nbvk-wi-pr04工程战略采购作业指引
NBVK-WI-PR045设计前期阶段作业指引
4.职责
4.1设计管理部：
4.1.1配合项目拓展部完成《项目可行性研究报告——规划设计分析》部分的内容。
4.1.2项目资料收集和分析。
4.1.3参与编制《项目产品建议书》和确认。
4.1.4制定项目设计前期阶段《概念设计任务书》。
4.1.5完成《项目设计工作总体计划》。
4.1.6组织概念设计单位的筛选工作。
6.支持性文件
（以下文件内容仅在项目操作需要前期研究阶段使用）
6.1.《设计合同》
6.2.《设计任务书》
6.3.《经营计划》
7.相关记录及表格
7.1.NBVK/QR/PR085《项目合同（协议）审批表》
7.2.NBVK/QR/PR052《付款审批表》
7.3.《月度计划》
7.4.《会议纪要》
7.5.《传真》
设计前期阶段作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
流程要素
流程目标：
流程时间要求
流程监控点数目
流程主要责任岗位
流程涉及职位数目
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
为规范项目设计前期阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。
2.适用范围
对于操作难度较大，内容较为复杂的项目，进行前期策划的阶段，即实施方案阶段之前的阶段。
4.1.7组织概念设计单位的筛选工作
4.1.8完成详规设计文本
4.2市场营销部
4.2.1提供《产品建议书》
4.2.2编制《项目设计任务书》市场部分
4.3公司总经理
批准选择本阶段的设计单位
战略采购实施方案编制作业指引
战略采购实施方案编制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的指导战略采购材料可行性分析、《战略采购实施方案》的编制、下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理。
2适用范围适用于集团战略采购材料可行性分析及《战略采购实施方案》编写。
3术语和定义无。
4职责无5工作程序5.1战略采购可行性分析5.1.1目的1)判断材料其本身特性是否符合战略采购材料的通用特性；2)判断材料是否具有战略采购的操作基础。
5.1.2方法1)了解材料的专业特征；收集各下属公司的招投标、合同资料后，分析下属公司的采购现状。
2)判断材料是否可行的基本条件如下：➢非地方性材料且运输成本所占采购总成本比例相对较低；➢两家及以上下属公司使用该种材料且不在政府采购之列；➢该材料3家以上的供应商在材料使用的下属公司所在城市设立有销售、服务的分支机构；➢预计两年内，该材料不会被市场上新的材料所替代。
5.1.3成果标准1)可行性分析应包括材料的本身特性分析、各下属公司的采购特性分析。
采购特性分析又包括技术及经济差异性分析、集团采购量分析。
5.2《战略采购实施方案》的编写5.2.1目的1)进一步深入分析材料的战略采购可行性；2)为招投标及实施作准备。
5.2.2方法1)掌握材料的国家及行业技术标准，深入分析各供应商及其产品特性，详细了解各地政府相关规定。
5.2.3成果标准1)完整的战略采购实施方案应包括：技术标准、供应商分析、商务模式共三部分。
2)材料的技术标准包括：国家及行业相关标准（文中引用即可）、旭辉设计标准、旭辉生产工艺标准、旭辉施工标准共四部分。
➢旭辉集团所有技术标准不得低于国家及行业相关标准。
➢所有集团化采购材料必须提供集团的设计及生产工艺标准，超过国家或行业标准的重要指标或要求，需单列后与国家标准及行业标准进行对照。
➢采购的同时，还对材料的施工发包的，应提交材料的施工标准；3)供应商分析的主要内容应包括但可不限于：合作方式分析、供应商的档次划分、供应商入围条件、供应商初步入围计划、入围供应商考察及其产品质量检验办法、运输成本的计算办法、初步询价、供应商访谈录等。
NBVKWIR工程招标采购作业指引
N B V K W I R工程招标采购作业指引标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]1.目的5.6.3.对于需要评定技术标或样品标的招标，应先进行技术标、样品标的评审，经济标暂时不开，技术标、样品标评分完毕后再开经济标进行评审。
5.6.4.技术标或样品标评审由工程及采购管理部组织设计管理部（参加评标部门根据招标产品的特性决定）按照《标书评审表》中的评标原则进行匿名评审，一般情况工程及采购管理部不参加技术标或样品标的评分，评审完毕，由工程及采购管理部汇总，计算出所有投标供方最终技术标或样品标的得分。
5.6.5.对于战略采购招标、采购金额大于100万元且包括技术标评分的招标，工程及采购管理部主办工程师除填写标书评审表外，还必须做出详细的书面评标分析，评标分析内容包括：招标情况说明，包括项目特点，划分标段、供方情况、市场竞争；技术标分析，包括重点、难点的各家对比，评分结果；经济标分析；经济技术综合打分；与历史记录的价格、性能比较；风险分析及定标建议。
5.6.6.对于经济标、技术标、样品标未实质性响应招标书要求的供方投标作废标处理。
5.7.澄清与询标5.7.1.对于经济标、技术标、样品标均无表述不清或偏离市场水准的，应尊重招标的严谨性，避免询标。
5.7.2.如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据，需要面谈的应填写《工程约谈记录》。
5.7.3.投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。
5.7.4.评标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经分管副总同意后，工程及采购管理部和成本管理部可与报价较低的投标供方就中标条件进行询标，将谈判结果填。
工程类战略采购作业指引
工程类战略采购指引1. 目的通过明确战略采购的操作程序及方法，在确保符合公司规定的前提下，提高采购效率，降低采购成本，提升项目开发效益。
2. 适用范围适用于公司所有项目的工程类及材料设备类战略采购工作。
3. 术语和定义3.1战略采购：是基于公司经营战略，在技术标准成熟、有若干可提供优质产品和服务的供应商、经营管理风险基本可控等条件下，与战略合作供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式。
3.2战略合作供应商：指与公司签订《战略采购协议》的优秀合作供应商，在完成项目一般单项服务的基础上向公司提供超过社会和行业平均先进水平的服务，建立相对长期和紧密的合作关系，实现互利双赢。
4. 主要职责4.1成本招采中心/招采线4.1.1 组织编制工程及材料设备类战略采购范围。
4.1.2 组织战略招标采购。
4.1.3 组织编制工程类和材料设备类战略合作协议，组织战略合作谈判，组织签订战略采购协议。
4.1.4 组织战略合作供应商评价。
4.2运营管理中心、成本招采中心、工程设计中心、项目公司、财务管理中心、总裁办（法务）、项目公司4.2.1 按权责和工作程序要求参与战略采购供应商的选择、签约、评价。
5. 工作程序5.1战略采购项目清单的确定5.1.1 战略采购范围：原则上每年由成本招采中心/招采线组织更新工程及材料设备类战略采购范围，并报分管领导和集团总裁审核审批。
5.1.2 确定战略采购范围时需考虑的因素包括：1) 是否在公司各项目大量使用或多次出现。
2) 是否已具备有合作经历的履约评价记录优良的供应商或施工单位。
3) 是否可以通过战略采购方式降低项目成本。
4) 评估战略采购必要性。
5) 是否与公司产品标准化相关成果相匹配。
5.1.3 战略采购范围的确定程序：1) 成本招采中心/招采线每年定期组织上年度战略采购执行评估、以及战略采购新增需求调查，成本招采中心/成本线、工程设计中心、各项目公司参与评估和调查，并对新增战略采购范围及资格要求提出建议或意见。
[采购管理]采购方式确定作业指引
![[采购管理]采购方式确定作业指引](https://img.taocdn.com/s3/m/3eba886f650e52ea5418986e.png)
采购方式确定作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1、目的区分不同类型的采购方式，高效高质量的为各项目及时提供合格的工程服务。
2、适用范围适用于工程和设备及材料采购。
3、术语和定义采购方式包括：战略采购、招标采购、比价（零星）采购、议价采购战略采购：通过对潜在供应商进行考察或对已采购供应商进行履约评价后与可列为长期定点采购的合作伙伴签订合作协议的采购方式。
原则上每年开发项目超过2个以上或建筑面积超过10万平方米时，可对需求量较大的材料或工程启用战略采购方式。
招标采购：是指招标人以多种方式邀请特定的法人或者其它组织投标。
在本公司适用于工程类采购和合同金额大于20万元材料设备采购。
招标采购包括：公开招标和议标（邀标）采购。
比价（零星）采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，允许在公司授权下通过比价商谈或直接采购的方式确定供方的采购活动。
合同金额小于20万元材料设备采购采用比价采购，零星材料（一次批量采购在1万元以下）采用直接采购。
议价采购：主要用于由于具有项目特定性、行业特殊性(市政等垄断行业)，采用行业专利、专有技术的或建筑艺术造型有特殊要求等特殊情况，使得材料设备提供商少于3家的只能采用议定价格方式进行采购的采购活动。
4、主要涉及部门及职责5、作业指引在土地拓展后，公司领导以专题会议的形式根成本控制部填写《采购方式变更审批表》经分管附：采购方式确定依据对照表：合同内容分类6、主要文档无。
7、附件7.1 SJJM-CG-ZY001-BD001采购方式变更审批表7.2 SJJM-CG-ZY001-BD002项目采购方式清单。
万科 无锡万科采购管理制度 流程 合同 内嵌 个文件
2.3成本管理部 负责对甲指乙供材料进行核价。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
监理招标招标操作指引
3、其他
对于不适合甲方采购的材料、设备，采用甲指乙供方式 进行，操作如下：
2、采购领导小组
职能：负责招投标、免招投标、合约签署等节点 审批。 成员：总经理、分管工程副总经理、成本管理部 经理、工程管理部经理、各项目经理部经理。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
施工总包合同中明确的指定品牌、供应商，但由乙方 采购的材料或设备。
施工过程中建设单位认为有必要强调材料的品质，并 对价格、供应商加以限制的材料或设备。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
负责组织编制招标文件，进行招投标操作，组织评标， 并确定中标单位。
负责工程合同的签署，参与对项目经理部的合同交底。
负责无锡公司定点采购合作协议的签订及各项目的供货 合同。
负责办理工程及材料的招投标采购。
负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业 指引》要求条件下属工程管理部办理的议标采购或直接委 托采购。
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
监理招标招标操作指引
战略采购操作规范
战略采购操作规范战略采购是企业在采购过程中运用战略思维和方法来制定和实施采购策略，旨在通过采购优化、成本控制、风险管理等手段实现企业战略目标。
为了规范战略采购操作，以下是一份战略采购操作规范，详细说明了战略采购的流程和要求。
一、战略采购的目的和原则1. 目的：战略采购是为了确保企业能够在采购过程中最大限度地降低成本、提高效益，并且满足企业的战略目标。
2. 原则：战略采购应遵循以下原则：（1）战略一致性：采购策略必须与企业战略目标保持一致；（2）风险管理：采购过程中应考虑风险，并采取相应的措施进行管理；（3）公平竞争：采购过程中要遵循公平竞争原则，保证供应商的公正竞争环境。
二、战略采购流程1. 制定采购策略：根据企业战略目标和需求，制定适合的采购策略。
采购策略应包括采购目标、供应商选择标准、合作方式等。
2. 采购计划编制：根据采购策略，编制采购计划。
采购计划应包括采购项目、采购量、预算、时间安排等内容。
3. 供应商选择和评估：根据采购策略和采购计划，选择供应商并进行评估。
供应商评估应综合考虑供应商的质量、价格、交货期、服务等因素。
4. 协商和签订合同：与供应商进行谈判，协商合同条款，并签订采购合同。
合同应明确规定双方的权利和义务，保护企业的利益。
5. 供应管理和监督：对供应商进行管理和监督，确保供应商按照合同的约定提供产品或服务，并保持良好的合作关系。
6. 风险管理和控制：在采购过程中，及时发现和应对风险，并采取相应的措施进行风险管理和控制。
7. 性能评估和持续改进：对采购项目进行性能评估，并根据评估结果进行持续改进。
通过评估和改进，提高战略采购的效益和质量。
三、战略采购的具体要求1. 采购团队的建立：建立专业化的采购团队，由具备专业知识和经验的人员组成，负责战略采购的各项工作。
2. 数据分析和决策支持：在采购过程中，应充分运用数据分析和决策支持系统，提供科学的决策依据。
3. 供应商管理：建立供应商数据库，对供应商进行分类管理，并与重要供应商建立长期合作关系，以确保供应的稳定性和质量。
【VKDL-WI-PR-54】集中采购作业指引
各项目工程类、服务类和材料设备类采购。不论金额大小，在满足技术标准和适用功能的前提下，原则上均应从集中采购产品目录中选用。
4.术语和定义
4.1.集团集中采购：指万科集团在全国各一线公司制定的集中采购供应商及集团集中采购协议范围内约定的提供的产品及服务范围，在协议约定期限内直接向其采购。
4.2.区域集中采购：指北京区域本部制定的集中采购供应商及区域集中采购协议范围内约定的提供的产品及服务范围，在协议约定期限内直接向其采购。
6.2.2.原则上公司/项目集中采购应通过邀请招标方式确定，无法通过邀请招标进行采购的，则应通过《未招标审批表》经采购决策小组审批。具体操作参见《邀请招标作业指引》《竞争性谈判作业指引》《直接委托作业指引》。
6.2.3.公司/项目集中采购成果由工程管理部签订公司或项目的集中采购协议，并明确合作期限、 范围以及具体采购事项的签约方式。
5.1.4.负责公司/项目集中采购供应商的确定、协议签署。
5.1.5.负责集中采购中电梯、塑钢窗、外墙外保温、外墙砖及涉及效果的部品合同的 签署。
5.1.6.当集中采购协议产品无法满足个别项目需求时，负责采取其他采购方式或供应商组织采购工作。
5.1.7.负责每月更新和发布集中采购信息，并进行集中采购数据的统计。
7.支持文件
7.1.【VKDL-QP-PR-09】工程采购管理程序
7.2.【VKDL-WI-PR-55】邀请招标作业指引
7.3.【VKDL-WI-PR-56】竞争性谈判作业指引
7.4.【VKDL-WI-PR-57】直接委托作业指引
7.5.【VKDL-WI-PR-08】合同管理程序
7.6.【VKDL-WI-PR-58】部品定样操作指引
4.5.集中采购供应商：通过集团、北京区域及公司、项目集中采购确定的工程、材料设备和技术、施工
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4.职责
4.1.工程及采购管理部
4.1.1.负责落实集团集中采购协议。
4.1.2.负责区域集中采购、公司定点采购的招标（续约）、选择及协议签署。
3.3公司定点采购：由宁波公司负责为保证品质、控制成本、提高效率而进行的采购，一般每种产品或服务确定1－2家长期合作伙伴，签署集中采购合作协议，协议期一般为1－2年，协议内规定相关产品和服务的范围及单价，还包括合同范本，在协议期内宁波公司所有项目均直接与公司定点采购的长期合作伙伴按照协议内的合同范本及单价签署采购合同。
5.2.3.公司定点采购协议期满前一个月，供方提交续约申请，工程及采购管理部组织完成履约评估，供方履约合格，经工程及采购管理部对相应产品的市场价格、市场竞争、替代产品进行分析后，认为适宜续约的，工程及采购管理部提交书面报告并填写《免招标项目审批表》，经常务副总批准后，可以通过议标采购方式续标确定公司定点采购的工程供方。
工程战略采购作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
流程要素
流程目标：明确集中采购的方法
流程时间要求
流程监控点数目
流程主要责任岗位
工程及采购管理部
流程涉及职位数目
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
明确集中采购的方法。
2.适用范围
集中采购过程。
3.术语和定义
3.1集团集中采购：由万科集团总部相关部门负责为保证品质、控制成本、提高效率而进行的采购，一般每种产品或服务确定1－2家长期合作伙伴，签署集中采购合作协议，协议期一般为1－2年，协议内规定相关产品和服务的范围及单价，还包括合同范本，在协议期内万科集团所有一线公司均直接与集团集中采购的长期合作伙伴按照协议内的产品范围、合同范本及单价签署采购合同。
3.2区域集中采购：由上海公司负责为保证品质、控制成本、提高效率而进行的采购，一般每种产品或服务确定1－2家长期合作伙伴，签署集中采购合作协议，协议期一般为1－2年，协议内规定相关产品和服务的范围及单价，还包括合同范本，在协议期内上海区域所有一线公司均直接与区域集中采购的长期合作伙伴按照协议内的合同范本及单价签署采购合同。
4.1.3.负责对集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的执行。
4.1.4.负责集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购供应商的履约评估。
5.工作程序
5.1.集团、区域集中采购
5.1.1.工程及采购管理部在接到总部签署集中采购协议后一周内，向相关管理人员发送集团、区域集中采购通知，并在通知中更新《集中采购清单》。
5.1.2.工程及采购管理部在集团集中采购合同履约完毕后进行履约评估，并将结果反馈至集团或区域。
5.2.公司定点采购
5.2.1.工程及采购管理部通过招投标或免招标采购方式确定中标的工程供方，操作方法参照《工程招投标采购作业指引》或《工程免招投标采购作业指引》，并与之签署公司定点采购合作协议。
5.2.2.协议签署后一周内，向相关管理人员发送公司定点采购通知，并在通知中更新《集中采购清单》。
5.3.公司定点采购协议的终止
5.3.1.公司定点采购协议期满，协议自动终止。
5.3.2.公司定点采购供方违反合作协议或合同内容，符合协议内关于万科有权单方解除协议的条件或双方协议接触协议，由工程及采购管理部提出《文电阅处单》，报分管副总审批通过解除公司定点采购合作协议。
5.4.履约评估
5.4.1.工程及采购管理部和区域公司相关部门负责在履约完毕后对集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购工程供方进行履约评估。
6.支持性文件
6.1.NBVK/WI/PR039《工程供方资质预审作业指引》
6.2.NBVK/WI/PR042《工程招标采购作业指引》
6.3.NBVK/WI/PR043《R069《集中采购清单》
7.2.NBVK/QR/PR082《项目采购控制表》
7.3.