第四章 经营决策

第四章经营决策理解：经营决策中的相关成本与无关成本掌握：各种经营决策分析方法生产决策分析第一节决策分析概述一、决策含义决策：人们为了达到预定目标，从两个或两个以上的备选方案中通过比较分析，选择一个满意的行动方案的过程。

经济决策的选优标准：以货币衡量的经济效益的高低作为判断的尺度----利润最大化。

还需重视企业对全社会应承担的责任（社会效益）。

二、决策的分类（一）按决策时间的长短1、短期决策（经营决策）：只涉及一年以内的业务，并仅对该时期内的收支盈亏产生影响的问题而进行决策。

它一般不涉及固定资产投资。

2、长期决策（投资决策）：产生报酬的期间超过一年，并对较长期间的收支盈亏产生影响的问题所进行决策。

它一般需要投入大量资金。

（二）按决策者所掌握的信息特点1、确定性决策决策者对未来情况所掌握的信息都是肯定数据，只需比较不同方案计算结果。

2、风险型决策风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策（采用概率论方法）3、不确定型决策方法不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。

（只能用经验判断或模糊数学的方法）（三）按决策本身的不同性质1、采纳与否决策：备选待定方案只有一个。

2、互斥选择决策：在一定的决策条件下，存在着几个相互排斥的备选方案，通过调查研究和计算对比，最终选出最优方案而排斥其他方案的决策3、最优组合决策：是指有几个不同方案可以同时并举，但在其由于资源总量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组合，使综合经济效益达到最优的决策。

三、决策分析的程序一般程序（一）确定决策目标决策目标：决策分析的出发点和归结点确定决策目标：弄清这项决策究竟要解决什么问题。

决策目标应具体、明确，力求目标的数量化。

（二）收集有关信息收集信息：针对决策目标广泛收集尽可能多的、对决策目标有影响的有关资料，特别是有关预期收入和预期成本的数据，作为各种可计量因素和不可计量因素的今后决策的根据。

（三）提出备选方案提出备选方案：针对决策目标提出若干可行性的备选方案。

（四）通过定量分析对备选方案作出初步评价这是整个决策分析的关键阶段。

是把各个备选方案的可计量资料分别归类、系统排列，选择适当的专门方法，建立数学模型，对各方案的预期收入、成本进行计算和比较分析，再根据经济效益的大小对备选方案作出初步的判断和评价，确定较优方案。

（五）评估决策的执行情况和信息反馈第二节决策分析中的相关成本与无关成本一、相关成本含义相关成本是指成本的发生与特定决策方案有关的成本。

二、常见相关成本（一）增量成本：狭义：由于生产能力利用程度的不同而导致产量的不同形成的成本差异。

广义：指两个备选方案的预期成本的差异数。

（差量成本）边际成本：在生产能力相关范围内，每增加或减少一个单位产量而引起的成本变动。

（二）机会成本：选择某一方案而舍弃另一方案而丧失的可望获取的潜在利益。

（三）重置成本：指按目前的市价来计量的所耗资产的成本。

（四）可避免成本：通过管理当局的决策行动可改变其数额的成本。

如：广告费、研发费等。

（同“酌量性固定成本”）（五）专属成本：明确可归属于某种、某批或某个部门的固定成本。

如：为生产某批产品而专用的机床的折旧费、保险费。

变动成本绝大多数都是专属成本。

（六）可分成本：指联产品或半成品在进一步加工阶段中所需追加的变动成本和固定成本。

三、 无关成本无关成本是指成本的发生与特定决策方案无关的成本。

（一）沉没成本：由于过去决策所引起，并已支付过款项而发生的成本。

（二）不可避免成本：通过管理当局的决策行动不可改变数额的成本。

如：固定资产折旧费、管理人员工资等。

（同“约束性固定成本”）（三）共同成本：指那些需由几种、几批或几个有关部门共同分担的固定 （四）联合成本：指联产品或半成品在进一步加工阶段前所发生的变动成本 和固定成本成本。

如：管理人员工资 、车间照明费等。

第三节 经营决策分析方法一、 差别损益分析法差别损益分析法是指在进行两个相互排斥方案的决策时，以差别损益指标作为评价方案取舍标准的一种决策方法。

差别损益分析表若差别损益ΔP 大于零，则A 方案优于B 方案若差别损益ΔP 等于零，则A 方案与B 方案的效益相同 若差别损益ΔP 小于零，则B 方案优于A 方案。

【例】某厂利用现有设备既可生产A 产品，也可生产B 产品，有关资料如下表，用差量分析法，确定生产哪种产品更好。

适用范围：该方法应用于各种类型的决策分析，尤其应用于不同产品的生产决策分析、零件自制或外购的决策分析、是否接受追加订货的决策分析。

二、边际贡献法（相关损益分析法）某方案的相关损益是指该方案相关收入与相关成本之差。

相关损益分析法通常也需要编制相关损益分析表。

=15×1000-10×1500=0(元) =8×1000-4×1500=2000(元) =0-2000=-2000<0 后者为优 B 产品生产,可多获利润2000元。

关损益最大，哪个方案最优。

【例】上例中，若现有生产能力为15000机器小时，生产A产品每件需15小时，B产品需要10小时，用边际贡献法确定生产哪种产品。

①用贡献毛益总额法决策：A产品贡献毛益总额=（15-8）×15000÷15=7000（元）B产品贡献毛益总额=（10-4）×15000 ÷10=9000（元）∴应选择B产品生产。

②用机器小时贡献毛益法决策：A产品单位机器小时创造的贡献毛益=（15-8）÷15=0.47（元/小时）B产品单位机器小时创造的贡献毛益=（10-4）÷10=0.6（元/小时）∴应选择B产品生产。

适用范围：贡献毛益法主要用于亏损产品是否停产和是否接受追加订货的决策分析。

三、成本无差别点法在确定成本平衡点的基础上，根据预定的业务量和成本平衡点的关系（高于或低于成本平衡点）来决定方案取舍的一种方法。

第四节生产决策分析一、特殊订单的决策特殊订单——不包括在企业正常生产范围之内的一次性的、出价比较低的订单。

基本原则：只要对出价高于单位变动成本，并能补偿由此发生的专属固定成本即可接受订单。

【例】某公司只产销一种产品，正常售价62元，月生产20000件，生产能力的设备尚有20%剩余。

现有一客户提出订购此产品3000件，但只愿出价50元。

该公司单位产品成本为55元（直接材料20元，直接人工15元，变动制造费用10元，固定制造费用10元），分析公司是否该接受该批订货。

〖分析〗按传统观念，追加订货的出价不仅低于售价（62元），而且低于单位生产成本（55元），是肯定不能接受的。

但从管理会计的角度，该企业有剩余能力20%，即可生产4000件，3000件订单未超过现有生产能力，固接受订货固定成本属无关成本，因而接受订货只需考虑变动成本。

则接受订货增加的利润：（50－45）×3000 －0=15000（元）＞0，故应该接受该批订货。

※若接受追加订货要增加专属固定成本或机会成本，则应计算剩余边际利润。

上例中若接受订货要增加一台专用设备，价值5000元，估计报废有残值1500元，此时是否该接受订货。

接受订货增加的利润：（50 －45）×3000 －5000+1500=11500（元）＞0，仍可接受订货。

二、亏损产品是否停产的决策分析基本原则：①设备能力无法转移时，若亏损产品单位边际贡献大于零，则不能停产，反之则停产。

②设备能力可以转移时，转移后创造的收益若大于原亏损产品提供的边际贡献，则应停产，否则不能停产。

【例】某企业生产甲、乙、丙三种产品，有关情况如下表，生产丙产品的设备专用性强，只能生产该产品，作出是否停产丙产品的决策分析。

〖分析〗从表上看，若不生产丙产品，该单位利润总额将达到6500元，现假设停止丙产品生产，看结果是否如此，见右表。

从表中可以看出，亏损的丙产品停产后单位利润总额不仅没有上升，反而导致企业全面亏损。

原因是：本例中丙产品虽为亏损，但仍能提供边际利润40000－26000=14000元，但它要负担固定成本16000元，故亏损了2000元，现停止丙产品生产，首先使企业损失了丙产品的边际利润14000元，同时，由丙产品负担的固定成本16000元转嫁给了本来盈利的甲、乙产品，故最终导致企业全面亏损。

所经不能停止丙产品生产。

（为什么两者利润差额是14000元，而不是16000元）上例也可用差量分析法作出分析：差量收入=（60000+100000+40000）－（60000+100000）=40000（元）差量成本=（32000+57500+26000）－（32000+57500）=26000（元）差量损益=40000－26000=14000（元）＞0，选择前者，即不应停产。

三、亏损产品是否转产的决策分析【例】上例中，若丙产品停产后可用来生产丁产品，丁产品售价为25元，单位变动成本12元，空出来的生产能力每月可生产丁产品1500件，但需要增加一辅助设备，每月折旧4000元。

试分析是否停产丙产品。

〖分析〗生产丙产品的边际贡献=40000-26000=14000（元）改产丁产品的边际贡献=（25-12）×1500=19500（元）生产丁产品剩余边际贡献=19500-4000-14000=1500（元）即生产丁产品比继续生产丙可多获利润1500元。

［丁产品实际利润：(25-12)×1500-(16000+4000)=－500元，即少亏损1500元］四、零件自制还是外购的决策分析——不涉及收入（一）零件总量已知，差量分析法或贡献毛益法分析【例】某公司需要一种零件，过去全部自制，全年需要量6400个，现有一供应商愿提供该零件，售价每个25元，公司近一年自制该零件的成本资料如下表，要求：①若公司停产该产品，有关设备别无他用，问零件是自制还是外购。

②若公司停产该产品，有关设备可生产另一新产品，每年可提供边际贡献15800元，问此时零件是自制还是外购。

〖分析〗①因为设备除自制零件外，别无他用，无机会成本。

则：外购成本=6400×25=160000（元）自制成本=(9+7+4+3）×6400=147200（元） ∴零件自制为宜（可节约成本12800元）②若自制，15800元边际贡献则形成自制零件的机会成本。

则：外购成本=160000（元）；自制成本=147200+15800=163000（元） ∴零件外购为宜（可节约成本3000元）。

（二）若零件总量未知，只能用成本平衡点法在确定成本平衡点的基础上，根据预定的业务量和成本平衡点的关系（高于或低于成本平衡点）来决定方案取舍的一种方法。