复命管理：打造价值导向的执行模式(杨天河主讲)
团队管理培训课程亮点团队建设与管理杨银河
效果至上，服务为本团队管理培训课程：亮点团队建设与管理卓越团队（完美团队）往往是可望而不可及，对大多数领导而言，比较现实的是打造不断快速赶超的亮点团队，解决团队工作效率低、质量不高、绩效不如意等现实问题。
在此基础上，可进一步探讨进一步晋级为卓越（明星）团队。
资深培训咨询专家杨天河老师，在十多年管理咨询经历基础上，首创并倡导亮点团队建设，系统总结了领导者建设亮点团队的核心理论和一系列工具，能够帮助各级领导结合单位情况、团队现状和个人领导能力状况梳理出简明实用的团队建设策略，迅速激活团队，快速打造出让众人认可的亮点团队。
本团队管理培训课程主要面对团队领导者，系统分享团队建设的基本原理和方法，重点探讨团队建设与管理的核心技巧，在此基础上，协助学员系统诊断所领导团队相关情况，制定出亮点团队建设的核心策略和简明方法，有效提升学员的领导力。
培训目标：强化亮点团队意识，激发建设亮点团队兴趣，坚定信心；协助学员掌握团队建设的基本原理方法和亮点团队建设的核心框架；效果至上，服务为本协助学员掌握建设亮点团队的各种技巧，迅速提升团队绩效和竞争力； 协助学员有效提升领导力。
学员收获：强化亮点团队建设意识，激发兴趣，掌握团队建设的基本原理和方法，坚定信心；各级管理者能够有效激活团队，快速建设出亮点团队；空降领导能够迅速适应并快速建设出亮点团队；（拟）承担团队领导角色者，能够快速建设出亮点团队。
适用对象：拟提高团队绩效的中高管、空降领导、（拟）承担团队领导角色者培训对象：中高管、基层管理者、核心骨干培训时间：二天培训形式：授课＋案例分享+视频分析+游戏+操作演示培训讲师：杨天河老师课程特点：团队管理培训课程大纲：一、基础篇1、团队与群体2、团队类型3、团队的角色4、团队的发展阶段及领导风格5、常见团队问题效果至上，服务为本6、亮点团队特征7、亮点团队建设框架二、技巧篇（一）管事：提升团队创造力1、有效决策：做正确的事2、有效协同：引导团队做创造性的事3、有效控制：督导团队正确的做事（二）管人：打造领导追随力1、团队构建2、团队培育3、团队考核4、团队激励5、冲突管理6、员工管理（三）管规则：塑造团队吸引力1、硬规则管理2、软规则管理3、中性规则管理（四）管资源：强化领导服务力1、硬资源管理2、软资源管理3、时间资源管理（五）率队赶超：优化个人领导力1、快速赶超2、统筹赶超3、项目赶超三、实务篇效果至上，服务为本（一）团队建设诊断1、环境诊断2、团队诊断3、领导者领导能力诊断（二）打造亮点团队1、临时团队领导如何打造亮点团队2、在任领导如何建设亮点团队3、空降领导如何建设亮点团队（三）从亮点团队到卓越团队1、卓越团队的特征2、晋级卓越团队的核心要点3、晋级注意事项团队管理培训课程部分工具：1、亮点团队建设与管理框架2、团队所处环境诊断框架3、团队诊断框架4、领导能力诊断框架5、亮点团队建设方案6、全面降本增效法7、任务管控框架8、……效果至上，服务为本团队管理培训老师介绍：杨天河老师工商管理硕士高级咨询顾问高级培训讲师咨询式培训专家权威标杆管理专家全面降本增效专家全面标杆管理奠基者QBQ 创标行动发起者标杆管理示范工程推动者讲师简介：标杆管理实战专家、全面降本增效实战专家，在标杆管理和全面降本增效方面拥有严密并处于领先地位的理论体系和丰富的实践经验，原创开发有全面标杆管理模式、长效对标体系、全面降本增效等核心理论和系列工具，并在十多年管理咨询过程中原创开发了管理诊断和团队建设的核心理论和系列工具，帮助客户以标杆管理为抓手、以全面降本增效为主线、以对标挖潜为手段、以人机协同建设绩效倍增的组织能力为目标，全面系统统筹挖潜工作，群策群力，快速持续提升组织绩效和竞争力。
组织能力开发的价值创造攻略(杨天河)
组织能力开发的价值创造攻略——如何高效开发组织能力（企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生）备用标题：组织发展的价值创造攻略随着环境的日益复杂多变以及组织的不断发展壮大，组织面临的压力越来越大，挑战也越来越多，很多单位因此设立的组织发展部门，大多也未能起到应有的作用。
本文在回顾组织能力开发现状及问题的基础上，从组织能力开发价值、内容、方法等角度，系统探讨了组织能力开发的价值创造之道。
一、组织能力开发的现状及存在的问题组织能力开发，在国内大多由各职能部门为强化本部门绩效和竞争力而进行的非正式的、随意性活动。
部分规模较大的企业，迫于组织发展的压力，在人力资源中心/部门下设组织发展部，重点通过高阶人力资源管理活动尤其是强化关键人才队伍建设，有效提升企业能效。
极其个别企业成立独立的组织发展中心，系统从战略、运营、人才、文化等角度探讨组织绩效和竞争力提升之道。
不可否认，这些企业的组织开发工作对企业绩效和竞争力提升有一定的帮助，但总体而言，效果仍然不太理想，究其原因，主要为：１、定位过低，价值有限大多企业的组织开发工作由人力资源中心下的组织发展部实施，由于地位不够高，难以得到高层管理者的支持。
同时，该定位往往导致组织开发工作局限于人力资源视野，未能从绩效和竞争力提升角度推动战略优化和协同，所发挥的价值有限。
２、人才短板，有心无力组织能力开发人员需要具备极强的综合能力，在专业分工背景下，即使是咨询公司的专业顾问甚至合伙人也难以全部兼容，更何况绝大多数组织能力开发人员为甲方人力资源出身。
当前，也有部分企业通过甲方和乙方人才互补组建团队的模式来开发组织能力，但仍然受限于团队综合能力，效果有待提升。
３、方法欠缺，摸索前行目前，专业组织能力开发仍然属于新兴领域，理论方法均不成熟，大多摸着石头过河。
摸索前行中，难免会犯错误，走弯路，以致效果欠佳。
二、组织能力开发的价值及创造逻辑价值导向的工作模式，有利于弄清工作价值及其创造逻辑，可以系统把握价值创造关键点，通过有效配置资源以创造最大价值。
价值创造型企业大学(杨天河)
价值创造型企业大学（作者：企业大学孵化专家企业大学校长教练杨天河老师）企业大学建设方兴未艾却缺乏系统且行之有效的企业大学理论体系，现有的以规范化建设为主导的企业大学理论体系，对于推进企业大学的规范建设有着积极的意义，但对于提升企业大学的价值却无济于事，甚至其引导企业大学投入大量资源却难以获得应有回报。
本文在总结分析常见企业大学观点的基础上，提出价值创造型企业大学观点及其特征，有利于企业大学摆脱传统的规范化建设思维，转向以价值创造为中心的经营思维，快速将企业大学由成本中心转为价值创造中心甚至利润中心。
一、常见企业大学观点1、企业大学功能与角色定位关于企业大学的功能和角色定位，流行的观点有：事务专家，人才培养中心，员工发展顾问，组织能力开发中心，业务合作伙伴，战略策源地，变革推动者，咨询研究中心，百货店，药店，粮店，成本中心，利润中心。
以上观点都没问题，但如果从单个角度来讲的话，都只是盲人摸象、管中窥豹，需要通过归纳提炼形成系统全面的概念。
2、企业大学建设路径关于企业大学建设，比较流行的说法是先成本中心、后利润中心。
该观点是对当前企业大学普遍建设路径的客观总结，有其合理性，但往往引导企业投入大量资源进行规范化建设，将大量投入沉淀到硬件、体系、课件、讲师队伍建设、课程等常规性的内容上，企业大学只是成为了加强版的传统培训中心，企业大学建设资源并未得到合理配置与高效应用。
3、智库型企业大学在特色企业大学建设方面，奥康大学领导力学院院长李金来老师提出了智库型企业大学概念，认为智库型企业大学的功能是：预见问题，提供提案，优化管理，发现人才，成为CEO和管理层的参谋部、智囊团、军师与智库。
该理论具备独特的视野，把握了企业大学需要具备解决问题、研究甚至管理咨询的功能的核心特点，但仍然以偏概全，未能全面体现企业大学的功能价值。
综合上述观点可以看出：当前企业大学的功能价值相关观点虽然众多，但基本上都是盲人摸象、管中窥豹，没有一个十分清晰的概念来引导企业大学创造价值。
复命打造已结果为导向的执行模式
复命要有良好的习惯行动培养习惯，习惯培养性格，性格决定命运习惯一：自助者天助自信是成功的一半，只有自信才能他信，只有真实地投入和付出才能够得到他人的真诚帮助。习惯二：全力以赴工作其实，我们在工作中也会遇到一些意想不到的困难和挫折，应该时常检讨自己“用尽全力了吗？”习惯三：净化心灵，充满激情不断吐污纳新，净化心灵，那些成功者及其成功的思想、理念、方法就是我们的“水龙头”。习惯四：勇于任事，善于沟通做一名优秀的员工，应观点明确，态度鲜明。
习惯五：终身学习一个不断创新的企业需要不断创新的员工，市场会淘汰。习惯六：耐得寂寞自古英雄都寂寞，历来成就大事者在他们身上无不体现出一个“静”字，只要有心，敞开改变的大门，培养良好的复命习惯，学习不同的行为模式，不论你的现状如何，天下没有改变不了的习惯。
四、使命感，自觉复命的动力
愿景，复命的终极目标愿景是组织中每个人心中的帆，是复命的终极目标，它凝聚了组织中最核心的价值理念，代表组织的发展方向，是组织前进的发动机和风向标。复命，对使命负责在商业界流传着这样一句话：“责任是最好的管理”，有责任感的员工，不需要刻意地督促，自觉复命已成为一种融入血液的习惯，在使命的驱动下，他们会出色地完成任务。多问自己“我做的好不好”，这就是责任。具有强烈复命意识的员工，会时刻关注工作的每一个步骤，竭尽全力，期待做到最好。责任到此，不能再推美国总统杜鲁门上任后，在自己的办公桌上摆了个牌子，上面写着“book of stop here”—“问题到此为止”、“负起责任来，不要把问题丢给别人。”
一、怎样理解复命
复命是以结果为导向的执行模式复命，是一种基本的职业操守是一种忠于使命的精神是一种源自于内心的价值观是一种拒绝借口的态度是一种重视结果的责任是一种高效完成任务的策略是一种无往不胜的竞争力是一种迈向成功的模式……..
团队执行力培训迫在眉睫
团队执行力培训迫在眉睫--明阳天下拓展培训在当今商业社会充满挑战的时代，人们很容易陷入孤立的状态。
但是在今天复杂的社会中，没有一个组织能够单独完成所有的事情。
所以，团队执行力是一种智慧，发挥团队力量便是管理者的用人艺术。
成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。
这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。
我们认识的一位老总说，为什么团队会使一盘散沙？我说，那是因为团队没魂。
只有给团队注入灵魂才会使团队具有战斗力。
所以，认同核心价值才会让团队更好的合作，才会建设一支优秀的团队。
每个团队成员都是不可或缺的，而且每一个团队成员都要具有团队合作的意识。
无论你自身能力的强大，团队少了你依然会继续运行，所以不要枉自称大。
团队管理和执行力专家杨阳老师的《团队执行力特训营》是年度口碑最佳的团队执行力课程之一，团队合作的道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难——团队合作并非是难以理解的理念，但它确实极其难以实现。
团队合作不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。
GE公司前CEO杰克·韦尔奇在团队建设过程中十分重视发挥建设性冲突的积极作用。
他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是团队成员合作成功的必备要素，也是惟一的管理规则。
企业必须反对盲目的服从，尊重不同的意见，将事实摆在桌上进行讨论，让每一位员工都有表达反对意见的自由和自信。
如何管理团队内部成员之间的关系，让他们既协作又竞争，即统一又有冲突，是团队负责人关注的重点。
因为稍微把握不住度，团队就可能要么发展成为团伙，要么变为一盘散沙。
而不管是哪种结果，团队的战斗力都会丧失。
事实上，团队执行力训练营将带给您的团队四大改变：员工改变：明确结果，明确执行的方向，倍增业绩。
中层改变：做中层该做的事，带团队，聚焦战略去执行。
高层改变：明确战略，作狼性总经理，优化团队，建立核心能力。
老总改变：做老总该做的事，改变“名为老总，实为超级员工”的现状。
6、复命-打造以结果为导向的执行模式
限时复命
有时间限制，在规定的时间内复命，必须在规定的时 间内给出一个结果。
速度影响结果，效率至关重要。
速度就是竞争力。
时断时续是效率低下的“罪魁祸首”。
善用20/80法则（二八定律），做效率专家。
紧急又重要 紧急不重要 重要不紧急 既不紧急又 不重要
限时复命
四小时复命制
对任何命令不管能否完成，受令人都要在规定的时间向下令人复命。 1、完成任务后，受令人要及时向下令人复命；
乐于学习，追求知新，具有创意
对工作投入 有韧性
有团队精神，人际关系良好
求胜的欲望强烈
其中有三点最重要：自动自发、注重细节、为人诚信
结ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ第一
不重过程重结果
不重过程重结果，不重苦劳重功劳。一个稍差的结果也比没有结 果强。对结果要志在必夺！ 一流员工追求结果，末流员工制造恶果。一流之人唯结果至上， 做到一流才会有好结果。把目标放远，让卓越成为奋斗的结果。
4、上级对下级同样遵守“四小时复命制”； 5、“四小时复命制”的概念并不是指要在四小时内完成任务，而是从开 始起，不管完成或发现完不成任务，都要在四小时内将结果报告给下令者。
明确责任
复命，对使命负责；使命感，让复命卓有成效！
美国总统杜鲁 门在其办公室里摆 放着一块铭牌，上 面刻写着：责任到 此，不能再推！
复命，打造以结果为导向的负责任的员工！ 复命，建设以结果为导向的对结果负责的团队！ 复命，提升企业执行到位、落实到底的强大竞争力！
怎样复命
有命必复
限时复命
怎样复命 明确责任
落实执行
结果第一
有命必复
逃“命”——问题落在谁背上？
复命——没有借口！
有命必复
领导力培训课程：基于战略执行力的领导力训练
杨天河 老师
——提升战略执行力，打造规模领导力
基于战略执行力的领导力训练
实用、系统、易用的领导力培训课程
解决方案
战略领导力（高层）
运营领导力（中高层）
训工 战具 结演 合练 ，， 力确 保保 实实 效用
业务领导力（中基层） 变革领导力（中高层） 转型领导力（中基层） 价值领导力（中高层） 超越领导力（中基层） 领导力自主晋级训练 全面领导力晋级训练 超级情景领导力训练 优秀员工领导力训练
因事 领导
因效 领导
斗志 昂扬
快速 成长
战之 必胜
杨天河 原创
自主测评、自主学习、自主实践、自主晋级 的全面领导力自主晋级手册及在线测评系统
杨天河 原创
领导能力测评
快速 晋级
领导素质测评
灵活多样的合作模式
类型 合作 思路
企业 收益
定制课程
根据企业情况和 学员能力情况定 制培训课程
课程契合度高， 现场演练提升战 略执行力，打造 优秀领导团队
学员有效掌握核 心能力，优化战 略及执行力，有 效提升企业绩效 和竞争力
完全定制课程，现场演 练战略、商业模式、战 略执行力、核心能力建 设、率队赶超等能力， 优化组织相关能力
组织促进类课程， 组织促进类培训，打造 打造战略执行力 战略执行力
能挖掘出战略机遇，战 略执行力大幅提升，形 成规模领导力，形成人 才辈出的人才梯队，熟 悉掌握领导力开发方法
组织促进类课程 团队成长类课程
按实际培训天数 收费
3天+培训，免费调研1天， 免费现场调研3天，现场
2天培训1天调研按半天 培训和辅导按天收费，
收费
且至少累计10天+，签约
企业大学培训老师杨天河：企业大学校长开发计划
企业大学培训老师杨天河：企业大学校长开发计划开发计划即培养员工能力并促进其能力快速晋级的具体运作方案，包括具体的学习路线、培养方式和学习资源库建设等。
为快速有效培养企业大学校长，可以采用基于任务和学习型团队的培训模式，并结合企业大学的实际建设过程来开展，同步提升企业大学管理水平和企业大学规模领导力。
在企业大学校长培养过程中，将采用先进的咨询式培训模式和学用结合原则，通过提供资料、模板、任务给学员预学习、培训现场辅导协助学员优化方案、培训后指导学员实施方案，确保学员快速提升能力并同步提升企业大学管理水平，避免传统培训理解不到位、落实难的问题。
具体操作上，以半年一期的晋级培训班为核心，结合企业大学建设过程，采用自学、培训辅导、在岗历练等方式，培养企业大学规模领导力。
每期培训班仅限5家企业，每家企业每期可派3-5人参加。
每期培训班提前一个月发放学习资料及学习任务（以企业为单位），各企业在训前二天完成任务并提交报告。
培训主要由老师引导总结、学员汇报、代表点评、老师辅导和互动答疑等环节构成，协助学员优化企业大学建设各项具体方案。
1、培训专家晋级课程课前任务（一个月）提供企业大学校长学习发展手册、标杆企业大学战略思维、咨询诊断实务、基于价值创造的培训管理等学习资料和相关模板，学习上述学习资料并完成学习任务课程安排时间主题形式第一天上午打造基于价值创造的企业大学讲授下午咨询诊断讲授、演练晚上企业大学发展规划研讨、汇报与辅导第二天上午年度培训方案策划研讨、汇报与辅导下午专项培训项目策划与执行研讨、汇报与辅导课后任务（三至五个月）培训集团培训管理队伍，导入基于价值创造的培训管理模式，并通过辅导协助下属单位优化培训方案，以进一步提升学员实战能力。
在此基础上，学员推动各单位实施培训方案创造价值，同时推进内部讲师队伍建设形成最优模式2、成长顾问晋级课程提供快速成长体系构建、企业大学校长快速成长方案、学习型组织构建与运作、关键课程包开发等学习资料和相关模板，学习上述学习资料并完成学习任务课程安排时间主题形式第一天上午快速成长体系构建与运作讲授下午学习型组织运作与知识管理讲授、研讨晚上快速成长体系构建方案研讨、汇报与辅导第二天上午核心人才成长方案研讨、汇报与辅导下午关键课程开发研讨、汇报与辅导课后任务（三至五个月）建设快速成长体系、构建学习分享平台和资源库，开发出某类关键人才快速成长方案和关键课程包并形成最优模式。
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C
使命必达
案例讨论：为什么任务没能完成
▪ 七月初要召开战略研讨会，五月下旬营销总监A让调岗不久的营销经理B去做一份地区
市场调研报告。B调研时发现很多问题：不知道怎么写；不知道如何获取统计数据； 竞争对手的资料无法得到……于是搁置此事。 ▪ 过了一周，A找B要报告，B支支吾吾：不知道怎么写。A生气，提供一个模板。 ▪ 又过一周，主管A还未收到报告。B支支吾吾：您要的有些数据我找不到。主管A很生 气，责备B没有及时反馈，又浪费了一周时间。于是主管A对报告的内容进行了调整， 并告诉B一些调研方法，要求B在下周拿出完整的报告来。
标准 化
流程（工序） 程序化
新工作方法 ，指导工作和休息 不到下班时间搬运47.5吨生铁， 为原来日工作量的4倍，工资从 1.15美元涨到1.85美元，75人 原来工人自带铁铲，铲煤3.5磅， 铲铁矿石约38磅。每铲负重21磅 改革以前 改革以后 工人人数 每人日产量 每人日工资 500人 16吨 1.15美元 140人 59吨 1.88美元 0.033美元
没汇报
汇报且 完成
汇报
没完成 没汇报
没完成 但汇报
没完成
3、复命动态管理
奖惩 管理
进度 管控
任务 分配
任务分配
任务背景
任务目标 书面命令 评估任务 责任到人 资源支持
口头命令
完成时间 汇报要求
进度管控
四小 时
进度 控制
截止 点 阶段 点
奖惩管理
4、率队赶超
绩效诊断
选择项目
高效执 行
快速 赶超
工具模板化
每吨人工成本 0.072美元
3.1.2标准化五要素
理念 指导理念 方法流程
标准化
统一协调 简化最优 超前化 量化
过程
模块化
精 工具模板 系 统细 化化
注意事项 衡量标准
结果
3.2精细化管理
认真 负责
态度
品质
关注 细节
理念
追求卓越
精细化 管理
文化
精益求精
战略 执行力
理 念 是 先 导
制 度 是 根 本
完成
没汇报 但完成
没汇报
汇报且 完成
汇报
没完成 没汇报
没完成 但汇报
没完成
01 理解复命
Part One
1、什么是复命
积极响应需求，明确使命， 全力以赴，信守诚诺，力争提 前拿出满意结果进而获取信任 的过程。 交差 做事 完成任务 创造价值
2、复命的作用
没有复命，就没有控制，更没有结果！
3、复命与任务管控
标 准 是 依 据
考 核 是 关 键
流 程 是 保 障
3.3量化管理
关键路径 目标 重要决策点 量化管理 衡量标准
事
战略
量化 管理
人
机制
投入
过程 结果
执行跟踪
4、执行力管理
A
执行力理论 框架Leabharlann B执行力建设 框架
C
团队执行力 诊断
D
个人执行力 诊断
E
战略执行力 管理
执行力，完美复命的保证
4.1执行力理论框架
做了吗？ 结果 导向 效果 导向 做好了吗？
价值最大化了吗？ 价值 导向
6、复命精神与作风
A B
忠于使命
不再是领导去找下属讨结果，而是下属主动复命
不再是下属做完才知道，而是下属在限时复命
拒绝借口
不再是员工抱怨问题，而是想尽一切办法解决问题来复命
不再是下属带着问题来找你，而是带着解决方案来复命
文化 机制
复命制度 考核机制 晋级机制 培育机制 沟通机制
领导
自我修炼 情境管理 动态管理 率队赶超
执行
角色 心态 工具 流程
2、自动自发的员工
激情 责任 心
自动 自发
自主 管理 授权
3、核心工具
标准化管理
精细化管理
量化管理
3.1标准化管理
对标 创标
最佳实践
标准化
标准
3.1.1标准化手段
技术模块化 管理制度化
卓 越 团 队 绩 效
2、保质复命
四小时复命 第一时间复命 问题：拿解决方案复命 结果：以多方满意的结果复命 高效工作 一次做对
保质 复命
快 好
利益相关者 价值最大化 对标创新 探究本源
3、全面复命
上级
全面
同事
人
下属
客户
事
亮点 重点
03 复命制运作要点
Part Three
1、复命制成功运作前提
案例讨论：这个团队怎么了
▪ 会后张总陷入沉思，自己一直在主动跟进各个项目进展，有些项目甚至亲自上，可是仍然问题多多。
•
执行能力
相关知识 专业技能 执行工具
执行动力
执行意愿 执行激情
•
执行文化
企业文化 团队文化 执行习惯
任职资格 职业通道 人才选用 绩效管理 员工激励 员工培养 创新管理 风险管理
4.3团队执行力（绩效）诊断
明确目 标
系统研 究
注重实效、勇于创新、乐于赶超、力争最佳、快速飞跃
5、复命文化塑造
认识 理解 行动
理念 制度 行为 物质
习惯
辅理 念
核心 理念
一次发布，分期落实 形式多样，遵循规律 诊断优化，坚持不懈
▪ 某广告公司经营十余年，近期系列营销活动后业务发展迅猛，设计部现有设计人员12名，其中试用 期员工3名，刚过试用期的员工2名。 ▪ 今天上班后，设计部张总监被李总经理请到办公室，批评张总：被小客户投诉也就罢了，怎么合作 多年的重要客户昨天也终止与我们的合作。张总解释因业务太忙，平时专门负责该客户的刘经理要 同时负责几个项目，跟不过来，几次拖延让客户不满。同时抱怨：1、业务发展太迅猛，人员招聘 跟不上，新招来的员工不好用，培养周期长。2、公司薪酬在行业内没竞争力，考核也不太合理， 精英人才和老员工薪酬相差不大。新员工与老员工差别也不大。这个问题反应过，可是一直没有解 决。李总表示让人力资源部大力配合设计部，同时要求张总加强内部管理。 ▪ 张总意识到问题的严重性，回到部门后立即召集会议讨论。 ▪ 刘经理暗示任务太多了，自己搬到办公室睡了，都完成不了，看能否让其他同事多支持一下。这个 客户的项目自己也多次汇报，已尽力了。同时表示现在很多客户都在催，您看我要不要赶紧去干活？ 张总表示能者多劳，会想办法给刘经理减负，让刘经理先去处理工作。 ▪ 其他老员工抱怨市场部促销活动弄来了一大堆麻烦客户，价钱便宜不说，老是挑毛病，要反复修改。 ▪ 刚转正的几位员工反应销售部的需求不明确，与客户沟通了也很难确定，反复修改，浪费时间。 ▪ 几位新同事表示很想帮忙，可是由于缺少指导，工作成效很低。
复命管理
打造价值导向的执行模式
主讲：杨天河
杨天河
高级咨询顾问
咨询式培训专家
实效培训管理教练 全面降本增效专家
企业大学校长教练
人机协同理论创造者 全面标杆管理奠基者 核心人才队伍建设导师 教育产业投融资管理者
认清自我
核心知识产权
探究本源
融合贯通
战略管理与转型升级、价值创造型企业大学、战略执行力建设、智能进 化组织、全面标杆管理、全面降本增效、六级八维领导力、职场学习力 开发、标杆团队、对标挖潜、率队赶超、复命管理、龙头主升倍增法
战略
文化
运营 人员
4.2执行力建设框架
执行力建设
组织执行力
•
团队执行力
•
个人执行力
•
执行体系
目标管理 计划管理 预算管理 授权授责 检查控制 奖励惩罚
•
执行平台
法人治理 愿景管理 价值观管理 战略管理 组织架构 运作模式 流程管理 岗位职责 SOP手册 管理制度 执行文化
人员管理
角色认知 绩效目标
知 识 技 能 资 源 激情 意 愿 信 心
氛围
4.4个人执行力诊断
意愿 信心 激情 氛围
工作 状态
目标
资源 支持 工作 能力
知识 技能
4.5战略执行力管理
02
复命管理
领导者自我诊断 情境管理 复命动态管理 率队赶超 复命文化塑造
1、领导者自我诊断
2、情境管理
完成
没汇报 但完成
Part01
P01
Part02 复命制
理解复命 如何复命 复命制运作要点
P02
Part03
Contents
复命管理
自我诊断 情境管理 复命动态管理 率队赶超
P03
目录
对标挖潜
对标的神奇效果 对标技巧 对标挖潜项目梳理 项目挖潜核心 技巧
复命文化塑造
01
复命制
理解复命 如何复命 复命制运作要点
复命的常见问题
执行者
确认目标
结 果
经理人
目标
计划
背景与要求
拟订计划
确认与支持
执行计划
拉 动
执行
反馈 总结
跟进与评价
主动反馈
总结传播
评价与辅导
4、复命四要素：使命、态度、气质与自我修炼
气质
态度
使命
自我 修炼
无畏艰难，使命必达
拒绝借口，积极行动 明确使命，挖掘意义
复命基石，高效学习
5、复命的境界：结果导向、效果导向与价值导向
▪ 又过半个月，战略研讨会前三天主管A找B要，B说找不到素材，报告的一部分内容仍
然是空的。这次主管A肺都气炸了，气愤之余，自己赶紧处理，第二天由准备不够充 分，A受到公司领导的批评。