第二章 决策
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第二章决策技术
第一节 经营决策概述
一、经营决策的基本概念
二、决策的基本原则 三、决策的类型 四、决策的程序 五、决策过程中应注意的问题
一、经营决策的基本概念
决策的定义
决策是决策者在占有大量信息和丰富经验 的基础上，对未来行动确定目标，并借助一 定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的 诸因素进行分析、研究后，从两个或两个以 上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。
二、风险型决策方法
常用方法：决策收益表、决策树
（一）决策树
1、决策树的构成 决策树以决策结点“□”为出发点，从其引 出若干个方案枝，每个方案枝代表一个可行方 案。在方案枝的末端有一个状态结点“○”引 出若干个概率枝，每个概率枝表示一种自然状 态，在各概率枝的末梢注有损益值。决策树的 一般结构见下图。
2、量－本－利分析的应用
（5）量-本-利分析法还可以用于生产方法、盈利性 对比分析。 手工生产：设备投资少、折旧额少，固定成本 低， 变动成本较大； 自动化生产：设备投资增加、折旧额增加,固定成 本加大，变动成本所占比重小。
量－本－利分析的应用
例2：某企业生产一种产品，固定成本为30,000元， 单价变动成本为10元/件，销售单价为15元/件，计划 销售量为10,000件，试确定盈亏平衡点？并回答下 列问题： 1）企业在计划销售量下目标利润是多少？ 2）如果增加利润10,000元，其目标销售量是多少？ 3）如果由于原材料涨价，单位变动成本要增加2 元， 而企业又不能提高销售价格，如果要维持1）问中的 利润所确定的目标利润销售量应增加多少？ 4）在上述情况下，如果有来料加工，价格是4元/件， 问是否可以接受订货？
2、量－本－利分析的应用
例1：某企业生产一种产品，固定成本为30,000元， 单位变动成本为10元/件，单价为15元/件，计划销 售量为10,000件，如果企业不亏损，其产量、价 格、固定成本和单位变动成本应符合什么条件？ 解：Q0＝F/(P－v)＝30,000/(15－10)＝6,000件 P＝F/Q＋v＝30,000/10,000＋10＝13元/件 F＝(P－v)×Q＝(15－10)×10,000＝50,000元 v＝P－F/Q＝15－30,000/10,000=12元
第二章 决策过程
2 认真研究，确定目标
决策目标的制订依据是根据决策问题的历史情况、 现有状况和决策问题的未来发展前景三个方面来确 定的。
2.3 决策技巧
3 拟定方案，全面论证
拟定方案应注意：第一，考虑问题要细一点、深一 点——在深入分析有利因素和约束条件的基础上，把达 到目标的方法、措施和步骤详细罗列出来，使方案具有 可操作性。第二，看问题要站的高一点、望的远一点、 全面一点，把可以设想的办法都考虑到，同时拟定出几 套不同方案，尤其是应急方案。
1983年，三水县酒厂与广东体育科学研究所、广东体 育医学院、广州市食品工业研究所等单位，以欧阳孝教授 的《吸氧配合口服碱性电解质饮品，消除运动性疲劳》这 一论据为依据，研制出一种“能让运动员迅速恢复体力， 而普通人也能喝”的饮料。在欧阳孝的主持下，一种橙黄 色的饮料被开发了出来，它有一个很拗口的名称——“促超 量恢复合剂运动饮料”。实际上，它是一种含碱电解质的 饮料，这种饮品具有维持人体电解质、水和酸碱平衡，消 除运动性疲劳的优点。当年的三水酒厂厂长李经纬苦思冥 想出了一个新的名字——“健力宝”，听上去朗朗上口，还 含有“健康、活力”的保健意义。李经纬并说动深圳的百 事可乐公司用易拉罐罐装生产线代工生产健力宝。当年国 产饮料中健力宝是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天 然有关，而且口感、色泽和质量均无可挑剔。1984年6月26 日，健力宝橙蜜型饮料通过专业技术鉴定，从此它填补了 我国电解质运动饮料领域的空白。
4、拟制方案 至此可以寻找达到目标的有效途径了，途径有效与 否要经过比较鉴别，因此制定多种可供选择的方案成为 关键。各种方案必须有原则的区别，不只是只有细节的 差异。 分析者对于最有潜力的方案，应依照下列原则进行 检查：主要分析工作应致力于最有效的几个方案上，用 在分析上的总费用不可超过它的预期效益。在拟订备选 方案的过程中，还应考虑可能出现的意外变动，并对主 要的参数及可能出现的误差和变动，进行敏感性分析。 5、分析评估 分析评估就是建立各方案的物理模型或数学模型， 对模型进行分析求解，之后对结果进行评估。这个阶段 中，依靠“可行性分析”和“决策技术”等方法技术使 各种方案的利弊得以科学表达、相互比较。可行性分析 见教材40页图2-2
管理学第二章决策与计划
（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学第二章决策
B A
A1 A2 A3 A4 收益
B1
B2
B3 乐观 悲观 后悔 折衷 X Y 值 αX+ βY
13 14 11 14 11 17
9 15 18 18 9 15
24 21 15 24 15 13
18 14 28 28 14 7
28 15
A4
A3
后悔值：
24-B1 21-B2 28-B3 最大 后悔 值
1. 注重容易回忆起的事物(Easy recall) 2. 注重容易寻找的事物(Easy search) 3. 忽视过去的概率(Insensitivity to prior probability) 4. 忽视样本单位数(Insensitivity to sample size) 5. 误解概率(Misconceptions of chance) 6. 调整不够(Insufficient adjustment) 7. 过于自信(over-confidence) 8. 对决策的确认(The confirmation trap) 9. 事后聪明(Hindsight)
某公司决定扩大某产品的生产，方案有二：一是新建车
间，需投资90万元；二是改造老车间，需投资35万元。使用 期均为8年。两方案在各种自然状态下每年销售利润（或亏 损）以及各种自然状态的概率如下表：
单位：万元
方案
自然状态 概率 新建车间年利润 改造车间年利润
销路好
0.7
90
40
销路差
0.3
－40
30
新建
影响决策的因素
环境（推动和制约决策） 决策者的素质和作风 组织文化（团结和谐平等、涣散压抑等 级森严；保守怀旧维持、开拓创新） 过去的决策（利于连贯性/稳定，不利用 创新） 时间的紧迫性（时间敏感决策—迅速、 知识敏感决策—质量）
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
第二章 确定型决策和不确定型决策
相对收益值最大的方案为优选方案。
22
2.2.2 不确定型决策方法
例子
某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所 示。试用折中准则选择最优产品方案。
假设乐观系数最大值系数α＝0.6
损 益 表（万元）
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
(1)悲观主义（max min）决策准则: S1 Max(0,-10,-20, -30, -40)=0
Ej
事
件
min
Si
0 10 20 30 40
策0 0 0 0 0
0
0
10 -10 50 50 50 50 -10
20 -20 40 100 100 100 -20
略 30 -30 30 90 150 150 -30
找出每个方案在各种状态下的最大损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。
也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏 好者进行投资决策的选择依据。
18
2.2.2 不确定型决策方法
例子 某企业有三种新产品待选，估计 销路和损益情况如下表所示。试 选择最优产品方案。
乐观准则： （大中取大）
遗憾准则
折衷准则
甲产品
laplace准则
方案 乙产品
* * * *
丙产品
*
乙！！！
26
某厂是按批生产某产品，并按批销售，每件产品的成本是30元，批发价格是 每件35元，若每月生产的产品当月销售不完，则每件损失1元，工厂每投产一批 是10件，最大月生产能力是40件，决策者可选择的生产方案为0、10、20、30、 40五种。这个问题用矩阵来描述，决策者可选择的行动方案有五种。这是他的策 略集合，记作{Si}，i=1,2…，5，经分析他可断定，将发生五种销售情况：即销 量为0、10、20、30、40，但不知他们发生的概率，这就是事件集合，记作 {Ej},j=1,2,…,5。每个“策略—事件”对都可以计算出相应的收益值或损失值， 如当选择月产量为20件时，而销出量为10件，这时收益额为：10×(35-30)-1× （20-10）=40(元)，这样，可以一一计算出“策略—事件”对应的收益值或损失 值，将这些数据汇总在下矩阵中
22
2.2.2 不确定型决策方法
例子
某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所 示。试用折中准则选择最优产品方案。
假设乐观系数最大值系数α＝0.6
损 益 表（万元）
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
(1)悲观主义（max min）决策准则: S1 Max(0,-10,-20, -30, -40)=0
Ej
事
件
min
Si
0 10 20 30 40
策0 0 0 0 0
0
0
10 -10 50 50 50 50 -10
20 -20 40 100 100 100 -20
略 30 -30 30 90 150 150 -30
找出每个方案在各种状态下的最大损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。
也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏 好者进行投资决策的选择依据。
18
2.2.2 不确定型决策方法
例子 某企业有三种新产品待选，估计 销路和损益情况如下表所示。试 选择最优产品方案。
乐观准则： （大中取大）
遗憾准则
折衷准则
甲产品
laplace准则
方案 乙产品
* * * *
丙产品
*
乙！！！
26
某厂是按批生产某产品，并按批销售，每件产品的成本是30元，批发价格是 每件35元，若每月生产的产品当月销售不完，则每件损失1元，工厂每投产一批 是10件，最大月生产能力是40件，决策者可选择的生产方案为0、10、20、30、 40五种。这个问题用矩阵来描述，决策者可选择的行动方案有五种。这是他的策 略集合，记作{Si}，i=1,2…，5，经分析他可断定，将发生五种销售情况：即销 量为0、10、20、30、40，但不知他们发生的概率，这就是事件集合，记作 {Ej},j=1,2,…,5。每个“策略—事件”对都可以计算出相应的收益值或损失值， 如当选择月产量为20件时，而销出量为10件，这时收益额为：10×(35-30)-1× （20-10）=40(元)，这样，可以一一计算出“策略—事件”对应的收益值或损失 值，将这些数据汇总在下矩阵中
第2章随机性决策
第2章随机性决策
2021年8月31日星期二
第二章 随机性决策
学习目的
▪ 理解随机性决策的基本概念，能够判别什么是 随机性决策；能够区分主观概率决策、贝叶斯 决策和效用概率决策；能够运用随机性决策方 法处理实际决策问题；
▪ 掌握主观概率决策的基本方法与应用； ▪ 掌握贝叶斯决策的基本方法与应用； ▪ 掌握效用概率决策的基本方法与应用。
2.1 随机性决策的概念
2.1.2 随机性决策问题的特点 ▪ (1)决策目标的明确性，即利润最大化或损失最小化。如
例2-1-1中，零售商的目标是利润最大化。在现实经济问 题决策中，对方案评价有两个标准，货币值或效用值。货 币值反映的是客观标准，比如盈利1000元，这对谁都是 一样的。效用值反映的是主观标准。1000元对一个穷人 和一个百万富翁效用大小是不同的。 ▪ (2)存在多个可供决策者选择的行动方案。如例2-1-3，决 策者可选择的方案是自行开采，有条件出租或者无条件出 租。 ▪ (3)自然状态的风险性，也称不确定性，随机性。自然状 态又叫不可控事态，是客观存在的事实。如例2-1-1中， 自然状态有三种，进的报纸脱销，正好卖完，有剩余。再 如例2-1-3中，自然状态是年产油50万桶，年产油20万桶 ，年产油5万桶和无油。未来会出现那种状态是决策者无 法控制的。但每种自然状态出现的概率是已知的。
，报纸就会过期而无法继续出售，使得该零售商遭受损失；若进的报 纸当天脱销，零售商就会损失掉一些利润。零售商根据以往的统计经 验知道每天报纸的需求量是以下四种结果之一，即售出100份，120份 ，140份，160份。并且知道各个需求量出现的概率。该零售商面临的 问题就是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-2 某企业要根据订单生产一批货物，该企业可以使用原来的旧 设备来生产，但产量较小，需加班生产来完成任务，同时企业要支付 加班费；或者该企业也可以引进高效率的新型设备来生产，不需要加 班即可完成任务，但是要购买新设备。未来市场的需求量并不能确定 ，未来市场情况的结果可能为增长性很好，增长性一般，增长性很差 。如果未来市场可预见（即市场各种情况出现的概率已知），那么该 企业面临的问题即是否购买新设备，是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-3 某石油公司开采石油，在一块地上钻井，可能得到四种结果 ，年产油50万桶，年产油20万桶，年产油5万桶，无油。决策者有三 种方案选择，自行开采，有条件出租和无条件出租（无条件出租是指 无论产油量为多少，只是收取固定的租金）。虽然决策者对钻井后的 结果无法得知，但是对钻井后的各种结果的概率是知道的，那么这也 是随机性决策问题。
2021年8月31日星期二
第二章 随机性决策
学习目的
▪ 理解随机性决策的基本概念，能够判别什么是 随机性决策；能够区分主观概率决策、贝叶斯 决策和效用概率决策；能够运用随机性决策方 法处理实际决策问题；
▪ 掌握主观概率决策的基本方法与应用； ▪ 掌握贝叶斯决策的基本方法与应用； ▪ 掌握效用概率决策的基本方法与应用。
2.1 随机性决策的概念
2.1.2 随机性决策问题的特点 ▪ (1)决策目标的明确性，即利润最大化或损失最小化。如
例2-1-1中，零售商的目标是利润最大化。在现实经济问 题决策中，对方案评价有两个标准，货币值或效用值。货 币值反映的是客观标准，比如盈利1000元，这对谁都是 一样的。效用值反映的是主观标准。1000元对一个穷人 和一个百万富翁效用大小是不同的。 ▪ (2)存在多个可供决策者选择的行动方案。如例2-1-3，决 策者可选择的方案是自行开采，有条件出租或者无条件出 租。 ▪ (3)自然状态的风险性，也称不确定性，随机性。自然状 态又叫不可控事态，是客观存在的事实。如例2-1-1中， 自然状态有三种，进的报纸脱销，正好卖完，有剩余。再 如例2-1-3中，自然状态是年产油50万桶，年产油20万桶 ，年产油5万桶和无油。未来会出现那种状态是决策者无 法控制的。但每种自然状态出现的概率是已知的。
，报纸就会过期而无法继续出售，使得该零售商遭受损失；若进的报 纸当天脱销，零售商就会损失掉一些利润。零售商根据以往的统计经 验知道每天报纸的需求量是以下四种结果之一，即售出100份，120份 ，140份，160份。并且知道各个需求量出现的概率。该零售商面临的 问题就是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-2 某企业要根据订单生产一批货物，该企业可以使用原来的旧 设备来生产，但产量较小，需加班生产来完成任务，同时企业要支付 加班费；或者该企业也可以引进高效率的新型设备来生产，不需要加 班即可完成任务，但是要购买新设备。未来市场的需求量并不能确定 ，未来市场情况的结果可能为增长性很好，增长性一般，增长性很差 。如果未来市场可预见（即市场各种情况出现的概率已知），那么该 企业面临的问题即是否购买新设备，是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-3 某石油公司开采石油，在一块地上钻井，可能得到四种结果 ，年产油50万桶，年产油20万桶，年产油5万桶，无油。决策者有三 种方案选择，自行开采，有条件出租和无条件出租（无条件出租是指 无论产油量为多少，只是收取固定的租金）。虽然决策者对钻井后的 结果无法得知，但是对钻井后的各种结果的概率是知道的，那么这也 是随机性决策问题。
管理学-第二章决策选编
荒漠求生
飞机即将燃烧，机上有15件物品，性能良 好，现要求你们对这些物品按重要性排序， 如果只能抢救出其中的5项，你们会选择什么 ？ 请解释原因。
机上物品清单
1：手电筒（4节电池） 2：迫降区的地图 3：每人一公升水 4：降落伞（红白相间） 5：每人一副太阳镜 6：一瓶盐片(1000片) 7：手枪和6发子弹 8：书《沙漠里能吃的动物》
• 方案三：将集团原有的一片球场改建为滑雪场，只需要 投资l00万元。如果下大雪，每年可得利润40万元；如果 下中雪，每年可得利润10万元；如果下小雪，每年也能 够得到利润l万元。
• 在暂时先不考虑税收和资金的时间价值的情况下，若土 地的使用期为20年，四海集团应该如何选择?
• 首先，根据已知条件绘制决策树，如图2.9所示。
新产品研发
组织结构调整
确定型决策 每一种备选方案只有一种确定的执行后果
结果唯一
每一种备选方案存在多种执行结果，每一
风险型决策 种结果的概率可以预先估算
多种结果、概率确定
不确定型 每一种备选方案的执行结果难以估计
决策
结果不确定、概率不确定
新手炒股 故意伤害 考试作弊
严介和
太平洋建设集团
每次谈起当初是“赚2万”还是“赔8万”的选择 时，严介和都会这样说:“赚2万是小脑筋，而赔8 万却是大智慧！无论做人做事还是做企业，都只 能靠既踏实又巧妙的大智慧，而不能靠动小脑筋 走小歪道！”
9：塑料雨衣 10：每人一件外套 11：1升伏特加酒 12：急救箱 13：折刀 14：指南针 15：化妆镜
头脑风暴法
畅所欲言
独立思考 不做评价 创始人奥斯本（A.F.Osborn）
荒 1漠5～2求5分生优异
26～32分 优良
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有关活动方案的决策方法
32
一、集体决策方法
头脑风暴法 名义小组法 德尔菲法
33
1、头脑风暴法
方法的提出 特点 实施原则 时间安排 参与人数
34
2、名义小组法
特点 实施方法
35
3、德尔菲法
产生 特点 决策人员来源 决策人员数量 实施方法
36
二、有关活动方向的决策方法
22
三、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过
程，决策程序就是整个管理过程。
对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代
化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和 电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。
23
第四节 决策的过程
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定
5
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者 来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件：
– – –
容易获得与决策有关的全部信息；
真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案； 准确预期到每个方案在未来的执行结果。
6
在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，
–
组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产 生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息； 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而 决策者只能制订数量有限的方案； 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能 与实际的未来状况有出入。
选择实施战略
监督与评估
24
一、识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第 一步是识别机会或诊断问题。
25
二、识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的 数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最 终指导决策者选择合适的行动路线。
– – –
用货币单位来衡量利润或成本目标 用时间单位来衡量长短期目标 无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。
类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常 的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖 的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。
赫伯特· A.西蒙（Herbert
A. Simon）根据问题的性质
把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策
涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问 题。
9
一、长期决策与短期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局
性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选
择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手
段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备 以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
–
–
30
七、反馈与评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势 可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步 估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶 段控制而需要定期的分析。
31
第五节 决策方法
集体决策方法
有关活动方向的决策方法
明星 金牛
高 高
幼童
低
高
非常高 不需要 低或负 投 资
39
瘦狗
低
低
不需要 收获、放弃、清算 低或负 投 资
正数
2、政策指导矩阵
方法提出 指导思想 具体做法
40
投资或成长
强
选择或赢利
收获或放弃
经营 单 位 的 竞 争 能 力
41
1
中
A
4 5 6
中
7 8 9
弱
17
第三节 决策理论
古典决策理论 行为决策理论
当代决策理论
18
一、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假
设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策 理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策 的目的在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是：
12
13
四、初始决策与追踪决策
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从
而环境未受到影响的情况下进行的。
随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况
下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非
零起点决策。
14
五、程序化决策与非程序化决策
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一
10
二、战略决策、战术决策与业务决策
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确
定，具有长期性和方向性的决策。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于
战略决策执行过程中的具体决策。
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效
率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织 产生局部影响。
11
三、集体决策与个体决策
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是
指单个人作出的决策。 相对于个人决策，集体决策有一些优点：
–
– – – –
能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费 较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任 不明等。
经营单位组合矩阵法 政策指导矩阵法
37
1、经营单位组合矩阵法
方法的提出 指导思想 具体做法（步骤）
38
1、经营单位组合矩阵法
市场 占有率 高 高 业务 增长率 高 低 需要 投资 高 高
类型
对策选择 维持或提高市场占 有率 增加市场份额 提高市场占有率 收获或放弃
利润率
现金流 零或小 于零 为正 且大 为负且 大正数
– –
管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力；
在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及 每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险；
–
最后对各种方案进行排序。
28
五、做出决定
在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但作 出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案 看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选 一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很 困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上， 所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部 事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方 案。
决策的定义、原则与依据
4
一、决策的定义
一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一
个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。 一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为 了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。 在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis ， Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
1
教学目标与要求
理解决策的含义； 了解决策的原则；
了解决策的类型；
了解决策理论； 掌握决策的过程； 掌握各种决策方法。
2
教学重点与难点
决策的含义； 决策的过程；
线性规划的图解法；
量本利分析法； 决策树法； 德尔菲法。
3
第一节
决策的定义 决策的原则 决策的依据
21
行为决策理论的主要内容
在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对
待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶 风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的 方案可能带来较为可观的收益。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻 求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不 注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足 于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有 关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的 考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中 的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得 不偿失。
第二章
决策
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策
所遵循的原则是满意而不是最优。管理者在决策之前和决策过程
中，需要获取适量的信息。依据不同的标准，可对决策进行不同 的划分。迄今为止，有关决策的理论主要有三种：古典决策理论、
行为决策理论和现代决策理论。决策的过程通常包括七个步骤：
（ 1 ）识别机会或诊断问题；（ 2 ）识别目标；（ 3 ）拟订备选方 案；（ 4 ）评估备选方案；（ 5 ）作出决定；（ 6 ）选择实施战略； （7）监督和评估。可供管理者使用的决策方法有多种。
29
六、选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案 选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。
– –
制订相应的具体措施，保证方案的正确实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻 底了解； 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行 单位和个人； 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及 时进行调整。
26
三、拟定备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提 出达到目标和解决问题的各种方案。
–
拟定尽可能多的备选方案；
–
–
要集思广益，使拟定的备选方案尽可能好；
具体方法可用头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等。
32
一、集体决策方法
头脑风暴法 名义小组法 德尔菲法
33
1、头脑风暴法
方法的提出 特点 实施原则 时间安排 参与人数
34
2、名义小组法
特点 实施方法
35
3、德尔菲法
产生 特点 决策人员来源 决策人员数量 实施方法
36
二、有关活动方向的决策方法
22
三、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过
程，决策程序就是整个管理过程。
对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代
化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和 电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。
23
第四节 决策的过程
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定
5
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者 来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件：
– – –
容易获得与决策有关的全部信息；
真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案； 准确预期到每个方案在未来的执行结果。
6
在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，
–
组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产 生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息； 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而 决策者只能制订数量有限的方案； 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能 与实际的未来状况有出入。
选择实施战略
监督与评估
24
一、识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第 一步是识别机会或诊断问题。
25
二、识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的 数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最 终指导决策者选择合适的行动路线。
– – –
用货币单位来衡量利润或成本目标 用时间单位来衡量长短期目标 无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。
类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常 的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖 的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。
赫伯特· A.西蒙（Herbert
A. Simon）根据问题的性质
把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策
涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问 题。
9
一、长期决策与短期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局
性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选
择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手
段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备 以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
–
–
30
七、反馈与评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势 可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步 估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶 段控制而需要定期的分析。
31
第五节 决策方法
集体决策方法
有关活动方向的决策方法
明星 金牛
高 高
幼童
低
高
非常高 不需要 低或负 投 资
39
瘦狗
低
低
不需要 收获、放弃、清算 低或负 投 资
正数
2、政策指导矩阵
方法提出 指导思想 具体做法
40
投资或成长
强
选择或赢利
收获或放弃
经营 单 位 的 竞 争 能 力
41
1
中
A
4 5 6
中
7 8 9
弱
17
第三节 决策理论
古典决策理论 行为决策理论
当代决策理论
18
一、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假
设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策 理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策 的目的在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是：
12
13
四、初始决策与追踪决策
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从
而环境未受到影响的情况下进行的。
随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况
下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非
零起点决策。
14
五、程序化决策与非程序化决策
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一
10
二、战略决策、战术决策与业务决策
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确
定，具有长期性和方向性的决策。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于
战略决策执行过程中的具体决策。
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效
率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织 产生局部影响。
11
三、集体决策与个体决策
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是
指单个人作出的决策。 相对于个人决策，集体决策有一些优点：
–
– – – –
能更大范围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同； 能更好地沟通； 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费 较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任 不明等。
经营单位组合矩阵法 政策指导矩阵法
37
1、经营单位组合矩阵法
方法的提出 指导思想 具体做法（步骤）
38
1、经营单位组合矩阵法
市场 占有率 高 高 业务 增长率 高 低 需要 投资 高 高
类型
对策选择 维持或提高市场占 有率 增加市场份额 提高市场占有率 收获或放弃
利润率
现金流 零或小 于零 为正 且大 为负且 大正数
– –
管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力；
在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及 每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险；
–
最后对各种方案进行排序。
28
五、做出决定
在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但作 出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案 看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选 一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很 困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上， 所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部 事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方 案。
决策的定义、原则与依据
4
一、决策的定义
一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一
个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。 一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为 了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。 在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis ， Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
1
教学目标与要求
理解决策的含义； 了解决策的原则；
了解决策的类型；
了解决策理论； 掌握决策的过程； 掌握各种决策方法。
2
教学重点与难点
决策的含义； 决策的过程；
线性规划的图解法；
量本利分析法； 决策树法； 德尔菲法。
3
第一节
决策的定义 决策的原则 决策的依据
21
行为决策理论的主要内容
在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对
待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶 风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的 方案可能带来较为可观的收益。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻 求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不 注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足 于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有 关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的 考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中 的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得 不偿失。
第二章
决策
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策
所遵循的原则是满意而不是最优。管理者在决策之前和决策过程
中，需要获取适量的信息。依据不同的标准，可对决策进行不同 的划分。迄今为止，有关决策的理论主要有三种：古典决策理论、
行为决策理论和现代决策理论。决策的过程通常包括七个步骤：
（ 1 ）识别机会或诊断问题；（ 2 ）识别目标；（ 3 ）拟订备选方 案；（ 4 ）评估备选方案；（ 5 ）作出决定；（ 6 ）选择实施战略； （7）监督和评估。可供管理者使用的决策方法有多种。
29
六、选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案 选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。
– –
制订相应的具体措施，保证方案的正确实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻 底了解； 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行 单位和个人； 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及 时进行调整。
26
三、拟定备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提 出达到目标和解决问题的各种方案。
–
拟定尽可能多的备选方案；
–
–
要集思广益，使拟定的备选方案尽可能好；
具体方法可用头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等。