PMP47个过程流程图--人力资源
PMBOK-pmp输入、输出、工具汇总表
…..,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,知识领域 过程名称 过程目的 输入 工具与技术 输出
启动过程组
4.1项目整合管理 制定项目章程 制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求，授权项目经理在项目活动中使用组织资源 1.项目工作说明书（对外招标文件、对内发起人战略计划）
2.商业论证（为什么要做这个项目）
3.合同
4.事业环境因素
5.组织过程资产 1.专家判断
2.引导技术 1.项目章程
项目干系人管理 识别干系人 识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力 1.项目章程
2.采购文件
3.事业环境因素
4.组织过程资产 1.干系人分析(权利/利益 方格 令、重、监、随，干系人管理策略)
2.专家判断
3.会议 1.干系人登记册
规划过程组
项目整合管理 制定项目管理计划 定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划 1.项目章程
2.其他规划过程的输出
3.事业环境因素
4.组织过程资产 1.专家判断
2.引导技术 1.项目管理计划
项目范围管理 规划范围管理 创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围 1.项目管理计划
2.项目章程
3.事业环境因素（企业文化、组织结构、行业标准、PMIS、商业数据库）
4.组织过程资产（制度流程、共享数据库） 1.专家判断
2.会议 1.范围管理计划
2.需求管理计划
收集需求 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求 1.范围管理计划
2.需求管理计划
3.干系人管理计划
4.项目章程
5.干系人登记册 1.访谈（一对一、一对多、坐谈）
2.焦点小组（专科）
3.引导式研讨会（跨职能、发散）
4.群体创新技术
·头脑风暴法（面对面，不能引导，评论）
2023年PMBOK第五版PMP考试易混淆知识点总结
1、 项目集、项目组合旳区别。
2、 PMO、PBO、OPM旳区别
项目管理办公室（Project Management Office, PMO）是对与项目有关旳治理过程进行原则化, 并增进资源、措施论、工具和技术共享旳一种组织部门。有如下几种类型:
• 支持型。项目资源库, 对项目旳控制程度很低, 无权下规定
• 控制型。对项目有一定控制旳权力, 如提供必需使用旳模板
• 指令型。直接管控项目。这种PMO拥有很高权力。
3、 基于项目旳组织（Project-based Organizations, PBO）是指建立临时机构来开展工作旳多种组织形式。
4、 组织级项目管理（Organizational Project Management, OPM）, 是一种战略执行框架。
5、 马斯洛需求理论等几种理论
6、 直接成本、间接成本等成本类型
7、 征询、培训成本, 对后续其他工作或事项也会有协助旳工作, 是间接成本。
8、 建设项目团体旳5个阶段, 及其体现形式
9、 几种项目生命周期辨别。
适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。
项目经理旳领导方式: 指挥 规划
执行 教练、促成、支持。
成熟团体 授权
专业团体 支持
10、 项目章程旳内容
11、 产品范围与项目范围。
产品范围——某项产品、服务或成果所具有旳特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能旳产品、服务或成果而必须完毕旳工作。项目范围有时也包括产品范围。
12、 项目管理八大会议
会议名称 英文名称 重要内容 召开时间 注意事项
项目启动会议 Initiating
Meeting 公布项目章程
任命项目经理
赋予项目经理动用组织资源旳权力 启动阶段结束 1、 会议召开前已经有了干系人登记册与干系人管理策略。
2、 让客户方从上到下到达一种共识。
3、 项目管理计划还需渐进明细。
项目开踢会
动工会 Kick-off
PMP(项目管理)过程组 知识领域(含输入、输出、工具)2
过程输入技术与工具输出过程输入技术与工具输出过程输入技术与工具输出过程输入技术与工具输出过程输入技术与工具输出
4.4
监控项目
工作1、项目管理计
划
2、进度预测
3、确认的变更
4、工作绩效信
息
5、事业环境因
素
6、组织过程资
产1、专家判断
2、分析技术
3、项目管理
信息系统
4会议1、变更请求
2、工作绩效报告
3、项目管理计划
(更新)
4、项目文件(更
新)
4.5
实施整体
变更控制1、项目管理计
划
2、工作绩效报
告
3、变更请求
4、事业环境因
素1、专家判断
2、会议
3、变更控制
工具1、批准变更请求
2、变更日志
3、项目管理计划
(更新)
4、项目文件(更
新)
5.1
规划范围
管理1、项目管理计划
2、项目撞程
3、事业环境因素
4、组织过程资产1、专家判断
2、会议1、范围管理计
划
2、需求管理计
划
5.2
收集需求1、范围管理计划
2、需求管理计划
3、干系人管理计划
4、项目章程
5、干系人登记册1、访谈
2、焦点小组会议
3、引导式验收会
4、群众创新技术
5、群众决策技术
6、问卷调查
7、观察
8、原型法
9、标杆对照
10、系统交互图
11、文件分析1、需求文件
2、需求跟踪矩
阵
5.3
定义范围1、范围管理计划
2、需求文件
3、项目章程
4、组织过程资产1、专家判断
2、产品分析
3、备选方案生成
4、引导式研讨会1、项目范围说
明书
2、项目文件
(更新)
5.4
创建工作
分解结构1、范围管理计划
2、项目范围说明书
3、需求文件
4、事业环境因素
5、组织过程资产1、分解
2、专家判断1、范围基准
2、项目文件
(更新)
6.1
规划进度
管理1、项目管理计划
2、项目章程
3、事业环境因素
4、组织过程资产1、专家判断
2、会议
3、分析技术1、进度管理计
划
6.2
定义活动1、进度管理计划
2、范围基准
3、事业环境因素
4、组织过程资产1、分解
2、滚动式规划
3、专家判断1、活动清单
2、活动属性
3、里程碑请单
6.3
排列活动
顺序1、进度管理计划
2、活动清单
3、活动属性
4、里程碑清单
5、项目范围说明书
6、事业环境因素
7、组织过程资产1、紧前关系汇图
PMP备考笔记(十五矩阵图逻辑细化)
PMP备考笔记（十五矩阵图逻辑细化）
项目管理过程组
• 启动过程组：
o 定义项目:
o 分析组织战略和市场趋势，识别潜在的项目机会。
o 评估项目的可行性，确定项目的预期价值和风险。
o 确定项目章程:
o 任命项目经理和团队成员。
o 明确项目的预算、时间和范围等约束条件。 • 规划过程组：
o 制定项目管理计划:
o 制定详细的进度计划、成本预算和质量标准。
o 识别项目的风险并制定相应的应对措施。
o 收集需求:
o 与利益相关者沟通，了解其对项目的期望和需求。
o 制定项目范围说明书:
o 明确项目的范围边界、可交付成果和验收标准。
• 执行过程组：
o 指导与管理项目执行:
o 根据项目管理计划分配资源，确保任务得到有效执行。
• 监控过程组：
o 监控项目工作:
o 定期收集实际绩效数据，与项目管理计划进行对比和分
析。
• 收尾过程组：
o 项目收尾:
o 进行项目的验收和移交工作，确保项目成果得到客户或相
关干系人的认可。
• 经验教训总结:
o 分析项目过程中的经验和教训，总结最佳实践和改进措施。为未来的项
目管理提供参考和借鉴。
1. 项目整合管理
• 定义: 项目整合管理是确保项目各要素协调一致，以实现项目目标的过程。这涉及到项
目内部和外部的资源、信息、过程和活动的整合。
• 子过程：
o 制定项目章程:
o 明确项目的目标、愿景和预期成果。
o 定义项目的初步范围和约束条件。
o 识别关键干系人和其利益相关者的期望。
o 制定项目管理计划: o 规划项目的管理活动，如项目进度、质量、成本和风险管
理等。
o 制定项目计划，明确各阶段的交付物、任务和责任人。
o 确定项目的里程碑和关键决策点。
o 指导与管理项目执行:
o 根据项目管理计划分配资源，并确保团队成员理解和执行
任务。 o 监督项目进展，及时调整进度、质量和成本目标。
o 监控项目工作:
o 跟踪项目进展，收集实际绩效数据并与计划进行对比。
pmp流程图
pmp流程图
PMP（项目管理专业人士）流程图是指按照项目管理知识体系，将项目管理过程分为五个阶段，每个阶段包含一系列的过程和活动，用于指导和管理项目的实施。以下是一个简化版的PMP流程图。
1. 项目启动阶段：
- 制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间、成本和相关方的需求。
- 识别项目相关方：确定对项目成功有影响的相关方及其需求。
- 制定项目管理计划：定义项目的管理方法、工具和技术。
2. 项目规划阶段：
- 制定范围管理计划：明确项目的范围，包括项目交付物和工作任务。
- 制定时间管理计划：安排项目的工作活动和时间表。
- 制定成本管理计划：估算项目的成本和资源需求。
- 制定质量管理计划：确保项目交付物达到相关方的质量要求。
- 制定人力资源管理计划：确定项目团队的组织和管理方法。
- 制定沟通管理计划：规定项目团队和相关方之间的沟通方式。
- 制定风险管理计划：识别、评估和应对项目的风险。
3. 项目执行阶段：
- 实施项目管理计划：执行项目的工作活动和任务。 - 管理项目知识：整合、传递和使用项目的知识和经验。
- 管理项目团队：协调、指导和激励项目团队成员的工作。
- 实施质量管理：监督和控制项目交付物的质量。
- 实施风险管理：监控和应对项目的风险。
- 管理采购：制定和管理与项目相关的采购合同。
- 管理相关方参与：与相关方保持有效的沟通和合作。
4. 项目监控阶段：
- 监控项目绩效：跟踪和评估项目的执行情况和结果。
- 监控项目风险：识别和应对项目的潜在风险。
- 监控项目进度：确保项目按时完成。
- 监控项目成本：控制项目的成本和预算。
- 监控质量：确保项目交付物符合质量标准。
- 监控沟通：监督和协调项目的沟通活动。
5. 项目收尾阶段：
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
子过程：定义作用、类型、输入工具和技术
定义项目章程是指明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。这一过程的输入包括商业文件、效益管理计划、协议、事业环境因素和组织过程资产等。输出则是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目管理计划的定义、准备和协调是指将项目计划的所有组成部分整合为一份综合项目管理计划的过程。输入工具和技术包括专家判断、数据收集、头脑风暴、核对单和焦点小组等。输出则是项目管理计划，这是一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目执行是为了实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。在整个项目期间，需要开展综合管理，以提高项目成功的可能性。输出包括可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新等。
项目监控与控制是对项目工作和可交付成果开展综合管理的过程。在整个项目期间，需要开展变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵和风险登记册等工具和技术。输出包括批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产、相关方登记册、风险报告和项目文件更新等。
项目关闭是指在项目完成后，对项目工作进行总结和评估的过程。在整个项目期间，需要开展经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构和供方选择标准等工具和技术。输出包括任何组件和组织过程资产，这些已有的组织知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。
本和可交付成果，以及记录经验教训，以便将来的项目受益。为了实现这一目标，需要专家判断、知识管理、信息管理、人际关系和团队技能等管理项。
知识管理是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织研究的过程。这包括经验教训登记册、项目管理计划、组织过程资产更新、相关方登记册、可交付成果和事业环境因素等组件。
PMP项目管理最强复习资料之ITTO篇
n知识域工具所属过程
3时间管理ADM（双代号网络图）排列活动顺序3时间管理CDM/GERT（条件绘图法）排列活动顺序3时间管理CPM（关键路径法/单点估算）制定进度计划4成本管理EVM（挣值管理）控制成本3时间管理PDM（单代号网络图）排列活动顺序1整合管理PMIS指导与管理项目执行8风险管理SWOT分析识别风险4成本管理TCPI控制成本7沟通管理报告系统报告绩效3时间管理备选方案分析估算活动资源2范围管理备选方案识别定义范围1整合管理变更控制委员会实施整体变更控制5质量管理标杆对照规划质量9采购管理采购绩效审查管理采购9采购管理采购审计结束采购9采购管理采购谈判（合同谈判）实施采购3时间管理参数估算估算活动持续时间4成本管理参数估算估算成本2范围管理产品分析定义范围4成本管理成本汇总制定预算5质量管理成本效益分析规划质量
6人力资源管理冲突管理管理项目团队
3时间管理出版的估算数据估算活动资源3时间管理储备分析估算活动持续时间4成本管理储备分析估算成本4成本管理储备分析制定预算8风险管理储备分析监控风险8风险管理定量风险分析和模型技术实施定量风险分析9采购管理独立估算实施采购2范围管理访谈收集需求2范围管理分解创建WBS3时间管理分解定义活动8风险管理风险分类实施定性风险分析8风险管理风险概率与影响评估实施定性风险分析8风险管理风险紧迫性评估实施定性风险分析8风险管理风险审计监控风险8风险管理风险数据质量评估实施定性风险分析8风险管理风险再评估监控风险8风险管理概率和影响矩阵实施定性风险分析7沟通管理干系人分析识别干系人7沟通管理沟通方法报告绩效7沟通管理沟通方法发布信息7沟通管理沟通方法管理干系人期望7沟通管理沟通方法规划沟通7沟通管理沟通技术规划沟通7沟通管理沟通模型规划沟通7沟通管理沟通需求分析规划沟通3时间管理关键链法制定进度计划2范围管理观察收集需求6人力资源管理观察与交谈管理项目团队7沟通管理管理技能管理干系人期望9采购管理广告实施采购8风险管理规划会议和分析规划风险管理5质量管理规划质量和实施质量控制的工具与技术实施质量保证3时间管理滚动式规划定义活动5质量管理过程分析实施质量保证9采购管理合同变更控制系统管理采购9采购管理合同类型规划采购8风险管理核对表分析识别风险8风险管理积极风险或机会的的应对策略规划风险应对6人力资源管理基本规则建设项目团队6人力资源管理集中办公建设项目团队9采购管理记录管理系统管理采购9采购管理记录管理系统结束采购8风险管理技术绩效测量监控风险9采购管理绩效报告管理采购3时间管理绩效审查控制进度4成本管理绩效审查控制成本8风险管理假设分析识别风险3时间管理假设情景分析控制进度3时间管理假设情景分析制定进度计划2范围管理检查核实范围5质量管理检查实施质量控制9采购管理检查和审计管理采购9采购管理建议书评估技术实施采购2范围管理焦点小组会议收集需求3时间管理进度计划编制工具控制进度3时间管理进度计划编制工具制定进度计划3时间管理进度网络分析制定进度计划3时间管理进度网络模板排列活动顺序3时间管理进度压缩控制进度3时间管理进度压缩制定进度计划5质量管理控制图规划质量5质量管理控制图实施质量控制3时间管理类比估算估算活动持续时间4成本管理类比估算估算成本4成本管理历史关系制定预算3时间管理利用时间提前量与滞后量排列活动顺序3时间管理利用时间提前量与滞后量制定进度计划5质量管理流程图规划质量5质量管理流程图实施质量控制4成本管理卖方投标分析估算成本3时间管理模板定义活动5质量管理帕累托图实施质量控制6人力资源管理培训建设项目团队2范围管理偏差分析控制范围3时间管理偏差分析控制进度4成本管理偏差分析控制成本7沟通管理偏差分析报告绩效8风险管理偏差和趋势分析监控风险5质量管理其他质量规划工具规划质量5质量管理趋势图实施质量控制3时间管理确定依赖关系排列活动顺序2范围管理群体创新技术收集需求2范围管理群体决策技术收集需求6人力资源管理人际关系技能管理项目团队6人力资源管理人际关系技能建设项目团队7沟通管理人际关系技能管理干系人期望6人力资源管理人际交往制定人力资源计划6人力资源管理认可与奖励建设项目团队3时间管理三点估算估算活动持续时间4成本管理三点估算估算成本5质量管理散点图实施质量控制5质量管理审查已批准的变更请求实施质量控制5质量管理实验设计规划质量8风险管理数据收集和表示技术实施定量风险分析9采购管理索赔管理管理采购6人力资源管理谈判组建项目团队3时间管理调整时间提前量与滞后量控制进度5质量管理统计抽样规划质量5质量管理统计抽样实施质量控制9采购管理投标人会议实施采购8风险管理图解技术识别风险6人力资源管理团队建设活动建设项目团队8风险管理文件审查识别风险2范围管理问卷调查收集需求6人力资源管理问题日志管理项目团队4成本管理项目管理估算软件估算成本3时间管理项目管理软件估算活动资源3时间管理项目管理软件控制进度4成本管理项目管理软件控制成本6人力资源管理项目绩效评估管理项目团队1整合管理项目选择方法制定项目章程8风险管理消极风险或威胁的应对策略规划风险应对9采购管理协商解决结束采购7沟通管理信息发布工具发布信息8风险管理信息收集技术识别风险6人力资源管理虚拟团队组建项目团队5质量管理因果图实施质量控制9采购管理因特网搜索实施采购2范围管理引导式讨论会定义范围2范围管理引导式讨论会收集需求8风险管理应急应对策略规划风险应对4成本管理预测控制成本
PMP项目管理ITTO及49个组过程可打印
过程组过程输入工具与技术输出
制定项目章程1、商业文件（商业论证、
效益管理计划）
2、协议
3、事业环境因素
4、组织过程资产1、专家判断
2、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访
谈）
3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导
、会议管理）
4、会议1、项目章程
2、假设日志
识别相关方1、项目章程
2、商业文件（商业论证、效益管
理计划）
3、项目管理计划（沟通管理计划
、相关方参与计划）
4、项目文件（变更日志、问题日
志、需求文件）
5、协议
6、事业环境因素
7、组织过程资产1、专家判断
2、数据收集（问卷调查、头脑风暴）
3、数据分析（相关方分析、文件分析）
4、数据表现（权力利益方格、相关方立方
体、凸显模型、影响方向、优先级排序）
5、会议1、相关方登记册
2、变更请求
3、项目管理计划更新（需求管理计
划、沟通管理计划、风险管理计划
、相关方参与计划）
4、项目文件更新（假设日志、问题
日志、风险登记册）
制定项目管理计划1、项目章程
2、其他过程的输出
3、事业环境因素
4、组织过程资产1、专家判断
2、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小
组、访谈）
3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导
、会议管理）
4、会议1、项目管理计划
规划范围管理1、项目章程
2、项目管理计划（质量管理计划
、项目生命周期描述、开发方法）
3、事业环境因素
4、组织过程资产1、专家判断
2、数据分析（备选方案分析）
4、会议1、范围管理计划
2、需求管理计划
收集需求1、项目章程
2、项目管理计划（范围管理计划
、需求管理计划、相关方参与计
划）
3、项目文件（假设日记、经验教
训登记册、相关方登记册）
4、商业文件（商业论证）
5、协议
6、事业环境因素
7、组织过程资产1、专家判断
2、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组
、问卷调查、标杆对照）
3、数据分析（文件分析）
4、决策（投票、多标准决策分析）
5、数据表现（亲和图、思维导图）
6、人际关系与团认技能（名义小组技术、
观察、交谈、引导）
7、系统交互图
8、原型法1、需求文件
PMP项目管理五大过程组
第 3 章 单个项目的项目管理过程
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要
对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。
过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个
过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。如第1章和第2 章所述，项目经理必须
考虑组织过程资产和事业环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确地列为输入，也必须
在每个过程中予以考虑。为满足项目的具体要求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供
指南和准则。事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。
为了取得项目成功，项目团队必须：
选择适用的过程来实现项目目标；
使用经定义的方法来满足要求；
遵守要求以满足干系人的需要和期望；
平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求，以完成特定的
产品、服务或成果。
项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类：
项目管理过程。确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应
用各知识领域（见第 4 章～第 12 章）的技能和能力。
产品导向过程。说明并创造项目的产品。产品导向过程通常用项目生命周期（见
2.1.2 节）来定义，并因应用领域而异。对如何创造特定的产品缺乏基本了解，就
无法确定项目范围。例如，要确定房屋建造项目的整体复杂性，就必须了解各种
建筑技术和工具。
本标准仅描述项目管理过程。尽管本标准不讨论产品导向过程，但项目经理不应忽视
它。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。
项目管理过程适用于全球各行各业。应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能
性，这已得到一致公认。
这并不意味着本标准所描述的知识、技能和过程必须一成不变地运用于所有项目。对
于任一具体项目，项目经理都要与项目团队共同负责，确定应采用哪些过程以及应多么严
格地运用每个过程。
项目经理及其项目团队应认真考虑每一个过程及其输入和输出。他们应在本章的指导
项目管理47个过程输入工具输出
PMP考试套路
知识领域 项目管理过程
套路
2.组织影响和项目生命周期 2.1组织对项目管理的影响 1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、两者都出现一定是矩阵型
4.项目整合管理 4.1制定项目章程
（启动过程组） 1.新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件——项目章程(首选)
2.项目章程的输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产
3.产品范围描述、早期阶段、叙述性描述——工作说明书(SOW)
4.商业论证有问题——找发起人
5.里程碑清单包含主要交付成果
6.是否值得投资、可行性研究分析——商业论证或成本效益分析
7.章程制定完成，下一步——找发起人批准
4.2制定项目管理计划
（规划过程组） 1.范围、进度、成本三大基准——实体计划，告诉我们要做什么
2.项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划——综合计划
3.其他10个程序型计划，告诉我们怎么去做
4.一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新
5.项目管理计划和三大基准计划的更新——必须在变更批准后
6.人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划——与人有关的三个计划可以随时更新
7.不知道怎么变更——找变更管理计划
8.Kick-off Meeting——启动大会，计划批准之后召开，规划过程组最后一步，形成阶段
9.团队成员不了解自己的职责和角色——RAM矩阵之外可以选开工会
10.下一步工作、应该参考什么文件——找程序型计划
11.计划制定完成，下一步——找发起人批准 4.3指导与管理项目工作（执行过程组） 1.指导变更实施
4.4监控项目工作
（监控过程组） 1.更新原计划以符合现实：国家新政策、行业新标准——更新
2.更改现实以符合原计划：事先的、意识到、绩效落后、未发生、预测——预防措施
3.更改现实以符合原计划：事后的、进度落后、成本落后、针对过程——纠正措施