我国某大型软件企业美国软件外包案例
服务外包的成功案例
服务外包的成功案例成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
法律跨境合作案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断加快，跨国企业间的法律纠纷日益增多，其中知识产权纠纷尤为突出。
近年来，中美两国在知识产权领域的合作与纠纷并存，本案例选取了中美两国间的一起知识产权纠纷案例进行分析。
二、案例简介甲公司（中国）是一家专注于研发和生产高科技产品的企业，其研发的某项产品在市场上取得了良好的销售业绩。
乙公司（美国）在得知甲公司的产品后，认为其侵犯了乙公司在美国的专利权，遂向美国法院提起诉讼，要求甲公司停止侵权并赔偿损失。
甲公司得知此事后，认为其产品并未侵犯乙公司的专利权，遂向中国法院提起诉讼，请求法院确认其产品不构成侵权。
同时，甲公司向美国法院提起反诉，要求乙公司停止不正当竞争行为。
三、案例分析1. 案件性质本案涉及中美两国知识产权法律制度的冲突与协调，属于跨境法律合作案例。
2. 案件焦点本案的焦点在于甲公司的产品是否侵犯了乙公司的专利权，以及双方是否构成不正当竞争。
3. 法律适用（1）美国法律适用根据美国法律，专利权人有权禁止他人未经许可使用其专利技术。
本案中，乙公司在美国法院提起诉讼，要求甲公司停止侵权，因此美国法律在本案中具有适用性。
（2）中国法律适用根据中国法律，专利权人有权禁止他人未经许可使用其专利技术。
同时，中国法律还规定了不正当竞争行为的相关规定。
本案中，甲公司在中国法院提起诉讼，请求确认其产品不构成侵权，并要求乙公司停止不正当竞争行为，因此中国法律在本案中也具有适用性。
4. 案件处理（1）美国法院处理美国法院经审理后，认为甲公司的产品侵犯了乙公司的专利权，判决甲公司停止侵权并赔偿损失。
（2）中国法院处理中国法院经审理后，认为甲公司的产品并未侵犯乙公司的专利权，判决驳回乙公司的诉讼请求。
5. 案件启示本案给我们的启示如下：（1）跨国企业在进行产品研发和生产时，应充分了解目标市场的知识产权法律制度，避免侵犯他人的专利权。
（2）在跨境法律纠纷中，应积极寻求法律援助，了解不同国家法律制度的差异，以维护自身合法权益。
跨国公司法律问题案例(3篇)
第1篇一、案例背景某跨国公司（以下简称“该公司”）是一家全球知名的高科技企业，主要从事电子产品、软件、通讯设备等产品的研发、生产和销售。
近年来，该公司在中国市场取得了显著的成绩，市场份额逐年上升。
然而，在快速发展的过程中，该公司也遭遇了一系列法律问题，其中最为突出的是知识产权侵权纠纷。
二、案例经过1. 事件起因2018年，该公司发现其一款智能手机在中国市场遭到侵权。
一款名为“XX手机”的产品在外观设计、功能设置等方面与该公司产品高度相似，甚至使用了该公司产品的商标。
该公司经过调查发现，该侵权产品由一家名为“XX科技公司”的企业生产、销售。
2. 知识产权侵权纠纷该公司立即向中国法院提起诉讼，指控“XX科技公司”侵犯其知识产权，包括外观设计专利、商标权等。
在诉讼过程中，该公司提供了充分的证据，包括产品外观图、商标注册证书等。
3. 法院审理中国法院经过审理，认为“XX科技公司”的产品确实侵犯了该公司的知识产权。
法院判决“XX科技公司”停止侵权行为，并赔偿该公司经济损失及合理费用。
4. 侵权产品下架在法院判决生效后，“XX科技公司”被迫停止生产、销售侵权产品，并将侵权产品从市场上撤下。
同时，该公司也积极采取措施，加强自身知识产权保护，包括在产品上增加防伪标识、加强市场监督等。
三、案例分析1. 知识产权保护意识不足“XX科技公司”作为一家生产手机的企业，却侵犯了一家跨国公司的知识产权。
这反映出我国部分企业知识产权保护意识不足，对知识产权的认识存在误区。
2. 法律法规不完善我国在知识产权保护方面虽然已经制定了一系列法律法规，但在实际执行过程中，仍存在一些漏洞。
例如，在知识产权侵权案件中，证据收集、鉴定等方面还存在一定难度。
3. 跨国公司维权难度大跨国公司在我国市场维权过程中，面临着诸多困难。
一方面，我国部分企业对知识产权的认识不足，故意侵犯他人知识产权；另一方面，跨国公司在我国市场维权成本较高，诉讼周期较长。
中国企业并购之路——并购经典案例解析 王林
中国企业并购之路——并购经典案例解析主讲人：王林引言：今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”，也就是“并购经典案例解析”。
今天这个话题主要是从宏观角度给大家一个理念，并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的，通过哪些方式做并购，最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的，中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展，实现产业链的整合，实现自己的战略目标。
我叫王林，盛高咨询集团董事会秘书，副总经理（北京）。
我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多，也出版了自己的一些书，比如《成功向左，失败向右》，在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死谁》、《中国企业如何过冬》，主要为中国企业在战略方面怎么度过经济危机，怎么做，我做一些指导，这两本书也提到了在当大家不看好现在经济形势时可以通过并购实现企业的扩张。
近年来中国并购市场风起云涌，从国内的国美收购永乐、大中，到国外的联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我想问大家，从你们的理解，你们觉得这些并购会对企业、行业本身、产业会产生什么影响？意味着什么？我的理解是：不管是国美收购永乐、大中，联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我归结为都是战略性并购，企业为了实现他自身经济发展进行战略性并购，从国美收购永乐大中来讲，大家看到表面上扩到了店面的配置或者在全国的布局更好，但内涵的核心是竞争对手被消灭，其实这是一个企业通过并购实现自己的增值手段，在开始时大家会看到电器零售业在国内烽烟四起，有很多公司，永乐、大中是为数不多的能够跟国美抗衡的电器企业，都被国美收购了，那国美收购永乐、大中之后，现在和苏宁的势力对比，相对来说已经不平衡了，因为当时和苏宁争购大中时，双方进行了力量的拼搏，最终是国美胜出，当然现在在国内除了电器连锁业除了国外公司不讲，国内连锁也现在只剩下了两家，即国美和苏宁，就像国外的可口可乐和百事可乐。
联合利华IT服务外包案例分析
联合利华IT服务外包案例分析联合利华（Unilever）是一家国际消费品公司，总部设在英国伦敦，业务遍及全球。
作为一家以生产和销售护肤品、个人护理品、清洁产品和食品等为主的公司，Unilever致力于提供高品质的产品和服务。
然而，随着全球市场的竞争日益激烈，Unilever意识到需要采取一些措施来提高其效率和效益。
于是，该公司决定将一部分IT服务外包给专业的IT服务提供商，以降低成本并提高业务的灵活性和创新能力。
在与多个IT服务提供商进行了充分的考察和沟通后，Unilever 选择了一家全球知名的IT服务外包公司作为其合作伙伴。
该公司具有丰富的经验和专业知识，并能够为Unilever提供多样化的IT服务解决方案。
首先，Unilever将其IT基础设施外包给合作伙伴。
这包括数据中心管理、网络架构管理、服务器维护和数据库管理等。
通过外包这些基础设施的管理工作，Unilever可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，从而提高生产力和效益。
其次，Unilever还将其应用程序开发和维护外包给合作伙伴。
这包括Web应用程序、移动应用程序和业务流程自动化等。
通过外包这些应用程序的开发和维护工作，Unilever可以更快地推出新产品和服务，并实现更加灵活的业务流程。
此外，Unilever还将其IT支持服务外包给合作伙伴。
这包括用户支持、故障排除和系统维护等。
通过外包这些支持服务，Unilever可以获得更快速和专业的响应，并确保其员工能够在需要时得到即时的帮助和支持。
通过将这些IT服务外包给专业的合作伙伴，Unilever获得了许多重要的好处。
首先，它减少了成本。
外包可以帮助Unilever降低人力资源和设备投资的成本，从而将有限的资源集中在核心业务上。
其次，它提高了灵活性。
通过外包，Unilever可以快速调整其IT服务的规模和范围，以适应市场需求的变化。
最后，外包还帮助Unilever提高了创新能力。
合作伙伴公司可以提供最新的技术和解决方案，帮助Unilever更好地满足客户的需求，并不断创新。
八百客公司介绍(含客户案例)
•公司可以对员工和项目实施动态 业绩考核，管理更有力度。
•加铝不需要安排专人技术支持， 不需要增加资产投资，就能以较低 成本获得维护和更新方便、使用简 单的CRM系统。
光 明 乳 业 有 限 公 司
奶制品分销
部门
:: 总部 :: 门店
平台服务
分销版本 自定义代码 个性化登陆 复杂访问控制
应用程序
:: 总部管理
决策背景
•安富利美国总部用的salesforce系 统，因此整个系统的搭建只要仿照 美国总部的系统即可。 •需要呼叫中心系统来实现客服部门 的全国统一400客服电话计划。 •可以非常方便的解决多分支机构能 够数据共享和数据分析的问题。
解决方案
•实现客户建立、寻找业务机会、 报价单、订单、合同全过程管理。 •添加了与CRM无缝连接的呼叫中 心系统，具有来电弹屏、数据跨 区查询、电话录音等功能。 •使用800APP自定义字段、报表和 选项卡，灵活进行数据管理和决 策分析。
实施效果
•使总部随时可以获知各门店的库 存信息，按照提醒就可以轻松补齐 各种货品。
•总部工作人员把每天的工作记录 写好后，系统就可以自动生成工作 日志，不需要重复录入。 •任何一级的管理者都可以随时抽 查各门店的货架情况。
石油
中 国 海 洋 石 油
部门
:: 业务部 :: 财务部 :: 售后服务部
平台服务
决策背景
•在客户数量快速增长的前提下，需 要依靠自动化的手段来实现客户服 务的自助化处理。 •需要一套系统来解决客服、技术、 管理者之间的工作交接问题。 •客户服务请求的处理周期过长，需 要大量的提醒。
解决方案
•提供了高级客户访问功能，客户 可在800APP系统中提交客户服 务请求并随时查看自己提交的服 务请求的解决进展。 •通过800APP的数据转换功能， 和任务分配功能，可随时将各种 数据信息传递给其它部门同事， 并进行相应提醒。 •客户服务请求建立后，系统会在 48小时、72小时等时间点判断请 求是否关闭，超期未解决的请求 会进行相应提醒。
服务外包的含义与案例
服务外包的含义与案例1、根据《商务部关于实施服务外包“千百十工程”的通知》，“服务外包企业”系指根据其与服务外包发包商签订的中长期服务合同向客户提供服务外包业务的服务外包提供商；“服务外包业务”系指服务外包企业向客户提供的信息技术外包服务（ITO）和业务流程外包服务（BPO），包括：业务改造外包、业务流程和业务流程服务外包、应用管理和应用服务等商业应用程序外包、基础技术外包（IT、软件开发设计、技术研发、基础技术平台整合和管理整合）等；“国际（离岸）服务外包”系指服务外包企业向境外客户提供服务外包业务。
2、服务外包（Outsourcing）包括IT外包（IT Outsourcing）和商务外包（Business Outsourcing）两部分。
IT外包分为IT服务外包、应用管理、应用服务、网络和桌面服务、基础架构支持服务。
商务外包分为商务流程外包BPO（Business Process Outsourcing）和流程服务（Processing）。
其中，BPO是将一个或多个完整的业务流程或整个业务职能的管理工作外包给外部服务商，其绩效主要与客户服务以及战略性商业价值挂钩。
流程服务涉及管理和执行的转移，以使用户和外部合作伙伴之间的交流实现自动化。
（来源：IDC）外包是指企业将生产或经营过程中的某一个或几个环节交给其他（专门）公司完成。
外包的范围按工作性质可分为―蓝领外包‖和―白领外包‖。
―蓝领外包‖指产品制造过程外包。
―白领外包‖亦称―服务外包‖，指技术开发与支持其他服务活动的外包。
其中技术开发与支持的外包一般采用一次性项目合同的方式寻求第三方专业公司的服务，称为―合同外包‖；其他服务活动的外包多通过签定长期合同的方式交由专业外包提供商进行，称为―职能外包‖。
目前，服务外包广泛应用于IT服务、人力资源管理、金融、会计、客户服务、研发、产品设计等众多领域，服务层次不断提高，服务附加值明显增大。
根据美国邓百氏公司的调查，全球的企业外包领域中扩张最快速的是IT服务、人力资源管理、媒体公关管理、客户服务、市场营销。
苹果公司制作外包案例分析
苹果成果经验三点小结
1、对市场需求较为精准的判断，生产的产品满足人们的 需求。
苹果公司负责运营的管理层在每年底与代工企业高层洽谈下一 年的订单状况和需求计划。苹果公司的计划部门会提供长达两个 季度的主生产计划给代工企业，以此来预定原物料和准备产能。
3.成本控制。
每个季度，苹果公司的采购人员会要求供应商调降 原物料的价格，对于一些价格变化频繁的贵重物料如 存储器，其价格调整的频率会更高。随之而来的是代 工企业的调整组装成品的报价。
但制造装备水平和技术水平相比其他制造企业没有优势。为了 快速提升产品供应能力，规避自行投资的财务风险，选择了制
外包前
在 1997 年以前，苹果公司的所有生产制造任务都是自行完成， 包括主板的生产和最后的组装。更令人觉得不可思议的事情是 ，苹果公司竟然自行生产芯片。但是 IT 产品分工紧密，技术不 断进步，生产设备不断更新换代，这种生产模式早已不合时宜 。苹果公司的市场占有率被不断蚕食，市场占有率降至 5%左右 。竞争对手如康柏、戴尔等都利用亚洲的低成本的专业电子制 造服务资源大幅降低成本，快速供应，进行价格竞争，苹果公 司在 1997 年亏损近10亿美元已濒临破产的边缘。
2012 年 4 月，苹果公司市值超过 5200 亿美元， 成为市值世界第一的企业。2012 年 8 月 19 日收 盘时，苹果公司市值达到 6075 亿美元，成为第 三家市值突破 6000 亿美元的企业。2012 年财年 期末现金余额高达 1214 亿美元，而经营毛利更 是高达 43.9%，成为富可敌国，世人称羡的高科 技企业。