第四章 经营决策
经营决策知识点总结
经营决策知识点总结一、经营决策的概念经营决策是指企业在特定的环境下，为了实现既定的目标，从多个可选择的方案中进行取舍和决策的过程。
它是企业管理的核心功能之一，是领导者在面对变化和风险时做出的判断和选择。
经营决策通常涉及到战略决策、运营决策和投资决策等方面，对企业的发展和成败具有重要影响。
二、经营决策的过程1. 问题定义与分析：首先需要明确决策的目标和范围，对问题进行充分的分析和了解，掌握相关的信息和数据。
2. 方案制定：通过对各种可能的解决方案进行思考和比较，制定出多个备选方案，为决策提供多元化选择。
3. 方案评估：对备选方案进行客观、全面的评估，包括对风险、成本、效益、可行性等方面进行综合考虑。
4. 决策实施：选定最佳方案并实施，明确责任人和时间节点，协调资源，落实执行。
5. 结果评估：对决策实施后的效果进行评估和监控，及时调整和改进。
三、经营决策的技巧方法1. SWOT分析法：通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析，找出最佳的发展战略。
2. 决策树分析法：将决策问题按照事件序列划分成不同的分支，计算每种可能性的概率和收益，以此来选择最佳方案。
3. 边际成本和边际收益分析法：比较增加一单位产品或服务所带来的额外成本和额外收益，以此来决定是否继续生产或投资。
4. 敏感性分析法：通过对关键变量的变化进行分析，评估不同情况下对决策结果的影响，从而确定最优决策方案。
5. 多目标决策法：在考虑不同目标之间的矛盾和平衡问题时，采用权衡分析和多目标优化方法，寻求最佳的平衡点。
四、常见的经营决策问题及解决思路1. 市场定位问题：企业在进入新市场或者进行产品定位时，需要进行市场调研，分析市场需求、竞争格局，找出最佳的市场定位和营销策略。
2. 产品开发问题：企业在开发新产品或者进行产品升级时，需要进行市场需求分析、成本效益评估，确定最有前途的产品开发方向。
3. 人员管理问题：企业在招聘、团队建设、人力资源配置等方面需要进行决策，需考虑员工能力、企业战略和制度配套，实现人力资源的最优配置。
第四章经营决策PPT课件
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§4-2 确定型决策
例：某多品种生产的家具厂，上年完成商品产值(销售额)8000万 元,产品实际总成本6000万元，其中变动总成本为4500万元，固 定总成本1500万元，计划年度预期获利250万元，求计划年度的 盈亏平衡点和达到预期利润的销售额？
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§4-2 确定型决策
盈亏平衡点的销售额：
可行性原则：要进行可行性分析，保证决策可行，并在执行中 取得效果。
经济性原则：要以提高经济效益为中心。
群众性原则：集中群众智慧，发扬民主，发挥群众决策的作用.
开拓性原则：要勇于创新，敢于开拓，提出新的经营设想，实
行新的经营方式，寻求新的经营方法。
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§4-1 经营决策的基本步骤
经营决策的步骤： 确定目标：决策问题是什么？ 发现、探索和拟定方案：有哪些可能方案。 选择方案：哪个最好？ 执行和跟踪检查：及时纠正偏差。
1500 342万8元
1450/08000
达到预期利润的销售额：1145500/028050000400万0元
单位边际收益(贡献)：P(1i)Cv， i t' / P
为每出售一件产品所能得到的净收益.
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§4-2 确定型决策
如果边际收益为正值，表示企业产品除可收回变动费用（成本） 外.还有一部分收入可用以补偿已交出的固定费用（成本）。 因此，产品单价P即使低于单位产品的全部成本C,但高于单位产 品的变动成本 C v .企业生产该种产品可能还是有意义的，至少可 以减少亏损。
§4-2 确定型决策
()
收
入
费
盈亏平衡点
用
成 本
亏损区
X0
销售收入(21 X )
盈利区 总费用
第4章 经营决策作业
第四章短期经营决策1．乙企业在产品生产过程中每年需用C零部件18000个，若企业自行生产，每个零部件的生产成本为125元，包括：直接材料45元，直接人工20元，变动制造费用13元，固定制造费用47元。
C零部件也可以从市场上购买，每个零部件的购买价为90元，外购零部件的质量与自行生产的相似而且能保证及时送货上门。
外购形成的闲置生产能力可用于承揽加工业务，每年可获得9000元的收入。
要求：从相关成本的角度做出C零部件是自制还是外购的决策。
2. 英豪公司生产乙产品，年生产能力为60000件，单位售价650元，其单位成本如表1所示。
根据目前的生产状况，企业尚有40%的剩余生产能力未被充分利用，可以继续接受订货。
现有一客户要求再订购一批乙产品，每件出价320元。
要求：试就以下不同情况进行决策：（1）客户要求订购的乙产品共24000件，且对这批订货有某些特殊要求，需另行购置一台价值100000元的专用设备，是否接受该批订货？（2）如果不接受这24000件的订货，剩余生产能力可用于为其他企业代加工某零件，可获得加工收入250000元，是否接受该批订货？（3）如果该批订货的数量是26000件，接受订货不需要增加专属设备，剩余生产能力也不可转作他用，是否接受该批订货？（1）接受特殊订货的相关收入=24000*320=7680000（元）接受特殊订货的相关成本=24000*单位变动成本+专属成本=24000*300+100000=7300000（元）差别利润=7680000-7300000=380000（元），可以接受。
（2）接受特殊订货的相关收入=24000*320=7680000（元）接受特殊订货的相关成本=24000*单位变动成本+专属成本+机会成本=24000*300+100000+250000=7550000（元）差别利润=7680000-7550000=130000（元），可以接受。
（3）接受特殊订货的相关收入=26000*320=8320000（元）接受特殊订货的相关成本=26000*单位变动成本+机会成本=26000*300+2000*（650-320）=8460000（元）差别利润=8320000-8460000=-140000（元），不接受。
企业经营决策
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
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按决策的性质（或所处的条件）分类
确定型决策 决策所面临的条件和因素是确定的，简单 风险型决策 对决策信息掌握不够充分，存在不可控因素 非确定型决策 所面临的条件和因素不确定，只能根据经验
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三、经营决策的分类
按决策所处的地位（或重要性）分类：
战略决策 战术决策
关系到组织的生存和发展，“做什么” (What; Why)
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
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按决策事件发生的频率分类
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时 的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量 将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产 规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万 件时，固定成本将增加8万元，单位变动成 本将下降到14.5元，求此时的盈亏平衡点产 量？此时利润额达到10万元时的产量？
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公式法
企业利润=销售收入-总成本费用
=单价×产销量-（固定成本+单位变动成本×产销量）
⑴盈亏平衡点的销售量
Q* C f P Cv
⑵盈亏平衡点的销售收入 B* PC f P Cv
⑶盈亏平衡生产能力利用率
E* Q* 100 % C f 100 %
Qc
(P Cv )Qc
⑷边际贡献=P-Cv 21
（一）确定型决策方法 1、线性规划法(图解法) 2、量本利分析法 （二）风险型决策方法 1、决策收益表法 2、决策树法 （三）不确定型决策方法
第四章_经营决策理论
明确的目标的特征：
三、经营方案的拟定
决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对 策的具体措施和主要步骤。 不同方案必须相互替代，相互排斥，而不能相互 包容。 方案的拟定可以广泛的发动群众，充分利用组织 内外的专家。
经营方案的产生过程
企业任务
环境特点
改进设想 初步方案 可行方案
风险型决策——人们对未来有一定程度认识，但 是又不能肯定的情况。
实施方案可能有几种结果，人们无法确知哪种结果会出现， 但是能够根据过去的经验估算每种结果出现的概率，据此 计算期望收益。
决策树法
决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态 下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出 决策的方法。
第三节 经营决策的评价技术
一、确定经营方向的技术 1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 2.政策指导矩阵 二、决策方案经济效果的评价技术 1.确定型评价方法（量本利分析法、盈亏平衡法） 2.风险型决策方法（决策树法） 3.非确定型评价方法
一、确定经营方向的分析方法
1.经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法） 将企业在市场上的相对竞争地位和业务增 长情况作为考虑的两个重要因素，以此将企 业的经营分为四种。
1
4
7
中
2
5
8
弱
3 吸引力强
6 吸引力中等 市场前景
9 吸引力弱
二、决策方案经济效果的评价方法 根据决策方案在未来实施的经济效果的 确定程度，可将评价方法分为确定型、风险 型和非确定型三类。 （一）确定性决策方法
确定型评价方法是用来评价人们对未来的认识比 较充分，能够比较准确地估计方案所涉及各个因素 的未来情况，从而可以比较有把握地计算各方案在 未来的经济效果，并据此作出选择的方法。
管理会计第四章
利润 5000
3000
2000
4000
-1000
10000
6000
问：应否停产丙产品？
分析如下：
如停止丙产品的产销，只生产甲、 乙两种产品，则边际贡献总额为13000 元，固定成本10000元，利润3000元。 停止丙产品产销后利润不仅没有增加， 反而减少，这是因为丙产品虽然发生 亏损，但该产品仍实现边际贡献3000 元，且无相关固定成本和机会成本， 故不应停止丙产品的产销。
因此，应选择生产B产品。
二、亏损产品是否停产或转产的决策
[例3]某企业生产甲、乙、丙三种产品，有关 资料如下：
项 目 甲产品
1000 20 12
乙产品
500 40 30 5000
丙产品
1500 12 10 3000
合计
销量（件） 单价 单位变动成本
边际贡献总额 8000
16000
固定成本总额 3000
问：企业应开发哪一种新产品？
采用差量分析法计算如下：
A与B的差量收入=1000 × 601500 × 58
= 27000
A与B的差量成本=（1000 × 50+2500） （1500 × 51+2100） = 26100 A与B的差量利润=（ 27000） （ 26100 ） = 900（元）
变动费用
固定费用 净收益
40000
30000 50000
30000
22500 37500
第四章 经营决策分析习题
第四章经营决策分析本章重点难点1、决策的特征2、相关成本的基本特征3、判断每个方案相关成本的步骤4、应用差量分析进行决策分析5、应用边际贡献分析法进行决策分析6、本量利综合分析进行决策7、特殊订单的决策8、亏损产品是否停产或亏损部门是否撤消的决策9、自制或外购的决策10、联产品是否进一步加工的决策11、有限资源利用的决策12、综合决策分析学习目的理解决策和决策分析的含义、决策的特征、分类以及决策分析的程序；深刻理解相关成本的含义以及各种相关成本和无关成本概念；理解经营决策的差量分析法、边际贡献分析法和本量利分析法；熟练掌握是否接受特殊订单、亏损产品是否停产或亏损是否撤销、零部件是自制还是外购、联产品是否进一步加工，以及合理利用有限资源安排生产等各种生产决策分析方法。
一、单项选择题1．为改变或扩大企业的生产能力时进行的决策，称为（）A．短期决策 B．长期决策 C．非确定型决策 D．基层决策2．某企业现有5000件积压的在产品，其制造成本为50000元。
如果再支出20000元再加工后出售，则这个方案中的沉落成本是（）A．8000元 B．15000元 C．20000元 D．50000元3．某企业生产车间的机器零件损坏，需要立即维修，发生修理费用2500元。
该费用在决策中属于（）A．差量成本 B．机会成本 C．可延缓成本 D．不可延缓成本4．按决策所依据的环境、条件的状况来分类，决策不包括（）A．确定性决策 B．风险性决策 C．互斥方案决策 D．不确定性决策5．企业的生产经营能力一旦形成，在短期内难以作重大改变。
属于这种经营能力成本的是（）A．约束性固定成本 B．酌量性固定成本 C．重置成本 D．沉没成本6．有关亏损产品是否停产或转产的决策分析，一般可采用的方法是（）A．差别盈利分析法 B．贡献毛益分析法 C．安全边际法 D．线性规划法7．在A、B、C三个方案中，分别取最大收益值为300、500、600。
第四章 体育经营决策(2)案例
第四章体育经营决策第二节体育经营战略决策一、体育经营战略的含义及特征1.体育经营战略的含义战略一词来源于军事学，是指对于任何一个组织的全局性或决定性的谋划。
在经济领域，战略通常是指在一个比较长的时间内，如5年、10年、50年，依据对影响经济发展的各种因素、条件的考察、评价，从关系经济发展全局的各方面出发，研究和制定经济发展所要达到的目标、所要解决的重点，所要经过的阶段以及实现上述要求而需配置的资源条件和采用的重大策略。
经营战略是经营单位的高层领导人，在正确的经营思想指导下，为了实现体育经营目标，在分析和估量外部经营环境和内部条件的基础上，从经营单位发展的全局出发，对经营单位发展中带有全局性、长期性和根本性的问题进行总体性谋划的过程。
其目的是使经营单位的经营结构、资源配置和经营目标，在可以接受的经营风险限度内，与市场经营环境所提供的各种机会取得动态的平衡，以实现经营目标的最优化。
经营战略的含义（1）企业经营战略主要明确企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所遵循的途径（方针），活动程序和资源分配的优先级。
具有导前性、主观性两个特征。
（2）企业经营战略是一种计策或计谋，是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势以及内部优势的积极反应。
（3）企业经营战略是一种模式，它体现为一系列的计划、行动。
（4）企业经营战略是一种定位，即一个企业在自身环境中所处位置，亦即企业确定自己在市场中的位置。
（5）企业经营战略是一种观念，它体现企业中人们对客观世界共有的认识方式。
2．经营战略的特征经营战略是在分析外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的、长远的谋划与对策，因此它具有如下五个基本特征。
（1）全局性。
经营战略是研究经营单位全局发展问题的谋划，不是针对某一局部的具体问题。
例如，如何根据一定时期内体育市场需求的变化，积极推出适合体育市场需要的新型体育产品；如何进一步拓展新的体育市场，开展体育经营活动等。
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第四章经营决策理解：经营决策中的相关成本与无关成本掌握：各种经营决策分析方法生产决策分析第一节决策分析概述一、决策含义决策：人们为了达到预定目标，从两个或两个以上的备选方案中通过比较分析，选择一个满意的行动方案的过程。
经济决策的选优标准：以货币衡量的经济效益的高低作为判断的尺度----利润最大化。
还需重视企业对全社会应承担的责任（社会效益）。
二、决策的分类（一）按决策时间的长短1、短期决策（经营决策）：只涉及一年以内的业务，并仅对该时期内的收支盈亏产生影响的问题而进行决策。
它一般不涉及固定资产投资。
2、长期决策（投资决策）：产生报酬的期间超过一年，并对较长期间的收支盈亏产生影响的问题所进行决策。
它一般需要投入大量资金。
（二）按决策者所掌握的信息特点1、确定性决策决策者对未来情况所掌握的信息都是肯定数据，只需比较不同方案计算结果。
2、风险型决策风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策（采用概率论方法）3、不确定型决策方法不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。
（只能用经验判断或模糊数学的方法）（三）按决策本身的不同性质1、采纳与否决策：备选待定方案只有一个。
2、互斥选择决策：在一定的决策条件下，存在着几个相互排斥的备选方案，通过调查研究和计算对比，最终选出最优方案而排斥其他方案的决策3、最优组合决策：是指有几个不同方案可以同时并举，但在其由于资源总量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组合，使综合经济效益达到最优的决策。
三、决策分析的程序一般程序（一）确定决策目标决策目标：决策分析的出发点和归结点确定决策目标：弄清这项决策究竟要解决什么问题。
决策目标应具体、明确，力求目标的数量化。
（二）收集有关信息收集信息：针对决策目标广泛收集尽可能多的、对决策目标有影响的有关资料，特别是有关预期收入和预期成本的数据，作为各种可计量因素和不可计量因素的今后决策的根据。
（三）提出备选方案提出备选方案：针对决策目标提出若干可行性的备选方案。
（四）通过定量分析对备选方案作出初步评价这是整个决策分析的关键阶段。
是把各个备选方案的可计量资料分别归类、系统排列，选择适当的专门方法，建立数学模型，对各方案的预期收入、成本进行计算和比较分析，再根据经济效益的大小对备选方案作出初步的判断和评价，确定较优方案。
（五）评估决策的执行情况和信息反馈第二节决策分析中的相关成本与无关成本一、相关成本含义相关成本是指成本的发生与特定决策方案有关的成本。
二、常见相关成本（一）增量成本：狭义：由于生产能力利用程度的不同而导致产量的不同形成的成本差异。
广义：指两个备选方案的预期成本的差异数。
（差量成本）边际成本：在生产能力相关范围内，每增加或减少一个单位产量而引起的成本变动。
（二）机会成本：选择某一方案而舍弃另一方案而丧失的可望获取的潜在利益。
（三）重置成本：指按目前的市价来计量的所耗资产的成本。
（四）可避免成本：通过管理当局的决策行动可改变其数额的成本。
如：广告费、研发费等。
（同“酌量性固定成本”）（五）专属成本：明确可归属于某种、某批或某个部门的固定成本。
如：为生产某批产品而专用的机床的折旧费、保险费。
变动成本绝大多数都是专属成本。
（六）可分成本：指联产品或半成品在进一步加工阶段中所需追加的变动成本和固定成本。
三、 无关成本无关成本是指成本的发生与特定决策方案无关的成本。
（一）沉没成本：由于过去决策所引起，并已支付过款项而发生的成本。
（二）不可避免成本：通过管理当局的决策行动不可改变数额的成本。
如：固定资产折旧费、管理人员工资等。
（同“约束性固定成本”）（三）共同成本：指那些需由几种、几批或几个有关部门共同分担的固定 （四）联合成本：指联产品或半成品在进一步加工阶段前所发生的变动成本 和固定成本成本。
如：管理人员工资 、车间照明费等。
第三节 经营决策分析方法一、 差别损益分析法差别损益分析法是指在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种决策方法。
差别损益分析表若差别损益ΔP 大于零，则A 方案优于B 方案若差别损益ΔP 等于零，则A 方案与B 方案的效益相同 若差别损益ΔP 小于零，则B 方案优于A 方案。
【例】某厂利用现有设备既可生产A 产品，也可生产B 产品，有关资料如下表，用差量分析法，确定生产哪种产品更好。
适用范围：该方法应用于各种类型的决策分析，尤其应用于不同产品的生产决策分析、零件自制或外购的决策分析、是否接受追加订货的决策分析。
二、边际贡献法（相关损益分析法）某方案的相关损益是指该方案相关收入与相关成本之差。
相关损益分析法通常也需要编制相关损益分析表。
=15×1000-10×1500=0(元) =8×1000-4×1500=2000(元) =0-2000=-2000<0 后者为优 B 产品生产,可多获利润2000元。
关损益最大，哪个方案最优。
【例】上例中，若现有生产能力为15000机器小时，生产A产品每件需15小时，B产品需要10小时，用边际贡献法确定生产哪种产品。
①用贡献毛益总额法决策：A产品贡献毛益总额=（15-8）×15000÷15=7000（元）B产品贡献毛益总额=（10-4）×15000 ÷10=9000（元）∴应选择B产品生产。
②用机器小时贡献毛益法决策：A产品单位机器小时创造的贡献毛益=（15-8）÷15=0.47（元/小时）B产品单位机器小时创造的贡献毛益=（10-4）÷10=0.6（元/小时）∴应选择B产品生产。
适用范围：贡献毛益法主要用于亏损产品是否停产和是否接受追加订货的决策分析。
三、成本无差别点法在确定成本平衡点的基础上，根据预定的业务量和成本平衡点的关系（高于或低于成本平衡点）来决定方案取舍的一种方法。
第四节生产决策分析一、特殊订单的决策特殊订单——不包括在企业正常生产范围之内的一次性的、出价比较低的订单。
基本原则：只要对出价高于单位变动成本，并能补偿由此发生的专属固定成本即可接受订单。
【例】某公司只产销一种产品，正常售价62元，月生产20000件，生产能力的设备尚有20%剩余。
现有一客户提出订购此产品3000件，但只愿出价50元。
该公司单位产品成本为55元（直接材料20元，直接人工15元，变动制造费用10元，固定制造费用10元），分析公司是否该接受该批订货。
〖分析〗按传统观念，追加订货的出价不仅低于售价（62元），而且低于单位生产成本（55元），是肯定不能接受的。
但从管理会计的角度，该企业有剩余能力20%，即可生产4000件，3000件订单未超过现有生产能力，固接受订货固定成本属无关成本，因而接受订货只需考虑变动成本。
则接受订货增加的利润：（50－45）×3000 －0=15000（元）＞0，故应该接受该批订货。
※若接受追加订货要增加专属固定成本或机会成本，则应计算剩余边际利润。
上例中若接受订货要增加一台专用设备，价值5000元，估计报废有残值1500元，此时是否该接受订货。
接受订货增加的利润：（50 －45）×3000 －5000+1500=11500（元）＞0，仍可接受订货。
二、亏损产品是否停产的决策分析基本原则：①设备能力无法转移时，若亏损产品单位边际贡献大于零，则不能停产，反之则停产。
②设备能力可以转移时，转移后创造的收益若大于原亏损产品提供的边际贡献，则应停产，否则不能停产。
【例】某企业生产甲、乙、丙三种产品，有关情况如下表，生产丙产品的设备专用性强，只能生产该产品，作出是否停产丙产品的决策分析。
〖分析〗从表上看，若不生产丙产品，该单位利润总额将达到6500元，现假设停止丙产品生产，看结果是否如此，见右表。
从表中可以看出，亏损的丙产品停产后单位利润总额不仅没有上升，反而导致企业全面亏损。
原因是：本例中丙产品虽为亏损，但仍能提供边际利润40000－26000=14000元，但它要负担固定成本16000元，故亏损了2000元，现停止丙产品生产，首先使企业损失了丙产品的边际利润14000元，同时，由丙产品负担的固定成本16000元转嫁给了本来盈利的甲、乙产品，故最终导致企业全面亏损。
所经不能停止丙产品生产。
（为什么两者利润差额是14000元，而不是16000元）上例也可用差量分析法作出分析：差量收入=（60000+100000+40000）－（60000+100000）=40000（元）差量成本=（32000+57500+26000）－（32000+57500）=26000（元）差量损益=40000－26000=14000（元）＞0，选择前者，即不应停产。
三、亏损产品是否转产的决策分析【例】上例中，若丙产品停产后可用来生产丁产品，丁产品售价为25元，单位变动成本12元，空出来的生产能力每月可生产丁产品1500件，但需要增加一辅助设备，每月折旧4000元。
试分析是否停产丙产品。
〖分析〗生产丙产品的边际贡献=40000-26000=14000（元）改产丁产品的边际贡献=（25-12）×1500=19500（元）生产丁产品剩余边际贡献=19500-4000-14000=1500（元）即生产丁产品比继续生产丙可多获利润1500元。
［丁产品实际利润：(25-12)×1500-(16000+4000)=－500元，即少亏损1500元］四、零件自制还是外购的决策分析——不涉及收入（一）零件总量已知，差量分析法或贡献毛益法分析【例】某公司需要一种零件，过去全部自制，全年需要量6400个，现有一供应商愿提供该零件，售价每个25元，公司近一年自制该零件的成本资料如下表，要求：①若公司停产该产品，有关设备别无他用，问零件是自制还是外购。
②若公司停产该产品，有关设备可生产另一新产品，每年可提供边际贡献15800元，问此时零件是自制还是外购。
〖分析〗①因为设备除自制零件外，别无他用，无机会成本。
则：外购成本=6400×25=160000（元）自制成本=(9+7+4+3）×6400=147200（元） ∴零件自制为宜（可节约成本12800元）②若自制，15800元边际贡献则形成自制零件的机会成本。
则：外购成本=160000（元）；自制成本=147200+15800=163000（元） ∴零件外购为宜（可节约成本3000元）。
（二）若零件总量未知，只能用成本平衡点法在确定成本平衡点的基础上，根据预定的业务量和成本平衡点的关系（高于或低于成本平衡点）来决定方案取舍的一种方法。