内训师的成长分五个阶段
内部培训师速成“五步法”
建设精英型内部培训师队伍与外部培训师相比，内部培训师拥有许多得天独厚的优势，他们不仅对企业现状及培训需求更为了解，使培训更有针对性，还可以节约培训成本。
针对引进外部讲师存在的不足，为快速建立起一支精英型内部培训师队伍，通过多年的深入分析、研究与实践探索，长安汽车开发出了一套操作性较强的内部培训师培养体系，它包括内部培训师速成“五步法”、分级管理法以及“四维度”评价考核机制三部分（见图表1）。
通过该体系，长安汽车有战略、分步骤地为公司培养了一批职业化的内部师资队伍，有效地支撑了企业的员工培训。
内部培训师速成“五步法”内部培训师速成“五步法”的具体内容为：第一步，筛选培养对象；第二步，示范课观摩；第三步，TTT培训；第四步，课程开发；第五步，试讲评审。
第一步：培养对象筛选首先，我们规定了培训师的基本条件，凡符合要求的员工，可以通过单位推荐或是个人自荐的方式进行申报。
人力资源部根据年度总体培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位等，从众多的报名者中选出符合要求的培养对象（见图表2）。
第二步：示范课观摩为了更好地掌握讲课的方式及课程内容的设计，我们把外部的优秀培训教师请进来授课，并让公司具备培训师潜在素质的人员观摩学习，从讲师的角度去观察，了解授课的基本套路。
第三步：TTT培训TTT培训（即培训师培训）已被众多公司采用，被看作是内部培训师培养的关键环节。
在这一环节中，我们主要分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。
被选拔出的培养对象，将参加两天的TTT培训，学习通用培训技巧、课程设计方法等。
两天的理论培训结束后，我们要求每一名学员要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。
第四步：课程开发TTT培训合格后，内部培训师接下来要做的事就是学会怎样进行课程开发了。
由于他们还属于“入门者”，课程开发的技能并不成熟，因此，我们设计了一系列“课程开发模板和工具”（见图表3、4、5），这些模板和工具能够帮助内部培训师更为规范地进行课程开发。
五个阶段有效打造企业内部培训师体系
五个阶段有效打造企业内部培训师体系纵观很多企业，内部都设有培训机构，由内部的中高层管理者兼职做员工培训，但是没有建立起专业的内部培训师体系。
其实笔者认为，内部培训师与邀请的外部培训师相比，具有多方面的优势：一方面，由于内部培训师都具有多年实际岗位的工作经验，专业技能丰富，也更加熟悉企业的发展和运营状况，更了解存在的问题，有利于根据这些问题进行相应课程的开发;另一方面，内部培训可以降低企业培训成本，提高培训效果，有效提升企业的软实力。
那么，作为企业，又该如何着手去组建这样一支内部培训师体系呢?其实中国十大职业化培训师之一、中国企业培训师训练顶尖级教练刘大海老师认为，打造内部培训师体系可以从五个阶段入手：第一、规划阶段作为一个有发展眼光的企业，在战略上应该重视培训的作用。
可以单独规划出企业内部培训师队伍建设这样一个模块，制定一个三年或五年培训师队伍发展计划，将内部培训师队伍培训同时列入年度培训计划中来。
第二、选拔阶段企业内部员工自愿报名或者部门推荐报名，由人力资源部发出笔试和面试通知，通过笔试、面试考察与审核，经内训师评审小组认证通过，员工收到录用通知即可进入内训培训师团队。
第三、培训阶段成长为一名内训培训师必须掌握一些培训技巧和授课能力，而这些能力的获得需要经过TTT课程专门的培训。
首先可以经过基本演绎技巧和风范的培训，化解胆怯心理、做好自我管理、情绪管理等，奠定培训师的表达基础，确立自信表达、专业风范呈现能力，使得讲课有内容。
然后，从自我介绍、专业表达技巧、图表数字、情理并茂、课程导入到收结的训练，建立培训师的专业讲授形象，提升专业讲授技能，使得讲课有效果，再来通过效果深化、语感结论、重建内容、素材点评、促动控场、素材运用、等方面进行训练，全面提升内训师的课程掌控能力和教材设计能力，使讲课有系统。
最后，企业能够自主进行课程开发与课程设计，拥有自己的版权课程，这也是培训师所要达到的最高境界。
人力资源是企业实现卓越绩效的战略资源，而在企业竞争中，产品和服务的竞争很大一部分都取决于企业间的人力资源竞争。
企业内训师培养的三个阶段
企业内训师培养的三个阶段
1、顾问阶段
顾问顾问，自古就有顾的上问顾不上不问之“美称”。
顾问，是指对某一个领域有一定的理论基础，同时具有多年的有效实践证明，并被企业誉有“百事通”的美名。
更多的培训方式是实际工作中的有效指导，即问即答，一问一答，多问一答等，起到传、帮、带的作用，又称师傅。
2、讲师阶段
这个阶段自有“好为人师，为人师表”的情怀！喜欢分享，爱好讲课。
对所讲的知识点有反复的求证，举证及理论指导，接受过比较系统的TTT培训，对教学设计、课程大纲、讲义PPT、公众演说、逻辑思维、控场技巧、学员互动等有全面的掌握并能很好的学以致用。
3、教练阶段
边教边练，主要以带教的方式，启发员工的好奇心，学习兴趣及潜能。
学中干，干中学，在学习中掌握知识，在实践中提升技能。
小时候学过武术的都比较清楚，先自己看书，师傅讲解，然后示范，学员跟学，师傅现场指证，反复多次练习，学会为止！以后三个阶段属于循序渐进的过程，需日积月累，做到“三多”(多学多练多习)，成为专、精、尖的企业内训师。
---智同体出品。
医院内训师管理制度
第一章总则第一条为提高医院内训师队伍的整体素质，规范内训师的管理，促进医院人才培养和知识传播，特制定本制度。
第二条本制度适用于医院内训师的管理，包括内训师的选拔、培训、考核、激励和监督等方面。
第三条医院内训师应具备以下条件：1. 具有良好的职业道德和敬业精神，热爱本职工作，关心医院发展；2. 具备扎实的专业知识、丰富的临床经验和较强的教学能力；3. 具有良好的沟通能力和团队合作精神；4. 能够胜任内训师工作，并愿意为医院人才培养贡献力量。
第二章选拔与培训第四条内训师的选拔应遵循公开、公平、公正的原则，通过以下程序进行：1. 自愿报名：符合条件的员工可自愿报名，填写内训师报名表；2. 审核筛选：由医院人力资源部门对报名者进行审核筛选；3. 招聘面试：通过审核筛选的报名者，需参加面试，面试合格者进入内训师培养计划。
第五条内训师培训分为以下阶段：1. 入门培训：对选拔出的内训师进行基础知识、教学方法和沟通技巧等方面的培训；2. 专业培训：根据内训师的专业背景和需求，开展针对性的专业培训；3. 实战演练：通过模拟授课、观摩学习等方式，提升内训师的实际授课能力。
第三章考核与激励第六条内训师的考核分为年度考核和专项考核：1. 年度考核：主要考核内训师的教学质量、学员满意度、参与度等方面；2. 专项考核：根据内训师承担的培训项目，进行针对性的考核。
第七条内训师的激励措施包括：1. 职称晋升：根据内训师的工作表现和考核结果，给予相应的职称晋升；2. 奖金奖励：对表现突出的内训师，给予一定的奖金奖励；3. 培训机会：为内训师提供更多专业培训和学术交流的机会。
第四章监督与管理第八条医院人力资源部门负责内训师的管理工作，包括：1. 建立内训师档案，记录内训师的基本信息、培训情况、考核结果等；2. 定期组织内训师培训，提高内训师的整体素质；3. 对内训师进行考核，确保内训师的教学质量；4. 调查了解学员对内训师的满意度，不断改进内训师的工作。
教师发展的五个阶梯
教师发展的五个阶梯说起教师这份工作，大家脑海里可能浮现的第一画面就是教室里的黑板、课本、还有一群天真烂漫的学生。
可你知道吗，做教师也不是那么简单的，很多时候要面对的是“山重水复疑无路”的困境。
但，嘿，正是因为有了不断的努力和进步，才有了今天的教师，也就是所谓的“教师发展的五个阶梯”。
这五个阶梯可不是随便说说的哦！走过这五个阶段，简直是蜕变成超级教师的过程！让我们一起聊聊这五个阶梯的不同面貌，带着一点轻松的态度，回忆一回那个成长的故事。
第一阶梯，你刚进入教师的行列，像个新手一样，啥都不懂，什么都需要摸索。
记得刚开始教书那会儿，真的是不敢大喘气，生怕一个动作错了，学生就把我给“踩在脚下”了。
讲课的时候，心里那叫一个忐忑不安，脸上挂着的笑容几乎都是“假笑”，生怕不小心给学生丢了面子。
那个时候，备课得像打仗一样，每个细节都要考虑到，怕遗漏任何可能影响到课堂的内容。
就像是新手上路，明明是拿着驾照了，可一上车就开始抖，生怕拐个弯就出大事。
最开始的时候，你会觉得自己和学生就像隔了一座大山，沟通完全是两种语言。
那个时候，很多人都有个想法：“我是不是不适合做老师？”第二阶梯，就是大家常说的“磨练期”，这一阶段的教师，刚从那种茫然无措的状态里慢慢走出来，但依然会被各种琐碎问题搞得焦头烂额。
课上讲得再好，班级管理还是得“再下点功夫”。
你会发现，自己开始有了点自信，但又经常被一些不如意的小插曲给打击到。
比如，那些不听话的学生，总是让你绞尽脑汁想办法。
咱们不是有个成语叫“滴水穿石”吗？这时候就是最好的体现。
你可能并没有一下子把学生引入正轨，但随着时间推移，你开始明白该如何处理各种状况了。
你会变得更加机智，课堂管理变得更加得心应手。
慢慢地，你开始能清楚地分辨哪些是自己的不足，哪些是学生的挑战，甚至能开始主动去调整和适应。
这时，你发现，自己有了更多的从容，教室里的气氛也变得和谐了不少。
到了第三阶梯，这就可以算是“成熟期”了吧。
教练技术成长的五个阶段
教练持续成长的五个阶段第一个阶段是你刚刚接触教练技术，看到教练可以很轻松的洞察心态，通过有力的发问和区分令到被教练者豁然开朗，心中充满了向往，感觉到教练技术是如此的神奇，于是你产生了强烈的好奇心，甚至你开始用教练或者导师的方式对待身边的朋友，同事或者家人。
此时问题出现了，你发现他们都不理解或者跟你的距离越来越远。
无法支持到你身边的人还赚了一鼻子灰！此时你发现教练技术不是一个感觉，而是一门系统的技术，如果说教练技术是以有效对话来支持对方的话。
于是你决定学习专业教练技术此时你就进入了教练的第二个阶段。
第二个阶段你学习了教练技术的理论，方法，还有教练的能力，此时的你更是一发不可收拾，很多时候见人就教练，总是去挑别人的毛病，但教练技术还没有使用的熟练，很多时候问了上句忘了下句，更多的时候是证明自己或者自己设一条路让被教练者跟着你走，而且在教练时很多时候带着自己的判断！不中立，有时也有很多演绎。
此时的你只是在用教练技术的话术，就像一个工匠把砖头从A移到B。
这个时候你往往教练不到对方，自己也有时也很郁闷，多么希望成为一个优秀的教练，此时随着教练的运用的时间不断增加，你的教练能力不断熟练。
马上会进入第三个阶段。
第三个阶段你的教练话术已经运用的很熟练，此时的你张口闭口教练话术，就好像是一个教练机器，很多人开始很烦。
因为跟你已经无法沟通哪怕别人很自然的问你一句“你吃饭了吗？”你都会煞有介事的回答“你为什么问这个问题呢？”好像很专业但又搞得人无语。
有很多时候更有甚者，你开始用教练技术来逃避“其实没有什么对错...，这是我的选择...”哪怕别人对你说你太专业了我们听不懂，你的回答竟然是“这样的表现就一定等于专业吗。
专业就一定听不懂吗”无语，没有人再可以说得过你，你是对的，你是最厉害的。
此时的你虽然已经熟练运用教练话术，但并没有和你这个人和谐统一。
此时的你说的不错但还只是个工匠。
此时如果你愿意虚心听取别人的回应，放下自己对教练的身份的执着，也许很快会进入第四个阶段。
教师发展的5阶段论
教师发展的5阶段论
1.起步阶段：在这个阶段，新教师通常会感到焦虑和不安，因为他们需要适应新的职业环境并掌握新知识和技能。
此时，新教师需要得到同事和上级的支持和指导，在工作中逐渐建立自信心和专业能力。
2. 稳定阶段：在教学经验不断积累后，教师会逐渐进入稳定阶段。
此时，教师已经掌握了必要的教学技能和知识，并能够独立解决教学中的问题。
在这个阶段，教师需要继续提高自己的技能和知识水平，以便更好地应对挑战。
3. 成长阶段：在教学经验和能力不断提高后，教师会进入成长
阶段。
此时，教师已经有能力引导和帮助其他教师，成为团队中的重要一员。
在这个阶段，教师需要学习如何有效地领导和管理教学团队。
4. 精通阶段：在长期的教学实践中，教师会进入精通阶段。
此时，教师已经掌握了各种教学技能和知识，并能够有效地应对任何挑战。
在这个阶段，教师需要继续学习和深化自己的教学理念，以便更好地指导和激励学生。
5. 转型阶段：在教师职业生涯的后期，教师会进入转型阶段。
此时，教师需要思考自己的教学传承，并为下一代教师做好准备。
在这个阶段，教师需要学习如何有效地传授自己的经验和知识，并为下一代教师提供指导和支持。
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培训师的四个发展阶段-精选-精选
培训师不是每个人都想当，也不是每个人都能成为优秀的。
不想成为培训师的几个理由：“自己工作忙，没有时间”；“言多必失”；“我水平还不行，讲不了”；“太辛苦，不是自己的工作职责”,,不过，随着时代进步，也越来越多的人希望自己成为职业培训师。
培训师作为一个职业，不是一天两天就能培养成的，需要阶梯式成长，一般需要经过以下四个阶段：第一阶段是成为“学业”型培训师。
刚刚认识这个职业，并渴望成为一名培训师。
此时，你不知道如何成为培训师，但很幸运，你有机会接触培训。
比如说，你成为培训公司或者培训组织工作者，对培训工作开始有所了解，有所触动，萌生渴望成为一名职业培训师的愿望。
第二阶段是成为“事业”型培训师。
在实践工作当中，成为培训师是因为自己在某些方面有特长，希望通过知识贡献的方式，让个人专长分享出来，从而让更多的人掌握自己独特的技能。
为了让自己的技能贡献出来，就得研究自己当前所擅长的专业领域，学习自己专业技术领域的知识、技能，形成体系，以课堂的方式讲授出来。
此时，自己经常无从下手，不知从何说起。
往往是按部就班地讲授自己准备内容，从来不考虑学员是否接受。
或者就是按照自己意愿讲授内容，不会根据不同的学员做讲授内容调整或针对性的案例举例，自己还是一成不变地讲解。
典型例子是QC式宣贯企业文化。
笔者遇到过这样的宣贯企业文化课程，通过专人制作课件，一人播放课件，另外一人宣读课件内容，一个声调，一个表情，一如既往地按照自己的方式讲授课件内容，这是典型的就事说事。
不过，虽然在就事说事，效果不是很理想，但已经迈向培训师关键的一步，大胆开口说事，敢于公开说事，而且在众多人面前说事。
第三阶段是成为“专业”型培训师。
在“事业”型培训师阶段，更多的是把自己所掌握的知识和技能展现出来，只关注自己知道的说出来即可。
至于学员是否掌握，能否理解，很少顾及。
尤其在把握学员需求和课堂互动能力很差，课堂效果不理想。
这个时候，就需要参加一些专业的培训师技巧技能培训，或者参加一些专业培训公司举办的名师品牌课程，并在其中学习如何让自己的培训更受欢迎，让自己懂得分享自己的知识技能。
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内训师的成长分五个阶段
内训师的成长分五个阶段
引导语：在我的企业培训生涯中，内训师是我接触最多也是交集最深的一批人。
授权或认证过的内训师中有CEO，也有基层员工。
回顾这段经历，我把内训师的成长分为了五个阶段和各位分享。
第一阶段：课程讲师
几年前，我所在的企业大学也刚刚起步，每年的重点工作之一就是完善课程体系，按计划开发课程。
课程开发的模式通常采取合作开发、外部引入等两种形式。
但无论用哪种形式，最终都会面临一个问题，就是全集团转训和课程应用推广，这就需要培养大批量的企业内部课程讲师，来承担这个任务。
因此，课程讲师是我接触企业内训师的第一个阶段。
操作流程
集团和各分公司推荐。
人力部和企业大学筛选确定名单，人力部发函，企业大学组织实施。
课程示范讲解。
讲解完毕后，将课程分成若干个模块，由学员抽签开展课程试讲。
内训师TTT培训，提升讲师的授课技巧。
课程试讲及评审。
评审通过后，颁发课程授权讲师，回各自单位进行转授。
1年后，根据课程推广情况，组织课程认证讲师工作坊。
授课达3次以上的讲师，可参加工作坊，认证通过后进入集团级讲师名单，接受调配支持跨区域授课，享受更高的讲师待遇。
主要挑战：
业务部门的支持。
你想要的优秀内训师，通常也是业务骨干，来学院学习或者跨区域支持授课，看上去都和本单位业绩需求冲突，因此帮助内训师说服业务主管放人，需要大量的沟通。
讲师队伍的能力。
很多业务线的内训师是能做不能讲，因此，通常我会陪同内训师进行第一次的授课，帮助他适应讲台，克服紧张情
绪，并且进行授课记录，以便于在训后给予反馈，帮助他快速成长。
第二阶段：系统培养
系统化、进阶性的培养内训师，是我接触企业内训师的第二个阶段。
操作流程
组织内训师年会，提炼内训师成长之路，根据不同阶段的胜任力要求，匹配相应的培养课程。
主要培养内容，TTT授课技巧，课程设计与开发，PPT设计与制作等。
主要挑战：
课程和讲师的运营管理。
课程开发规划、组织内训师开发、课程质量把关、授权讲师工作坊、跟踪授课质量、认证讲师工作坊、课程持续优化等一系列闭环工作流程，对一名课程经理的操盘运营能力，是一种极大的考验，也是一次难得的锻炼机会。
第三阶段：赛训结合
从2012年开始，企业大学的业务线课程率先向模拟实战类课程转型。
沙盘模拟，角色扮演类课程开发形式成为主流。
在这个过程中，我们也充分意识到讲师“知行合一”的重要性，光说不练假把式。
那个时候，每年集团都会举办各类技能大赛，而大赛的考核点和课程内容是吻合的。
因此，内训师参赛是否能获得好成绩，是检验内训师掌握课程的最佳舞台。
而赛训结合的内训师培养，是我经历的第三个阶段。
操作流程
技能大赛中，内训师可以担任2类角色。
第一类是参赛选手，第二类是参与组委会工作，策划大赛方案、制定规则、编写考题或者担任情景题的客户角色扮演。
通过赛马机制，赛出真正的优秀人才。
主要挑战：
大赛的操盘能力。
举办一个集团级大赛，从整体策划、方案评审、领导邀请、合作伙伴整合资源、组织实施、主持控场、全程直播、结果评估等等各个环节，就如同一台大戏，对操盘人的要求甚高。
第四阶段：绩效教练
从2014年开始，企业大学引入了绩效支持的理念。
我们探索将模拟实战升级为真实场景实战课程，通常是上午课堂教学模拟，下午学员就在教练的`带领下，去拜访真实客户开展实战营销，晚上回到教室开展复盘，第二天继续重复。
因为需要拜访客户，原有在企业大学组织培训的方式也要改变，必须深入到基层单元，开展培训+实战营销+持续教练辅导=21天改变学员的行为习惯。
因此，绩效教练式的内训师培养，是我经历的第四阶段。
21天操作流程
训前，筛选合作基层单元，提报并确定绩效教练名单。
第一周，课程示范讲，上午讲解下午实战晚上复盘，并完成教练技术的课程培训，通过评审认证学员成为该单元的绩效教练。
第二周：绩效教练一对一认领基层单元小组，开展转训和辅导。
组建微信群每天实战结果PK，课程经理远程提供在线支持。
周末课程经理会飞到当地，和绩效教练复盘当周的得失。
第三周：持续实战和辅导，养成基层单元员工的行为习惯。
21天后举行结业仪式，公布项目周期内的营销实战成果，奖励优秀学员及教练。
主要挑战：
对销售产品的掌握程度。
实实在在的客户拜访，这对于任何人来说，想要“假把式”也是不可能的了。
对教练技术的掌握程度。
从讲授型内训师转型为教练型内训师，是很大的挑战。
过程中，我们经常发现很多业务教练控制不住自己，在带领学员拜访客户的时候，自己冲上去营销的情况。
或者是在复盘的过程中，不停地说说说，而不是引导学员自己总结得出改进行为措施。
第五阶段：组织学习的领军者
我一直在思考如何构建一个不是由企业大学推动，而是员工自主学习型的组织，即：员工是自己学习成长的第一责任人，直线经理是
员工学习成长的第一负责人，企业大学是员工学习成长的资源支持者。
而在这个过程中，让内训师成为员工学习成长的领军者，成为榜样，榜样的力量是无穷的。
搭建一个学习型组织，我认为需要三点协同：内容共创、运营管理、平台支持，三者缺一不可。
为此我们搭建了一套微课生态圈的企业解决方案。
内容共创：用微课快速解决业务一线问题，且只有业务部门自己产出的微课，才会是他们真正想要的学习点。
因此，我们引入“企业微课创新设计与快速开发·工作坊”，直接辅导业务部门员工萃取岗位经验。
运营管理，做好三件事：
1. 做好企业微课资源地图规划，与原有课程体系关联;
2. 组织内训师参加“企业微课开发导师认证·工作坊”，帮助他们掌握微课程开发辅导技巧，随时随地在基层指导微课开发。
3. 组织内部微课大赛，优秀者有资格参加“中国企业微课大赛”，激励到位。
平台支持，引入微学习的平台。
内训师可以随时随地的上传和迭代自己开发的微课，而全集团员工，也可以随时随地自主学习和复习课程资料，避免奶酪式学习，真正实现融会贯通。