1.质量管理与控制工 2.质量审计 3.过程分析 输出
1.组织过程资产更新 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 8.3 控制质量 输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件
8.组织过程资产 工具
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更 输出
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 工具
5.组织过程资产 工具
1.偏差分析 输出
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新
1.专家判断 2.分析技术
4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
3.会议 输出
6.1 规划进度管理 输入
1.最终产品、服务或成 1.项目管理计划
果移交
3.参数估算 4.三点估算
输出 1.事业环境因素更新 2.组织过程资产更新 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 10.1 规划沟通管理 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具
12.1 规划采购管理 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 工具
1.自制或外购分析 2.专家判断
13.组织过程资产 工具
1.文档审查
3.合同类型 4.市场调研 输出
2.信息搜集技术 3.核对表分析
1.质量管理与控制工 2.质量审计 3.过程分析 输出
1.组织过程资产更新 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 8.3 控制质量 输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件
8.组织过程资产 工具
1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更 输出
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 工具
5.组织过程资产 工具
1.偏差分析 输出
1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新
1.专家判断 2.分析技术
4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
3.会议 输出
6.1 规划进度管理 输入
1.最终产品、服务或成 1.项目管理计划
果移交
3.参数估算 4.三点估算
非常全的流程图大全共502页文档
非常全的流程图大全
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
▪
谢谢！
502
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
▪
谢谢！
502
PMP47个子过程串联图(Near)
范围基准 项目管理计划更新
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
47张物业管理工作流程图
询问后登记 业主同意 业主不同意
进入小区 跟踪观察
进入小区 跟踪观察
携带贵重物品出区
14 外来人员出入管理流程图
作业人员出入
送货、送餐、送票 等服务人员
装修作业 人员
用对讲机与业主、 拒绝 住户联系确认
同
意
做好必要的解释工 作，请其出示有效 证件，在《来访登 记本》上做好记录
禁止 无 入内
检查施工许可证 和出入证
07 档案资料使用流程
开发建设单位 提供资料
物业管理中心 建立的资料
项目服务中心档案室
借阅文件
复印文件
张贴文件
作废文件
08 人员和培训管理流程图
培训计划申请
年度培训计划
批准
组织实施
内部培训
外部培训
培训档案 过程监视
09 供方评价控制流程图
供方初选 采购物品、劳务分类
A 类物品、劳务（关键物品） B 类物品、劳务（公司统一采购）
来访人员进行确认，征得 业主同意后方可放行，并 记录；
填写车辆进出登记 表；来访登记表；值 班记录；
定时开启、关闭岗位 照明；
遇紧急情况执行突 发事件处理程序；
16 学校火警处理流程图
接报或发现火警 派人现场查看
报告领班
组织人员灭火 抢救物资
报维序队或服务中 心
报学校
应急分队
确认火情
是 否
清除警报
19 巡逻岗巡逻操作流程图
楼层、地下室巡逻（每班至少 巡查 2 次）
地面、车库(场)巡逻 （每班 2 次）
小区外围检查（每 班 1 次）
乘电梯到天台，从天台走后楼梯至地下室，每 5 层到巡更点巡检 1 次： 1、看：公共照明情况、电梯按钮、火险隐患、 可疑人员及物品、装修、公共设施、卫生、住 户防盗门、跑水、地下设备房等；2、嗅：煤（油） 气、异常气味等； 3、听：超时装修、住户室 内异常响动、求助声等； 4、问：盘问可疑人； 5、作：发现问题及时做出相应的反映。
进入小区 跟踪观察
进入小区 跟踪观察
携带贵重物品出区
14 外来人员出入管理流程图
作业人员出入
送货、送餐、送票 等服务人员
装修作业 人员
用对讲机与业主、 拒绝 住户联系确认
同
意
做好必要的解释工 作，请其出示有效 证件，在《来访登 记本》上做好记录
禁止 无 入内
检查施工许可证 和出入证
07 档案资料使用流程
开发建设单位 提供资料
物业管理中心 建立的资料
项目服务中心档案室
借阅文件
复印文件
张贴文件
作废文件
08 人员和培训管理流程图
培训计划申请
年度培训计划
批准
组织实施
内部培训
外部培训
培训档案 过程监视
09 供方评价控制流程图
供方初选 采购物品、劳务分类
A 类物品、劳务（关键物品） B 类物品、劳务（公司统一采购）
来访人员进行确认，征得 业主同意后方可放行，并 记录；
填写车辆进出登记 表；来访登记表；值 班记录；
定时开启、关闭岗位 照明；
遇紧急情况执行突 发事件处理程序；
16 学校火警处理流程图
接报或发现火警 派人现场查看
报告领班
组织人员灭火 抢救物资
报维序队或服务中 心
报学校
应急分队
确认火情
是 否
清除警报
19 巡逻岗巡逻操作流程图
楼层、地下室巡逻（每班至少 巡查 2 次）
地面、车库(场)巡逻 （每班 2 次）
小区外围检查（每 班 1 次）
乘电梯到天台，从天台走后楼梯至地下室，每 5 层到巡更点巡检 1 次： 1、看：公共照明情况、电梯按钮、火险隐患、 可疑人员及物品、装修、公共设施、卫生、住 户防盗门、跑水、地下设备房等；2、嗅：煤（油） 气、异常气味等； 3、听：超时装修、住户室 内异常响动、求助声等； 4、问：盘问可疑人； 5、作：发现问题及时做出相应的反映。
人力资源管理40个工作流程图(完整版)
人力资源部 控制部门 人力资源总监
总经理办公会议
总经理
对本部门 编制提出
意见
管理 行为
进行各部 门工作量
分析
提出编制 草案
制定具体 的人员编 制，并编制 职位说明
执行编制
否
审议
是
是
审核
否
否
签批
是
相关说明
编制人员
编制日期
3、增加编制申请流程
流程
增加编制申请
名称
流程
审核人员 审核日期
编码 执行核心部门
各用人部门
审核日期
批准日期
16、员工出差管理流程
流程
员工出差管理
编码
受控状态
名称
流程
执行核心部门 各职能部门 控制部门 人力资源总监
59
行为实施 环节
出差人员
部门负责人
分管总监
总经理
人力 资源部
填写出 差派遣 单
管理 行为
制订出 差计划
5 天内
时间
超 过 5 天
不 同 意
审批
不
同
意
同 意
1 月以上
审批
1 个月内
试用员工转正 流程
相关说明
编制人员
编制日期
8、劳动合同管理流程
流程
劳动合同管理
名称
流程
审核人员 审核日期
编码 执行核心部门
批准人员 批准日期
人力资源部
受控状态 控制部门 人力资源总监
51
行为实施 环节
相关员工
部门负责人 分管领导
人力资源部
新员工报 到入职
试用期满
管理 行为
最新PMP-49个子过程图
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目风险管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收尾
结束项目 或阶段
项目质量管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
识别风险
制定进度计划
规划
实施定性 风险分析
创建WBS 定义活动
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目沟通管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
收尾
结束项目 或阶段
项目成本管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
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10.3控制 沟通
4.4监控 项目工 作
10.3 控制 沟通
11.6控制 风险
工作 绩效信 息
工作 绩效报 告 变更 请求 工作 绩效报 告
8.3 控制 质量
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素
4.3指导 与管理 项目工 作 11.6 控制 风险 工作 绩效数 据
12.3控制 采购 13.4控制 干系 人参 与
项目整合管理
4.6 结束 项目或 阶段
13.1识别 干 系人
12.1规划 采购 管理
12.3控制 采购
12.4结束 采购
13.2规划 干系 人管 理
13.4控制 干系人 参与
专家 判断 项目 管理信 息系统 会议
项目整合管理
4.2制定 项目管 理 计划 4.5实施 整体变 更 控制 项目 文件更 新
专家 判断 引导 技术 项目 启动者 / 发起 人
5.1 规划 范围管 理
5.1规划 范围 管理
企业 /组织
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素 项目 章程
4.1制定 项目章 程 5.6控制 范围
6.1 规划 进度管 理 6.7控制 进度
.协议 .项目 工作书 .商业 论证
项目整合管理
5.2收集 需求
8.3 控制 质量
项目整合管理
4.5实施 整体变 更 控制
12.3 控制 采购
6.7 控制 进度
进度 预测
8.3 控制 质量
专家 判断 分析 技术 项目 管理信 息系统 会议
5.5 确认 范围
5..6 控制 范围
6.7 控制 进度
7.4 控制 成本
13.4 控制 干系人 参与
7.4 控制 成本
成本 预测 确认 的变更
.项目 文件更 新
项目 文件 项目 管理计 划
最终 产品、服务、或成 果移交
客户
.批准 的变更 请求
8.3 控制 质量
验收 可交付 成果 组织 过程资 产
4.6结束 项目或 阶段
4.3 指导 与管理 项目工 作
12.3控制 采 购
企业 /组织
变更 日志 13.3管理 干 系人 参与
组织 过程资 产更新
项目 文件
企业 /组织
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素 项目 文件更 新
项目 文件
5.5 确认 范围 变更 请求 可交 付成果 8.3 控制 质量
4.2 制定 项目管 理 计划 项目 管理计 划 项目 管理计 划更新
8.3 控制 质量
5.6控制 范围
.项目 管理计 划
.项目 管理计 划更新
批准 的变更 请求 企业 /组织
8.3 控制 质量
企业 /组织 5.5 确认 范围
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素
项目整合管理
4.4监控 项目工 作
4.2 制定 项目管 理计划 .项目 管理计 划
专家 判断 会议 变更 控制工 具
5.6 控制 范围 6.7 控制 进度 7.4 控制 成本
5.5确认 范围
项目整合管理
4.2制定 项目管 理计划
专家 判断 分析 技术 会议
.变更 请求 .工作 绩效报 告
4.5 实施 整体 变更 控制
项目 管理计 划更新
8.2实施 质量控 制 8.3控制 质量
9.4管理 项目团 队 10.3控制 沟通 11.6控制 风险 12.1规划 采购管 理 12.2实施 采购 12.3控制 采购 13.3管理 干系人 参 与 13.4控制 干系人 参 与 .变更 请求 变更 请求
4.2制定 项目管 理计划
4.1 制定 项目 章程 项目 章程 5.3定义 范围
项目 管理计 划
4.3 指导 与管理 项目 工作
7.1 规划 成本管 理
7.4控制 成本
8.1 规划 质量管 理
6.1规划 进度 管理
其他 过程输 出
其他 规划过 程所输 出的 任何 基准和 子管理 计划， 都是本过程 的输入
4.4 监控 项目工 作
9.1 规划 人力资 源 管理
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素
7.1规划 成本 管理
专家 判断 引导 技术
4.5 实施 整体变 更控 制
10.1规划 沟通管 理 10.3控制 沟通
11.1规划 风险管 理 11.6控制 风险
4.2 制定 项目 管理 计划
企业 /组织
11. 规划 风险 管理